77. Элементы стратегического планирования (миссия организации, общие цели и задачи организации, стратегии организации, программы и проекты)

Система стратегического планирования включает следующие элементы:

1) генеральную цель или миссию организации;

2) общие цели организации;

3) задачи организации;

4) стратегии развития организации;

5) программы и проекты.

Генеральная цель организации

Она характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель - значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?».

Для того, чтобы организация выжила и процветала, ей полезно и необходимо сознательно выбрать и постоянно пересматривать свою генеральную цель. Это справедливо и для государственных и для частных организаций. Определить «свое дело» важно уже потому, что это определение лежит в основе множества решений, затрагивающих будущее организации.

Стержнем генеральной цели должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы потребителей, а на потребности, так как покупатели - категория не постоянная.

Цели организации

Как только определена генеральная цель организации, можно выбирать подцели и общие задачи. Общие цели могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер в противоположность конкретным, имеющим качественную меру, задачам. Например, среди объявленных целей организации могут фигурировать:

4) получение прибыли на вложенный капитал - ПВК (рентабельности собственного капитала) не менее 17,5% (основная цель);

5) использование как можно меньше работников как можно более высокой квалификации, необходимых для достижения основной цели, и обеспечение возможности их роста и более полного использования своих способностей;

6) признание организации динамичной, ответственной, хорошо управляемой, ориентированной на получение прибыли, функционирующей в интересной и важной сфере деятельности; способной успешно справиться с экономическими и социальными проблемами будущего, осознающей общественные интересы.

Цели могут звучать на первый взгляд достаточно тривиально, но должны содержать важную информацию о самой организации.

Задачи организации

Задачи - это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретнее и имеют количественную определенность. Упор должен быть сделан на оценке результата, полученного при достижении поставленной цели.

Задачи организации часто связаны с определенными программами и проектами, которые служат инструментами для достижения более широких целей.

Стратегия организации

Стратегия - это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей.

Программы и проекты

Программа - это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией при реализации своих стратегий и целей. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием организации, инвестированием или ликвидированием.

Разработанные программы будут осуществляться на основе конкретных проектов (определенные работы, направленные на решение конкретных задач и предполагающие расходование определенных ресурсов). Совокупность программ организации включает широкий круг работ и функций. Например, в качестве программ могут применяться следующие программы:

- определение запасов и их снижение;

- определение дебиторской задолженности и её снижение;

- совершенствование календарного планирования;

- расширение распределительной сети;

- увеличение мощностей обслуживающих подразделений;

- обслуживание основных покупателей;

- подготовка агентов по сбыту;

- разработка новой продукции;

- совершенствование выпускаемой продукции.

78. Конкурентные стратегии бизнеса (базовые стратеги М. Портера, стратегия «продукт-рынок», стратегия «SWOT», стратегия жизненного цикла, стратегии роста, наступательные и оборонительные стратегии)

Целью выбора оптимальной конкурентной стратегии является не увеличение объемов продаж как таковых, а определение наиболее конкурентоспособных из производимых товаров. Каждая организация должна уметь рационально анализировать ассортимент производимых ее товаров, чтобы адекватно оценивать ситуацию по поводу конкретного из них. Для проведения подобного анализа может быть использован метод, разработанный Бостонской консультационной группой, и состоящий в использовании бостонской матрицы. С помощью этой матрицы отражаются объемы продаж каждого из товаров организации, данные о темпах роста этих продаж и данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, крупнейшим из конкурентов организации. Все товары, производимые организацией, делятся на четыре группы:

1) товары с особенно высокими темпами роста продаж и достаточно прибыльные для организации («звезды»);

2) товары, продаваемые с низкими темпами роста, вполне конкурентоспособные и приносящие высокую прибыль («дойные коровы»);

3) товары с более высоким ростом объемов продаж, чем в среднем на рынке, но требующие значительных инвестиций («знаки вопроса»);

4) товары с медленным по сравнению со средним на рынке ростом объемов продаж, с низкими темпами роста и прибыли и значительными потребностями в инвестициях («собаки»).

Базовые стратегии М. Портера

В основе базовых стратегий М. Портера заложена модель пяти сил конкуренции, с помощью которых определяется уровень прибыли в отрасли:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

3) возможности покупателей;

4) возможности поставщиков;

5) конкуренция между организациями, уже укрепившимся на рынке.

Предлагаемые М. Портером общие стратегии исходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. М. Портер выделяет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Организация, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор. Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижение издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, организация должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что организация сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Стратегия «продукт-рынок»

Схематическое представление о концепции базисной стратегии «продукт-рынок» дает матрица, известная под названием «продукция/рыночная определенность». Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи конкретной продукции на конкретном рынке. Описываемую матрицу можно представить в виде схемы, которая наполняется потом нужным содержанием.

Данная схема ориентирована на хозяйственную деятельность организации, однако ее легко можно приспособить и для любой другой сферы, не связанной с выпуском продукции в привычном понимании и/или рынками ее сбыта (например, для торговых организаций, туристических фирм, страховых организаций).

A означает направленность стратегии на существующие продукты и рынки, т.е. стратегию «улучшай то, что мы уже делаем»; B означает, что стратегия сосредоточена на создании новых рынков для уже выпускаемых продуктов; C - на разработке новых продуктов для уже имеющихся рынков; D ведет к инновациям наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов и новых рынков для них, поэтому она наиболее рискованна.

Общая стратегия может быть той или иной комбинацией из перечисленных стратегических элементов, учитывающей относительную значимость и последствия каждой. Она может выглядеть, например, следующим образом:

1) прежде всего, внимание сосредотачивается на существующих продуктах и рынках с целью краткосрочного повышения прибыли на вложенный капитал (ПВК) или рентабельности собственного капитала, сохранения дивидендов и устойчивости положения организации;

2) затем на передний план выступает реализация существующих продуктов на новых рынках (в частности зарубежных), при условии положительного воздействия на положение организации;

3) затем внимание переключается на расширение номенклатуры продукции для повышения ПВК и дивидендов, при условии улучшающегося положения организации.

Подобная стратегия является комбинацией трех стратегических альтернатив A B и C. Их приоритеты в общем виде задаются с помощью слов «прежде всего» и «затем», на основе которых выстраивается их последовательность 7.

Стратегия «SWOT»

Оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunities, угрозы - threats). На основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построить матрицу «SWOT». При выборе стратегии развития организации необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей (т.е. сильных и слабых сторон организации) условиям внешней окружающей среде. Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное использование имеющихся у организации конкурентных преимуществ, использование рыночных возможностей и избежании угроз.

К сильным сторонам организации следует отнести:

– навыки или опыт;

– квалифицированные кадры;

– ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);

– значительную долю в рынке;

– ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация организации, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила);

– конкурентные возможности (обширная сеть диспетчеров, наложенные связи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet);

– ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые изделия, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение, передовая система управления поставками материальных ресурсов, программное обеспечение для электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребителями, компьютеризированная система управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet).

К слабым сторонам организации относятся:

– устаревшие производственные мощности;

– неустойчивое финансовое положение;

– слабый менеджмент, низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами;

– низкая прибыльность;

– недостаточный ассортимент;

– слабый имидж, неважная репутация;

– низкий уровень загрузки производственных мощностей;

– отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции;

– слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров.

В качестве внешних возможностей организации можно назвать:

– обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;

– вертикальную интеграцию (вперед и назад);

– снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;

– новые возможности завоевания доли рынка конкурентов;

– возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;

– приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями организаций;

– возможность распространения торговой марки организации на новые географические рынки.

К внешним угрозам организации следует отнести:

– угрозу выхода на рынок новых конкурентов;

– рост продаж товаров заменителей;

– ужесточение конкуренции между действующими на рынке организациями, ведущее к снижению прибыли;

– замедление роста рынка;

– технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары;

– снижение спроса на товары организации из-за изменения потребностей и вкусов покупателей;

– неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатывается матрица «SWOT», призванная выявить связи между четырьмя частями списка. Матрица «SWOT» состоит из четырех полей: поле СИВ (сильные стороны и возможности), поле СЛВ (слабые стороны и возможности), поле СИУ (сильные стороны и угрозы), поле СЛУ (слабые стороны и угрозы). В каждом из перечисленных полей выделяются парные зависимости, на основе которых и выбираются стратегии развития организации. Матрица «SWOT» приведена на рисунке 5 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости) 3.

Стратегия жизненного цикла.

В процессе доработки стратегии следует учитывать одну из временных характеристик - жизненный цикл.

Понятие жизненного цикла, применимое к любому продукту, любой системе, означает просто признание динамизма продуктов и систем, отражающегося в динамике прибылей, составе ресурсов, затрачиваемых на разных стадиях разработки и готовности продукта или программы.

Стратегия жизненного цикла. По отношению к продуктам идею общей стратегии жизненного цикла иллюстрирует рисунок 6, на котором отражены потоки выручки от продаж от трех продуктов за восьмилетний период. Предполагается, что продукт B начнет приносить прибыль в 1997 г. и войдет в фазу спада после 2000 г. Продукт A уже находится в фазе длительного спада. Продукт C должен, согласно текущим планам, быть введен в 1999 г.

Совокупная выручка от продаж (верхняя кривая на графике) проходит небольшой спад в 2001 г. при данной стратегии жизненного цикла. Если это не согласуется с целями организации - а это вполне возможно, когда целью является постоянный рост выручки, - разработка продукта C может быть ускорена. В противном случае следовало бы предусмотреть введение к 2000 г. еще одного нового продукта.

Рассмотренный случай показывает, что жизненный цикл может планироваться для многих продуктов (например, на многопродуктовом предприятии).

Стратегии роста

Организация может расти двумя способами за счет внутреннего и внешнего роста. Внутренний рост осуществляется благодаря успешному развитию организации. Внешний рост происходит на основе приобретения других организаций.

Стратегии слияния и поглощения. Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку связаны с отношениями собственности, которые являются более надежными, чем отношения партнерства.Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт). Слияние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, организации укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, у них появляются возможности для значительного снижения издержек.

Стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности организации в данной отрасли. Организации могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция «назад») или к конечному потребителю товара (интеграция «вперед»). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: интеграция создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает организации, действующие в этих звеньях. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не будет оправдана ни стратегически, ни финансово.

Стратегии диверсификации. Существует два типа диверсификации. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций). Второй тип диверсификации связан с ожидаемыми результатами: организация может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау). Таким образом, можно выделить четыре логических обоснования диверсификации (табл. 5).

Таблица 5 Логическое обоснование диверсификации

Тип цели	Ожидаемый результат
	когерентность	экономическая эффективность
Наступательная	Расширение	Развертывание
Оборонительная	Смена деятельности	Перегруппировка

Расширение предполагает укрепление вида деятельности организации (наступление) и одновременно извлечение максимальной выгоды из ноу-хау (когерентность).

Смена деятельности или замена бизнеса, находящегося в стадии спада (оборонительная цель) должна происходить с сохранением высококвалифицированного персонала (когерентность).

Развертывание отражает наступательную стратегию, направленную на повышение экономической эффективности.

Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск новых возможностей роста.

79. Сезонность в туризме и факторы, на нее влияющие

Для туристского рынка и связанной с ним туристской индустрии характерны значительные сезонные колебания спроса на туристские продукты. Сезонность -- явление сложное и по своим последствиям противоречивое. Появление на рынке турпродуктов обуславливает пик сезонных колебаний продажи и цен в летний период. Ему соответствует и сезонный подъем спроса. По степени интенсивности туристских поездок различают четыре сезона туристской деятельности: сезон пик -- период, наиболее благоприятный для организации рекреационной деятельности людей, характеризующийся максимальной плотностью туристов и наиболее комфортными условиями для рекреации; сезон высокий -- период наибольшей деловой активности на туристском рынке, время действия наиболее высоких тарифов на туристский продукт и услуги; сезон низкий -- период снижения деловой активности на туристском рынке, для которого характерны самые низкие цены на туристский продукт и услуги; сезон «мертвый» -- максимально неблагоприятный период для организации рекреационной деятельности. Сезонность в туризме налагает отпечаток на спрос и производство, оказывает значительное влияние на рентабельность всех туристских предприятий, а также других производств, ориентированных на обслуживание туристов. Особенно это сказывается на предприятиях с высокой трудоемкостью и капиталоемкостью, а также на сфере услуг. Сезонный спад вызывает временное высвобождение рабочей силы. Влияет он и на распределение издержек производства, что тесно связано с политикой цен на товары и услуги для туристов и т. д.Под сезонностью понимается устойчивая закономерность внутригодовой динамики того или иного явления, которая проявляется во внутригодовых повышениях (понижениях) уровней того или иного показателя на протяжении ряда лет. Сезонность определяется целым рядом факторов. Факторы сезонных колебаний в литературе подразделяются на первичные и вторичные. К первичным факторам сезонных колебаний относятся факторы, формирующиеся под воздействием природно-климатических условий, количества и качества специфических благ для развития спортивного, оздоровительного, познавательного и других видов туризма. Природно-географические условия являются определяющими в выборе туристами того или иного района для посещения. К вторичным факторам сезонных колебаний относятся: экономические -- структура потребления товаров и услуг, формирование платежеспособности спроса посредством предложения; демографические -- дифференцированный спрос по половозрастному составу и другим признакам; психологические -- традиции, мода, подражание; материально-технические -- развитие сети размещения, питания, транспорта, культурно-оздоровительного обслуживания; технологические -- комплексный подход в предоставлении качественных услуг;

политическая обстановка и международное окружение. Объем реализованных услуг туризма имеет явно выраженный сезонный характер, который обусловлен многими факторами (временем года, периодом отпуска, каникулами и т. п.). Поэтому в процессе анализа и планирования объема реализованных услуг туристского предприятия необходимо учитывать закономерность отклонений показателей отдельных месяцев от среднегодовых показателей. В этих целях проводится статистическое изучение сезонных колебаний. При анализе объема выполняемых работ (оказываемых услуг) определенных для тур фирм, рассчитывается коэф-т сезонности, который определяется по формуле:



У1 -средний уровень объема реализованных услуг отдельного месяца, у.е.;

у -среднемесячный объем реализованных услуг за расчетный период, у.е.

Для расчета коэф-та сезонности исп-ся помесячные данные за 3 года. О_i- объем оказанных услуг за 3 года (помесячном разрезе). У_1- среднемесячный объем по каждому месяцу.

80. Показатели оперативной деятельности гостиничного предприятия

Эксплуатационная программа гостиницы - это предоставленный гостиницей объем услуг в натуральном и стоимостном выражении. Для номерного фонда эксплуатационная программа в натуральном выражении - это количество место - дней проживания. В процессе составления эксплуатационной программы определяются основные показатели деятельности гостиниц, которые позволяют дать реальную оценку возможностям номерного фонда:1. Единовременная вместимость, определяется путем умножения количества номеров каждой категории на количество мест в каждом номере.2. Общее годовое количество место - дней в гостинице определяется умножением показателя единовременной вместимости на число календарных дней в году. Полученный показатель характеризует максимальную пропускную способность гостиничных мест.3. Поскольку на практике максимальная загрузка невозможна, в связи с возникновением простоев на капитальный ремонт и реконструкцию, то рассчитывается фактическая пропускная способность с учетом простоев. Так число место - дней простоев номеров, вследствие проведения капремонта, определяется умножением вместимости номеров, которые нуждаются в капремонте на среднюю продолжительность проведения таких робот. Так как нет нормативов ремонтных работ, то число простоев определяется делением часов нужных на проведение таких работ на среднюю продолжительность смены и умножением на численность работников. В результате фактическая пропускная способность гостиницы определяется как разность между максимальной пропускной способностью и количеством место - дней капремонта.4. Коэффициент использования пропускной способности определяется путем деления фактической пропускной способности на максимальную пропускную способность.5. Среднее время проживания определяется путем деления числа оплаченных место - дней на число гостей.6. Коэффициент использования номерного фонда определяется путем деления числа оплаченных места - дней на фактическую пропускную способность.7. Средняя стоимость гостиничного места определяется путем деления выручки на число оплаченных место-дней. На показатель эксплуатационной программы гостиницы влияют следующие факторы:· разрядность;· количество мест и номеров;· структура номерного фонда;· структура туристов;· продолжительность проживания;· сроки проведения ремонта. Ряд оперативных показателей деятельности гостиницы целесообразно рассчитывать не исходя из числа место - дней, а на основе количества номеров:1. Коэффициент заполняемости номерного фонда определяется путем деления общего числа занятых номеров на общее количество номеров. В случае расчета коэффициента за месяц числитель дроби умножается на количество дней занятых, а знаменатель на количество всех номеров гостиницы.2. Коэффициент занятости гостиничных мест определяется путем деления числа занятых мест на число свободных мест.3. Среднее количество туристов приходящихся на один проданный номер определяется путем деления общего числа туристов на количество проданных номеров.

Мп * t + Mк * tМпл = Т ,

где Мп и Мк число мест на начало и конец планируемого периода соответственно; Т - количество месяцев в планируемом периоде; t - период наличия соответствующих мест. Пропускная способность в планируемом периоде определяется путем умножения среднего количества мест в планируемом периоде на длительность планируемого периода.

81. Эксплуатационная программа гостиницы (отеля)

Эксплуатационная программа гостиницы -- предоставляемый гостиницей объем услуг в натуральном и стоимостном выражении. Для номерного фонда гостиницы эксплуатационная программа в натуральном выражении -- количество место-дней для проживания. От объема услуг зависят многие экономические показатели деятельности гостиниц, такие как выручка, себестоимость, платежеспособность, финансовая устойчивость и др.

В процессе составления эксплуатационной программы определяются основные показатели деятельности гостиниц, которые позволяют дать реальную оценку возможностям номерного фонда:

1.ЕВМ - Единовременная вместимость, определяется путем умножения количества номеров каждой категории на количество мест в каждом номере, характеризует количество гост. мест

2.МПС - Максимальная пропускная способность - рассчитывается умножением показателя ЕВ на число календарных суток года. Полученное количество место-суток характеризует пропускную способность гостиницы при 100% использовании всех гостиничных мест за период (обычно год). На практике 100% использование невозможно в связи с ремонтом, реконструкцией отд. номеров (но при этом норматив простоя номеров отсутствует).

3. ВПС - возможная пропускная способность определяется как разность между МПС и количеством место-суток пребывания номеров в капитальном, текущем ремонте, реконструкции и в связи с другими объективными причинами. Этот показатель характеризует число место-суток, которые могут быть проданы в течение этого периода времени.

4. Коэффициент использования максимальной пропускной способности определяется путем деления фактической пропускной способности на максимальную пропускную способность - возможная пропускная способность.

5. Среднее время проживания определяется путем деления числа оплаченных место - дней на число гостей.

6. Коэффициент использования номерного фонда определяется путем деления числа оплаченных место - суток на возможную пропускную способность.

7. Средняя стоимость гостиничного места определяется путем деления выручки от номерного фонда на число оплаченных место - суток.

На показатель эксплуатационной программы гостиницы влияют следующие факторы:

разрядность; количество мест и номеров; структура номерного фонда; структура туристов;

продолжительность проживания; сроки проведения ремонта.

82. Понятие бюджета и его виды. Главный бюджет туристского предприятия на финансовый год

Бюджет - это план развития организации или отдельны ее подразделений.

Текущей задачей любой коммерческой организации является наработка прибыли. Разработка бюджетов способствует тому, что издержки на единицу объема продаж минимизируются. При этом прибыль от реализации будет достигать максимальной величины. По срокам бюджеты делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет разрабатывается на период до 1 года и наилучшим образом подходит для случаев быстрых изменений (квартал, полгода, год). Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах.

Среднесрочный бюджет разрабатывается на период от 1 до 3 лет. Он призван отразить текущую ситуацию и планы организации по достижению долгосрочных целей.

Долгосрочный бюджет охватывает период от 3 лет и более. Его можно детализировать с помощью краткосрочных бюджетов.

В качестве целей бюджетов могут выступать: 1) максимизация прибыли на инвестированный капитал. Инвестированная капитал - сумма собственного и заемного капитала.;2) увеличение объема производства; 3) генерирование значительного денежного потока

CF = Чист. Приб. + АО

При разработке бюджетов к ним предъявляются следующие требования:

1) бюджеты д.б. структурированными, ясными и подробными

2) цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций развития организации, желаемого темпа роста организации, ограничений по имеющимся в распоряжении организации экономическим ресурсам. Экономических факторов, действующих на основе бизнес-среды.

3) подготовка, анализ и утверждение бюджета должно представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от политического давления и построенный на информации, скоординированной между подразделениями организации.

4) Цифры бюджета не д.б. как слишком жесткими (это привело бы к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала), так и не слишком мягкими, то есть неоправданно заниженными (это привело бы к потере и недоиспользованию экономических ресурсов)

5) бюджет точен настолько, насколько точны его цифры. Бюджет должен устраивать исполнителей с точки зрения выполнимости.

Статичный и гибкий бюджет.

Цифры статичного бюджета соответствуют нормальному уровню производительности. Этот бюджет наиболее эффективен для стабильной деятельности организации и ее отдельных подразделений, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема.

Гибкий бюджет разрабатывается для тех организаций и их подразделений, деятельность которых зависит от объема выпуска продукции или оказываемых услуг. При разработке гибкого бюджета обязательно деление издержек на постоянные и переменные. Гибкий бюджет дает более точные результаты по сравнению со статичным бюджетом, при этом объемы выпуска продукции (оказания услуг, должны отражаться в натуральных единицах измерения, издержки должны быть распределены на постоянные и переменные и д.б. рассчитан бюджет на единицу производимой продукции или оказываемых услуг (на основе разработанной калькуляции затрат)

Финансовый бюджет туристского предприятия

Финансовый бюджет туристского предприятия - это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников денежных средств и планируемые направления их использования. Состоит финансовый бюджет из 4-х основных бюджетов.

1. БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Данный бюджет отражает количество денежных средств, которые туристское предприятие намеревается тратить на приобретение дополнительных основных фондов в течение планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходимых для выполнения оперативных планов.

Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (включая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов). Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического и морального износа оборудования и других внеоборотных активов. Кроме того, увеличение производственных мощностей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию туристского предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).

Различные варианты финансирования, рассматриваемые в бюджете капитальных затрат, должны приниматься в расчет при составлении элементов (бюджетов) операционного бюджета. Например, ожидаемая величина амортизации нового туристского оборудования, приобретенного туристским предприятием, например, гостиницей или рестораном, в текущем году, должна учитываться при составлении бюджета накладных расходов и текущих затрат. Кроме того, способ финансирования капитальных затрат отразится на смете денежных расходов

2. БЮДЖЕТ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Данный бюджет сводит воедино планируемые оценки доходов и расходов на бюджетный период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких показателей, как:

* объем туристской реализации;

* себестоимость реализованной туристской продукции (турист
ских услуг);

* себестоимость коммерческих и управленческих расходов;

* себестоимость расходов финансового характера (проценты к
выплате по ссудам и займам);

* величина налогов к уплате и т.д.

Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Таким образом, бюджет отчета о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех операций туристского предприятия и тем самым позволяет финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годовой бюджет прибылей.

3.БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Данный бюджет представляет собой план денежных поступлений и платежей, рассчитанный на будущий временной период. При расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода затем сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек, либо недостаток денежных средств.

Бюджет движения денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо по денежным средствам и финансовое положение туристского предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств, проанализированы эффективность использования средств и перспективный уровень платежеспособности туристского предприятия.

4. БЮДЖЕТНЫЙ БАЛАНС (БЮДЖЕТНЫЙ БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС) Этот бюджет - завершающий шаг в процессе подготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризует изменения в финансовом и имущественном положении туристского предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы (отдела или департамента) любого туристского предприятия. Эта отчетность может использоваться в таких целях, как:

* ориентир для контроля текущей деятельности;

* при прогнозировании степени удовлетворительной структуры

83 Методы проведения анализа. Количественные и качественные методы экономического анализа

Метод анализа -- это способ исследования процессов функцию рисования и закономерностей изменения какого-либо явления. В практике хозяйственного руководства наиболее широко используются следующие методы анализа: сравнительный, по отклонению показателей, динамический, факторный, расчленения, балансовый, подстановок и др.

Качественные {неформализованные) методы основаны на описании причин и условий хозяйственной деятельности на логическом уровне. Они применяются тогда, когда объект изучения либо слишком простой, либо настолько сложный, что учесть все взаимосвязи не представляется возможным. Неформализованные методы используются в основном при прогнозировании состояния объекта в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии информации о возможных путях развития событий.

Качество результатов анализа при использовании неформализованных методов определяется: широтой охвата изучаемых явлений; уровнем аналитического обобщения известных данных; степенью учета перспектив развития явлений и процессов.

Применение неформализованных методов характеризуется определенным субъективизмом, большое значение имеют интуиция, знания и опыт специалиста по экономическому анализу.

К качественным методам экономического анализа можно отнести метод сравнений, экспертный метод, метод уровневого прогнозирования, метод последовательного принятия решений, метод интервью, сценариев, а также методы коллективной генерации идей (мозгового штурма) и др.

Примером использования качественных методов экономического анализа может служить классификация возможных рисков осуществления конкретного инвестиционного проекта. Классификация рисков построена на основе логического осмысления возможных ситуаций, связанных с риском, методов их предотвращения и влияния на ожидаемую прибыль

Количественные методы - это такие методы, в основе которых лежат достаточно строгие формализованные зависимости, т.е. взаимосвязь анализируемых показателей и определяющих их факторов выражается с помощью формул. К таким методам относятся методы математического моделирования, экономико-статистические методы, индексный метод, метод цепных подстановок, интегральный метод, метод выявления изолированного влияния факторов и др.

84. Анализ показателей оперативной деятельности гостиничного предприятия

Эксплуатационная программа гостиницы - это предоставленный гостиницей объем услуг в натуральном и стоимостном выражении. Для номерного фонда эксплуатационная программа в натуральном выражении - это количество место - дней проживания. В процессе составления эксплуатационной программы определяются основные показатели деятельности гостиниц, которые позволяют дать реальную оценку возможностям номерного фонда:1. Единовременная вместимость, определяется путем умножения количества номеров каждой категории на количество мест в каждом номере.2. Общее годовое количество место - дней в гостинице определяется умножением показателя единовременной вместимости на число календарных дней в году. Полученный показатель характеризует максимальную пропускную способность гостиничных мест.3. Поскольку на практике максимальная загрузка невозможна, в связи с возникновением простоев на капитальный ремонт и реконструкцию, то рассчитывается фактическая пропускная способность с учетом простоев. Так число место - дней простоев номеров, вследствие проведения капремонта, определяется умножением вместимости номеров, которые нуждаются в капремонте на среднюю продолжительность проведения таких робот. Так как нет нормативов ремонтных работ, то число простоев определяется делением часов нужных на проведение таких работ на среднюю продолжительность смены и умножением на численность работников. В результате фактическая пропускная способность гостиницы определяется как разность между максимальной пропускной способностью и количеством место - дней капремонта.4. Коэффициент использования пропускной способности определяется путем деления фактической пропускной способности на максимальную пропускную способность.5. Среднее время проживания определяется путем деления числа оплаченных место - дней на число гостей.6. Коэффициент использования номерного фонда определяется путем деления числа оплаченных места - дней на фактическую пропускную способность.7. Средняя стоимость гостиничного места определяется путем деления выручки на число оплаченных место - дней. На показатель эксплуатационной программы гостиницы влияют следующие факторы:· разрядность;· количество мест и номеров;· структура номерного фонда;· структура туристов;· продолжительность проживания;· сроки проведения ремонта. Ряд оперативных показателей деятельности гостиницы целесообразно рассчитывать не исходя из числа место - дней, а на основе количества номеров:1. Коэффициент заполняемости номерного фонда определяется путем деления общего числа занятых номеров на общее количество номеров. В случае расчета коэффициента за месяц числитель дроби умножается на количество дней занятых, а знаменатель на количество всех номеров гостиницы.2. Коэффициент занятости гостиничных мест определяется путем деления числа занятых мест на число свободных мест.3. Среднее количество туристов приходящихся на один проданный номер определяется путем деления общего числа туристов на количество проданных номеров.

Мп * t + Mк * tМпл = Т ,

где Мп и Мк число мест на начало и конец планируемого периода соответственно;·Т - количество месяцев в планируемом периоде;·t - период наличия соответствующих мест. Пропускная способность в планируемом периоде определяется путем умножения среднего количества мест в планируемом периоде на длительность планируемого периода.

85. Анализ производства и продаж: задачи, основные направления, информационное обеспечение

Основной целью предприятия в большинстве случаев является получение максимально возможной прибыли от реализации продукции. В сегодняшних условиях жесткой конкуренции практически на всех рынках вопросы реализации стоят на первом месте, а задачи производства занимают подчиненное положение.

Основные задачи данного вида анализа состоят в следующем:

1)оценка степени выполнения плана реализации и производственной программы

2)анализ динамики выпуска и реализации продукции (услуг)

3)оценка ритмичности производства и реализации продукции;

4)оценка качества производимой продукции; комплексный и системный анализ факторов, оказывающих влияние на выполнение плана по производству и реализации продукции;

5)выявление резервов дальнейшего увеличения объема реализации продукции и улучшения ее качества, обеспечения ритмичности производства и реализации;

В качестве объектов анализа часто рассматриваются валовая продукция, товарная продукция и реализованная продукция.

Валовая продукция -стоимость всей произведенной продукции (выполненных работ), включая незавершенное производство.

Товарная продукция - отличается от валовой, т.к. в нее не включаются остатки незавершенного пр-ва и внутрихоз. обороты.

Реализованная продукция - стоимость отгруженной и оплаченной покупателем продукции .

Основным направлением анализа для тур.фирм в этом разделе является анализ объема и стр-ры выпуска продукта продукции (оказ. услуг)

Анализ объема пр-ва (оказ.услуг) начинается с оценки выполнения плана по ассортименту. При этом оценка производится по трем направлениям:

1)по способу наименьшего процента

2)по способу среднего процента

3) по удельному весу видов продукции (услуг), по которым план выполнен.

В практике хозяйствования на объем выполненных услуг оказывает влияние их структура. Для тур.фирм это различные направления деятельности, т.е. количество туристов отправленных по разным направлениям и стоимость путевок.

Для учета структурных сдвигов исп-ся след.методы:

1)метод прямого счета по всем турам по изменению удельного веса каждого направления тур.фирмы в общем объеме продаж

2)метод прямого счета по всем направлениям деятельности тур.фирмы

3) метод средних цен



86. Анализ динамики и сезонных колебаний товарооборота организаций сферы услуг

Сезонность в туризме налагает отпечаток на спрос и производство, оказывает значительное влияние на рентабельность всех туристских предприятий, а также других производств, ориентированных на обслуживание туристов. Особенно это сказывается на предприятиях с высокой трудоемкостью и капиталоемкостью, а также на сфере услуг. Сезонный спад вызывает временное высвобождение рабочей силы. Влияет он и на распределение издержек производства, что тесно связано с политикой цен на товары и услуги для туристов и т. д.

Под сезонностью понимается устойчивая закономерность внутригодовой динамики того или иного явления, которая проявляется во внутригодовых повышениях (понижениях) уровней того или иного показателя на протяжении ряда лет.

Сезонность определяется целым рядом факторов. Факторы сезонных колебаний в литературе подразделяются на первичные и вторичные.

К первичным факторам сезонных колебаний относятся факторы, формирующиеся под воздействием природно-климатических условий, количества и качества специфических благ для развития спортивного, оздоровительного, познавательного и других видов туризма. Природно-географические условия являются определяющими в выборе туристами того или иного района для посещения.

К вторичным факторам сезонных колебаний относятся:

· экономические -- структура потребления товаров и услуг, формирование платежеспособности спроса посредством предложения;

· демографические -- дифференцированный спрос по половозрастному составу и другим признакам;

· психологические -- традиции, мода, подражание;

· материально-технические -- развитие сети размещения, питания, транспорта, культурно-оздоровительного обслуживания;

· технологические -- компл ексный подход в предоставлении качественных услуг;

· политическая обстановка и международное окружение.

Объем реализованных услуг туризма имеет явно выраженный сезонный характер, который обусловлен многими факторами (временем года, периодом отпуска, каникулами и т. п.). Поэтому в процессе анализа и планирования объема реализованных услуг туристского предприятия необходимо учитывать закономерность отклонений показателей отдельных месяцев от среднегодовых показателей. В этих целях проводится статистическое изучение сезонных колебаний.

Сезонные колебания измеряются при помощи индексов сезонности, которые рассчитываются как процентное отношение средних месячных уровней за ряд лет к общему среднемесячному объему реализованных услуг за весь расчетный период по формуле:

В практике экономического анализа используются различные методы расчета индекса сезонности: простой средней, аналитического выравнивания, относительных чисел, скользящей средней и др.

Наиболее легким из них является метод простой средней, который применяется для вычисления сезонных колебаний в тех случаях, когда внутригодовое изменение объема реализации услуг колеблется на протяжении года около определенного (постоянного) уровня.

Индексы сезонности рассчитываются в два этапа: 1. Рассчитываются средние уровни для каждого месяца по данным за все годы исследуемого периода (г/Д что позволяет избавиться от случайных колебаний месячных уровней по годам. При этом применяется простая средняя, рассчитанная по формуле как частное от деления суммы значений всех вариантов на общее число единиц. В ней варианты обозначаются через у,число единиц через п, среднее значение -- как у.

2. Определяется общая средняя (уд) за весь исследуемый период. При расчете сезонных колебаний по абсолютным данным об объеме явления за каждый месяц исчисляется путем деления общего объема явления за весь исследуемый период (сумма исходных данных) на число месяцев в исследуемом периоде (так, при периоде 3 года -- 36 месяцев). При расчете сезонных колебаний на основе среднесуточных уровней г/о определяется путем деления суммы исходных данных на общее число календарных дней в исследуемом периоде.

87. Анализ структуры услуг и ассортиментной политики организаций индустрии гостеприимства и туризма

Понятие «услуга» включает в себя комплекс многообразных видов экономической деятельности человека. По формам реализации услуги могут быть подразделены на четыре основные группы в зависимости от нахождения производителя и потребителя в момент ее потребления: 1. Услуга предлагается на территории ее потребления. Примером такого «перемещения» является миграция рабочей силы. 2. Услуга потребляется за рубежом, что предопределяет перемещение потребителя услуги. Примером может выступать туризм, когда туристы выезжают за рубеж для отдыха, развлечений, деловых встреч и т.д.; обслуживание судов, самолетов, которое происходит в иностранных портах и аэропортах; медицинское обслуживание -- проведение курса лечения, операций в зарубежных клиниках, больницах; образование -- учеба в зарубежных университетах, колледжах. 3. Услуга предлагается и на территории ее потребления и за рубежом. Например, чтение лекций профессорами университетов, гастроли театров, артистов. 4. Услуга не перемещается из страны в страну. В такую группу входят услуги транспортных фирм, предоставляющих свой транспорт для перевозки грузов за границу, подготовка проектно-сметной документации, которая затем может быть передана по каналам связи.

Услуги, предоставляемые в гостиницах, подразделяются на основные и дополнительные. Они могут быть бесплатными и платными. К основным услугам относятся услуги: проживания и питания согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг». Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг должны соответствовать требованиям присвоенной гостинице категории.

88. Анализ качества услуг и обслуживания

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции.

Качество продукции - это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитываются доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме производства, средний коэффициент сортности, средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях.

Коэффициент сортности (качества) определяется отношением стоимости продукции всех сортов к возможной стоимости продукции по цене первого сорта. В гостиницах коэффициент качества рассматривается как отношение стоимости всего номерного фонда (с учетом стоимости и количества номеров по отдельным категориям к возможной стоимости самого дорогого и комфортного номера)



89. Определение влияния качества услуг на результаты хозяйственной деятельности организаций индустрии гостеприимства и туризма

...