Производственная кооперация крупных и малых предприятий в промышленно развитых странах (ПРС) обеспечивается прежде всего наличием развитой системы хозяйственного права, а также разветвленной инфраструктуры. Благодаря использованию субконтрактов, лизинга и франчайзинга в экономике ПРС достигнуты относительно высокая техническая оснащенность преобладающей части МСП, быстрота совершения деловых операций и сведение к минимуму связанных с ними издержек. С помощью венчурного финансирования обеспечиваются непрерывность и интенсивность процесса обновления производства.

Самостоятельным фактором, который играет очень важную роль в развитии малого бизнеса, является "открытость" предпринимательской культуры ПРС. Поддержание соответствующего климата деловых отношений стимулирует активность и повышает эффективность использования "человеческого фактора" на всех уровнях производственной системы.

Развитию и укреплению деловой кооперации между крупными и малыми предприятиями в ПРС содействует и политика государства по поддержанию малого бизнеса, особенно на региональном уровне. Важнейшие формы государственного стимулирования в данной области - участие в создании необходимой инфраструктуры (инкубаторы, технопарки и т.д.), предоставление налоговых льгот и преимуществ финансовым институтам, обеспечивающим "стыковку" крупного и малого бизнеса (венчурные фонды, лизинговые компании).

Современные формы и виды хозяйственной деятельности по степенно воспринимаются и развивающимися странами, хотя существенно искажаются здесь под влиянием качественно иной деловой среды. Проблемы, возникающие в этой связи - огромные масштабы теневой экономики, технологический разрыв, трудности создания современного сектора МП, - носят долгосрочный и структурный характер.

В большинстве трансформационных государств ЦВЕ кооперационные связи между крупными и малыми предприятиями возникают в ходе приватизации и реструктуризации крупных комбинатов - вследствие выделения отдельных вспомогательных производств в юридически самостоятельные, но в технологическом, сбытовом, финансовом отношениях тесно связанные с материнскими предприятиями малые фирмы. Однако имеются трудности с включением в кооперационные сети более широкого круга независимых МП, что объясняется их слабостью, а потому и недостатком интереса к ним со стороны ведущих компаний.

В переходной экономике России, в силу ряда специфических особенностей, "разрыв" между крупными и малыми предприятиями, особенно в реальном секторе, существенно выше, чем в развитых странах Запада и ряде государств ЦВЕ. Негативные тенденции последнего времени в экономике такой динамично развивающейся страны, как Южная Корея, свидетельствуют, что на определенном этапе такой "разрыв" становится критическим фактором, приводящим к серьезным сбоям общеэкономического плана.

Факторами, способствующими успешной кооперации крупных и малых предприятий в зарубежной практике (но отсутствующими или слабо действующими в российской экономике), являются:

· высокий уровень специализации, продиктованный жесткой конкуренцией в каждом сегменте рынка;

· стремление к минимизации трансакционных издержек и opportunity costs за счет выстраивания гибких технологических и сбытовых цепочек;

· стремление к усилению инновационного начала в деятельности фирм;

· наличие отработанных, совместимых с хозяйственным правом эффективных финансово-кредитных технологий поддержки рискового предпринимательства.

В российских условиях приватизация, в отличие от стран ЦВЕ, привела к тому, что создаваемые вокруг крупных предприятий МП в значительной степени используются лишь для маневрирования "теневым" финансовым капиталом, не являясь производственными партнерами материнских предприятий. В сочетании с низким уровнем деловой среды это сближает Россию с некоторыми развивающимися странами.

В то же время в российских условиях имеется ряд предпосылок, которые могли бы быть использованы для усиления кооперационных связей между крупными и малыми предприятиями. К их числу относятся:

· низкая степень загрузки основных фондов (по данным на июль 1997 г., не выше 38-40%) и использования производственных площадей на крупных предприятиях;

· высокая скрытая безработица, в том числе - на уровне среднего звена специалистов и квалифицированных рабочих;

· наличие в большинстве крупных городов крупных вузовских образовательных центров, располагающих определенным инновационным потенциалом;

относительно низкий уровень конкуренции по многим видам продукции и услуг на локальных рынках, что позволяет за счет синергетического эффекта от сотрудничества крупных предприятий и малых фирм выйти на слабо конкурентный рынок с товарами и услугами, освоение которых зачастую не требует значительных первоначальных вложений.

Раздел 3. Обобщение результатов кейс-стади на крупных предприятиях по вопросам взаимодействия малого и крупного предпринимательства

Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий

Обследование шести крупных предприятий в Республике Коми и Воронежской области показало, что руководители практически всех обследованных предприятий в течение последних пяти лет приобрели определенный опыт (как позитивный, так и негативный) формирования кооперационных связей с малыми предприятиями, полностью или частично созданными в результате децентрализации головного предприятия. Таким опытом располагали, в частности, руководители ОАО "Борисоглебский трикотаж", на базе которого действуют шесть МП, ОАО «КОМИТЕКС» с шестью МП и ЗАО «Двина», при участии которого было создано около десятка МП. В этом отношении особняком стоит опыт АОО НПК «Энергия», на базе которого в ходе эксперимента, предусмотренного специальной правительственной программой, с 1990 по 1992 годы было создано 146 самостоятельных МП.

Следует отметить, что в ряде случаев даже при небольшом числе образованных на базе головного предприятия МП последние могут оказывать весомое воздействие на результаты его деятельности. Так, по оценкам Генерального директора ОАО "Борисоглебский трикотаж", вклад созданных на его базе шести МП в результаты работы основных функциональных подразделений головного предприятия распределился следующим образом:

- решающий вклад (более 50 %) МП внесли в основное производство, снабжение, оптовую и розничную торговлю;

- существенный (6-25%) - в рекламу и маркетинг;

- незначительный (менее 5%) - во вспомогательное производство, НИОКР и содержание социальной инфраструктуры.

Дирекция "КОМИТЕКС" пошла на создание дочерних фирм с целью сохранения комплексности и управляемости производственным и обслуживающим его процессами. Было подчеркнуто, что в самом начале 90-х гг. при предприятии действовало несколько МП, но с началом реформ все они распались как не вписавшиеся в процессы борьбы за выживание головного предприятия. Однако имеющиеся дочерние предприятия, если следовать букве Закона "О государственной поддержке малых предприятий в Российской Федерации", лишь условно можно считать малыми. Официально они таковыми не являются, так как, во-первых, в их уставном капитале доля "КОМИТЕКС" близка к 70% и, во-вторых, численность занятых на них также оказывается выше верхнего предела, установленного Федеральным законом.

Однако имели место и откровенно негативные оценки воздействия данной категории малых предприятий на материнские крупные предприятия. Например, на стартовом этапе деятельности ЗАО "Двина", им (или же при его участии) в целях расширения зон хозяйственной деятельности и "освоения новых территорий" было создано 6-7 (по некоторым сведениям - около 10) МП, численность занятых на которых "в лучшие годы" доходила до 100 чел. постоянного персонала. Сейчас формально продолжает существовать 4 МП, из них реально работает только одно, сохраняющее, хотя и в постоянно сужающемся объеме, сотрудничество с материнским предприятием. При этом практически все созданные МП постепенно утрачивали хозяйственные взаимосвязи с материнским предприятием. Значение названных МП для ЗАО "Двина" резко снижалось, а-потому их деятельность, тем более в динамике, четко не отслеживалась. Возможно, это связано с тем, для каких целей создавались эти МП. По мнению Генерального директора ЗАО «Двина», до 90% «собственных» МП создаются как "кормушки" для руководства материнской компании, либо для ухода от налогов, и очень редко такие предприятия бывают действительно нужны для де-.ла, В таком случае, разумеется, трудно ожидать, что между крупными и малыми дочерними предприятиями могут сложиться связи производственно-технологического характера.

Все другие опрашиваемые на предприятии также отмечали, что созданные МП постоянно шли по пути утраты хозяйственных взаимосвязей с материнским предприятием.

Аналогична история строительного кооператива при СЛПК, существовавшего в 1991-1994 годах. Дочерний строительный кооператив был создан руководством СЛПК в 1991г. с мыслью, что выделенное в самостоятельное юридическое лицо, но все же по сути "свое" строительство будет обходиться дешевле. Однако эти расчеты не оправдались, и в итоге "минусы" от деятельности кооператива превысили все возможные "плюсы": кооператив встал на путь завышенных расценок, приписок, обмана и пр. Как отметил главный инженер предприятия, строительный кооператив стал предлагать цены, более высокие, нежели сторонние подрядные организации. В 1994 г. кооператив был закрыт.

Участие в капитале как основная форма контроля за малыми предприятиями со стороны обследованных крупных предприятий

В этой связи на ряде предприятий (ЗАО "Двина", СЛПК и др.) высказывалась мысль о том, что новый этап создания дочерних и ассоциированных МП может быть осуществлен только на основе более "жесткой " привязки малых предприятий к головному крупному предприятию, предполагающей, в частности, безусловное право головного предприятия на контроль финансово-хозяйственной деятельности МП, смену (обновление) его руководства и проч. Очевидно, что в рамки ныне действующего Закона "О государственной поддержке малого предпринимательства" такой "более жесткий" контроль не укладывается, ибо будет предполагать, скорее всего, участие в капитале МП со стороны материнской компании свыше 25%.

Цели и мотивы руководства головных предприятий при создании дочерних и ассоциированных МП

· стремление воспользоваться льготами для МП в период, когда они ещё предоставлялись (ОАО "Борисоглебский трикотаж");

· перераспределение прибыли с целью ухода от налогообложения (ОАО "Борисоглебский трикотаж");

· необходимость избавиться от лишних и неэффективных под разделений (АООТ «Упаковочные машины»);

· стремление выяснить реальную эффективность отдельных под разделений (ОАО «СЛПК»);

· создать «центры роста» на выделившихся МП, избавив их от накопившихся проблем головного предприятия: задолженность, груз социальной инфраструктуры, высокие накладные расходы (ОАО "Борисоглебский трикотаж");

· снизить риск новых инвестиций и достичь экономии капиталовложений за счёт привлечения предпринимательского капитала на принципах долевого участия (АООТ «Упаковочные машины»);

· повысить престиж головного предприятия (ЗАО «Двина»).

.Оценка руководством головных предприятий эффекта децентрализации через создание дочерних и ассоциированных МП

Обследование выявило существенное расхождение мнений руководителей головных предприятий относительно эффекта разукрупнения через создание МП. Положительные высказывания преобладали на приватизированных предприятиях - ОАО "Борисоглебский трикотаж" и ОАО «КОМИТЕКС». В то же время руководство частного ЗАО «Двина», как уже отмечалось выше, указывало в целом на негативный опыт по созданию собственных МП. Руководители АООТ «Упаковочные машины» и ОАО «СЛПК», несмотря на неудачи, связанные с первыми попытками по созданию МП, придерживались сдержанно оптимистических оценок, высказывая намерение продолжать децентрализацию своих предприятий. На НПК «Энергия» представители руководства не скрывали своего разочарования результатами децентрализации и высказывали намерение сократить число созданных при головном предприятии МП, но при этом основную причину провала своего эксперимента они видели в просчётах экономической политики правительства в области конверсии военного производства и поддержки малого предпринимательства.

Сильнейший удар по предприятиям оборонного комплекса, по мнению Президента НПК «Энергия», нанесло то, что конверсия военного производства осуществлялась слишком быстро и без соответствующей поддержки предприятий в их поиске нового места в экономике. Государство фактически переложило основную тяжесть конверсии и мобилизационной готовности с себя на плечи предприятий. Так, концерн «Энергия», как и многие другие оборонные предприятия страны, обязан, согласно мобилизационному плану, сохранять значительную часть производственных мощностей для военного производства, что сопряжено с огромными расходами. Только в 1997 г. концерну на эти цели требовалось около 118 млрд. рублей, а из государственного бюджета в возмещение этих затрат к середине года было получено только 75 млн. рублей. С учётом расходов по технологической перестройке производства, руководство концерна оценивало в середине 1997 года общий ущерб, нанесённый предприятию в результате конверсии, в 300 млрд. рублей.

Отмечая позитивное влияние созданных при головном предприятии МП, руководители обследованных предприятий чаще всего ссылались на:

· повышение гибкости в приспособлении к меняющимся рыночным условиям,

· повышение трудовой дисциплины и рост производительности труда,

· более эффективное использование основных средств,

· уменьшение потерь от хищений и разбазаривания имущества предприятий,

· снижение себестоимости продукции.

Руководители двух предприятий (ОАО "Борисоглебский трикотаж" и ОАО «КОМИТЕКС») подчеркнули значение синергетического эффекта, когда функционирование МП даже с отрицательными показателями собственной деятельности создавало благоприятные условия для работы головного предприятия в целом - в поддержании основного производства, улучшении его финансового положения, нахождении новых рынков сбыта.

В числе негативных последствий передачи части прежних функций головного предприятия новым малым предприятиям чаще всего упоминались опасения, либо факты утраты контроля над созданными МП. Практически на каждом из опрошенных предприятий имели место ситуации, когда созданные на их базе МП сразу или по прошествии ряда лет полностью выходили из-под опеки и контроля материнского предприятия и прекращали кооперацию с ним, а в ряде случаев даже становились их прямыми конкурентами. В частности, это произошло на АООТ «Упаковочные машины», ЗАО "Двина" и ОАО "Борисоглебский трикотаж".

К «сепаратизму» стремятся те подразделения головного предприятия, где дела идут намного лучше, чем в остальных подразделениях. Так, например, на ОАО "Борисоглебский трикотаж" полной самостоятельности добился вновь созданный филиал в Саратовской области, который был оснащен самым современным оборудованием. На АООТ «Упаковочные машины» из головного предприятия в полностью независимое МП выделился транспортный цех, который нашёл себе высокоприбыльную рыночную нишу в системе автосервиса по обслуживанию иномарок. Руководство прибыльных подразделений не хочет находиться «на оброке» у головного предприятия, в частности, всячески стремится освободиться от платежей по его долгам, высоких накладных расходов и затрат на содержание социальной сферы.

Руководители головных предприятий, напротив, всеми силами препятствуют такой децентрализации, опасаясь потерять вместе с обособляющимися МП наиболее жизнеспособные подразделения. Подобное развитие событий, по их мнению, было бы приемлемо лишь для тех головных предприятий, которые обречены на банкротство, но таких среди обследованных предприятий не было. Несмотря на тяжёлое в нынешних условиях финансовое положение почти всех обследованных предприятий, их руководство оптимистично оценивало стратегические позиции своих предприятий и перспективы их роста в будущем.

В то же время руководителем ЗАО «Двина» подчёркивалось, что система жёсткого контроля над дочерними предприятиями препятствовала бы развитию их инициативы^ самостоятельности в принятии решений, лишая головное предприятие преимуществ, связанных с гибкостью МП. Как полагает Генеральный директор этого предприятия, система МП, "созданных при..." или "на базе...", менее эффективна, чем сотрудничество с "внешними" МП.

Выявленные обследованием проблемы взаимодействия крупных предприятий с созданными на их базе МП

Малые предприятия, созданные на базе крупных фирм и интегрированные в их структуру, занимают весьма противоречивое положение. С одной стороны, формально они свободны самостоятельно распоряжаться своими средствами, а с другой - фактически они более или менее жёстко привязаны к производственной программе головного предприятия, что ограничивает свободу их поведения на рынке. С этой точки зрения их положение хуже, чем у полностью самостоятельных и независимых МП, так как они не могут столь же гибко и оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

Этот тезис можно проиллюстрировать на примере организации материально-технического снабжения МП на концерне «Энергия». По замыслу руководства концерна, созданные на его базе производственные МП имеют возможность закупать необходимое им сырьё и комплектующие как через центральную службу МТС, так и самостоятельно, если им удаётся найти на рынке более дешёвые и качественные изделия. Однако на деле свобода выбора весьма ограничена, так как согласно установленной в концерне процедуре на каждый месяц верстается план-график огромной номенклатуры закупок, в котором оговаривается, какая часть закупок будет осуществлена самостоятельно, а какая - через центральную службу. План-график утверждается координатором материально-технического снабжения концерна, после чего МП в течение месяца не имеет права изменить запланированные закупки. В то же время сам координатор вынужден был признать, что фиксация плана закупок на месяц в условиях нестабильности отечественного рынка чревата большими потерями или упущенной выгодой. По его словам, ему довольно часто приходится на собственный страх и риск ломать ранее согласованный с экономическим управлением график, чтобы предотвратить крупные потери.

В то же время для концерна «Энергия» жёсткая фиксация графика поставок продиктована объективной необходимостью. В условиях сложной системы внутренних связей между подразделениями срыв поставок какого-нибудь даже не очень ценного компонента может по цепочке вызвать обвал производства во всей системе и привести к огромным убыткам. На Западе в соответствующих отраслях промышленности получила развитие система поставок комплектующих на сборочное предприятие "just in time" («точно в срок»), минуя склад, что позволяет добиться существенной экономии издержек производства. В условиях российской дисциплины поставок, обусловленной как макроэкономическими причинами, так и низкой правовой культурой и отсутствием рыночной деловой этики, такая система была бы чревата постоянными срывами поставок (не говоря уже о чрезвычайной сложности контроля прохождения платежей).

Таким образом, крупные предприятия, создавая на своей базе МП с целью повысить гибкость своей структуры, одновременно вынуждены ограничивать инициативу этих МП, которая лежит в основе умения быстро приспосабливаться к изменениям рыночной конъюнктуры. Тем самым совершается самая типичная, по мнению успешно завершающего разукрупнение своего предприятия генерального директора Чебоксарского завода электроники и механики, ошибка в ходе реструктуризации - "не предоставляя свободу подразделениям, хотят сделать их подвижными и инициативными" ("Эксперт", 1998, № 4, с.39).

Следует, однако, подчеркнуть, что степень остроты отмеченного противоречия может варьировать в широких пределах в зависимости от сферы и структуры производственной деятельности базового предприятия. Так, например, на ОАО "Борисоглебский трикотаж" нет необходимости жёстко ограничивать рыночное поведение своих МП, так как каждое из них, специализируясь на отдельных видах трикотажной продукции, самостоятельно осуществляет полный производственный цикл. Кооперация МП с головным предприятием в данном случае сводится к совместному использованию его красильного цеха, лабораторий, труда ИГР и специалистов, инфраструктуры и единой системы оптовых закупок сырья.

При такой упрощенной структуре внутренних технологических связей заминки на одном из предприятий не являются помехой в деятельности других, а гибкость в поведении каждого из них напрямую служит повышению рыночной адаптации всего объединения в целом. Руководители ОАО "Борисоглебский трикотаж" в целом весьма позитивно оценивали деятельность своих МП и высказывали сожаление только о том, что слишком поздно встали на путь разукрупнения. По их мнению, начинать надо было не в 1992 году, а в конце 80-х годов.

Высказывалась точка зрения, согласно которой для крупных предприятий контроль над дочерними предприятиями гораздо более значим, чем пребывание таковых в официальном статусе «малых» с цепью гипотетически возможного получения тех или иных форм государственной поддержки. Например, дирекция "КОМИТЕКС" категорически отказывается снижать свою долю в уставном капитале дочерних предприятий и позволять проводить их разукрупнение до уровня малого предприятия (ради возможности использования официальных преимуществ МП), чтобы сохранить полный контроль за деятельностью всех значимых для головного предприятия процессов: от закупок сырья и комплектующих - до реализации готовой продукции. В связи с этим Генеральный директор «КОМИТЕКС» заметил, что ряд других крупных сыктывкарских предприятий пошли на разукрупнение с выделением из структуры собственного предприятия абсолютно самостоятельных малых фирм; в результате головные предприятия через некоторое время полностью развалились.

Фактор устойчивости внешних кооперационных связей и источников финансирования

Эффект сотрудничества крупных предприятий с дочерними и ассоциированными МП зависит не только от сферы деятельности и уровня сложности внутренних связей. Важную роль играет также состояние внешней среды. Большая часть МП, созданных на НПК «Энергия» в 1990-1992 годах, довольно успешно функционировала в течение 2-3 лет, пока сохранялся определённый уровень стабильности во внешних связях концерна. Разрушение прежней системы устойчивых кооперационных связей в результате конверсии производства и кризиса неплатежей привело к резкому ухудшению финансового положения МП и, в конечном счёте, к свёртыванию их деятельности. Численность МП в составе концерна уменьшилась со 146 в 1993 году до 45 в 1997 году, а в 1998 году руководство концерна намерено сохранить только два десятка таких предприятий.

Характерно, что те МП, которым удалось удержаться в нише более или менее стабильного финансирования и устойчивых кооперационных связей, продолжают успешно работать и сейчас. Речь идет о тех малых фирмах, которые привлечены к выполнению российско-американской программы по созданию международного орбитального комплекса «Альфа», т.е. об инновационных МП.

Однако подобные примеры являются в настоящее время исключением из общего правила. Крупные предприятия ВПК, к числу которых принадлежит и "Энергия", в условиях нарастающей примитивизации структуры народного хозяйства могут на внутреннем рынке ориентироваться практически только на государственные заказы. Положение же здесь весьма тяжелое. Даже в сильно урезанном объёме государственные программы финансируются с большим опозданием и сокращением ранее определённых объёмов финансирования. По данным областного Комитета по статистике, в 1996 году свыше половины просроченной задолженности по госзаказам в Воронежской области составили долги государства промышленным предприятиям.

Длительность производственного цикла

В условиях рыночной нестабильности эффект от реструктуризации крупных предприятий в значительной мере зависит от длительности производственного цикла. На ОАО "Борисоглебский трикотаж" скорость оборота достигает шести циклов в год. Таким образом, через каждые два месяца, приступая к очередному циклу, МП имеют возможность откорректировать параметры производственного процесса в соответствии с требованиями рынка. На «Энергии» длительность производственного цикла сложных видов наукоёмкой продукции может затянуться на многие месяцы и годы. За это время ситуация на рынке может драматически измениться - что, собственно, и произошло, когда все наработки, связанные с оборонной продукцией, оказались невостребованными.

По словам Президента НПК «Энергия», вследствие «поспешной и непомерно глубокой конверсии военного производства в стране» концерн вынужден был собственными силами взяться за освоение дорогостоящих технологий двойного назначения, что в конечном счёте стало «разорительным для концерна». Вместе с головным предприятием в безвыходном положении оказались и десятки МП, созданных на базе концерна в расчёте на выполнение военных заказов. Сейчас многие из них уже прекратили существование.

На других формально ещё существующих числится менее половины прежнего числа работников. Причём многие из тех, чьи трудовые книжки хранятся в отделе кадров, месяцами не приходят на предприятие, выживая за счёт мелкой торговли и подсобных участков, а ведь речь идёт о специалистах высочайшей квалификации. По существу, некоторые из таких малых предприятий стали, в свою очередь, лишь промежуточным звеном в процессе перехода многих высококвалифицированных специалистов из статуса наемных работников в положение лиц, занимающихся предпринимательской* деятельностью без образования юридического лица. В осуществлении такой постепенной социально-психологической адаптации наемных работников определенной категории к коренному изменению социально-профессионального статуса, очевидно, также заключается одна из функций дочерних малых предприятий в условиях глубокого структурного кризиса российской экономики.

Одно из таких МП, которое ранее производило для военных ведомств сверхминиатюрные электродвигатели массой 0,3 грамма (!!!), ныне пытается выжить на производстве весьма примитивной продукции народного потребления. Здесь имеет место колоссальное, нигде не учтённое, обесценение «интеллектуального капитала» как отдельных предприятий, так и общества в целом.

Неопределённость внешней среды

Крупный концерн, выпускающий сложную наукоёмкую продукцию, не может быстро сменить курс. Ему требуется длительное время для манёвра. При этом все жестко привязанные к нему МП обречены на гибель, так как их собственные средства слишком малы, чтобы дать им возможность продержаться всё это время на плаву и еще обеспечить перестройку производственного процесса. НПО «Энергия» и другие крупные предприятия подобного класса пытаются выиграть время, начиная разработку сложных изделий задолго до того, как рынок предъявит на них спрос. Успех не гарантирован и во многом зависит от надёжности прогноза рыночного спроса. С этой точки зрения от того, насколько грамотно при планировании стратегического развития крупного предприятия проведены анализ степени неопределённости рыночной среды и разработка комплекса мероприятии, направленных на снижение этой неопределённости, в многом зависит судьба связанных с ним МП. В этой связи, по нашему мнению, важную роль мог бы сыграть государственный заказ.

Следует подчеркнуть, что решение проблем, связанных с неопределённостью внешней среды, не сводится к гарантированному госзаказу. Оно значительно шире. Предприятия, подобные концерну «Энергия», как правило, достаточно сильны, чтобы отстоять в конкурентной борьбе свой сегмент рынка, но они должны быть уверены, что этот сегмент рынка будет существовать. По словам Председателя Совета Директоров НПО «Энергия», государственная «помощь нужна на этапе одобрения, поддержки, хотя бы моральной... Сколько может правительство держать нас в неведении относительно своих дальнейших приоритетов? Ведь я же должен воспитывать и обучать новое поколение конструкторов, разработчиков, ставить перед ними стратегические задачи, в каком направлении нужно думать. В этом плане нужна координирующая и направляющая роль государства. Государство должно снять неопределенность внешней среды». Разумеется, отсутствие внятной научно-технологической и инновационной политики государства заметно сказывается на возможностях стратегического планирования развития крупных предприятий, а через это косвенным образом влияет и на их возможность выстраивать концепцию производственно-технологического кооперирования, в том числе и с МП. Но нельзя не видеть в этих словах и яркое проявление старого ВПКовского стиля мышления: моя задача как руководителя крупнейшего предприятия -сделать то, что закажут "наверху", а не то, что я сам считаю перспективным с точки зрения возможности свою продукцию продать. Мысль о том, чтобы заниматься формированием потребности, причем платежеспособной, в тех продуктах и разработках, которые концерн может предложить, кажется, судя по всему, руководителям такого типа чуждой. Очевидно, МП, ориентирующиеся на устойчивое взаимодействие с такими крупными предприятиями, будут весьма уязвимы.

С учётом выше изложенного можно утверждать, что в наукоёмких отраслях индустрии положительный эффект от создания МП при крупных предприятиях может быть реализован лишь при условии: а) макроэкономической стабилизации, б) расширения государственного регулирования стратегических отраслей промышленности и в) кардинальной перестройки стиля мышления и образа действия менеджмента крупных предприятий в этих стратегических отраслях. МП, имеющие устойчивые производственно-технологические связи с бывшими флагманами ВПК, должны либо развиваться опережающими темпами и искать путей самостоятельного выхода на внутренний и мировой рынок наукоемкой продукции и инновации, что крайне сложно и проблематично, либо специализироваться на обслуживании потребностей таких крупных предприятий, инвариантных к перспективам развития и изменения их производственно-технологического профиля (вспомогательные производства, складское хозяйство, социальные потребности и т.п.).

Недостаток организационного опыта и правовой базы

Создание вокруг крупного предприятия юридически и экономически самостоятельных МП является чрезвычайно сложной организационно-экономической и юридической задачей, требующей тщательной экспертной проработки принимаемых решений. Менеджеры крупных отечественных предприятий, за редким исключением, не обладают соответствующей подготовкой и опытом, что уже на начальных этапах, как это было показано выше, ведёт к просчётам с нежелательными для предприятия последствиями. На первом этапе ошибки связаны, как правило, с упущениями при составлении учредительных документов. Так, по признанию генерального директора ОАО "Борисоглебский трикотаж", из-за юридической неподготовленности руководства в самом начале процесса разукрупнения предприятия был утрачен контроль над филиалом фирмы в Саратове. Аналогичные случаи имели место и на АООТ "Упаковочные машины".

По мере увеличения числа самостоятельных МП возникает необходимость в существенной перестройке системы управления предприятием, а точнее говоря, территориально-производственным комплексом, который сложился на основе бывшего крупного предприятия. На этом этапе администрация крупных предприятий вынуждена, несмотря на крайнюю ограниченность финансовых средств, привлекать на помощь внешние консалтинговые фирмы. В 1997 году, т.е. через пять лет с момента начала процесса разукрупнения, дирекция ОАО "Борисоглебский трикотаж" в связи с усложнением управленческих функций обратилась в известный в Воронеже центр корпоративных услуг «Школа бизнеса Аксенова» за поддержкой в разработке оптимальной схемы управления всем объединением. Руководство АООТ "Упаковочные машины", едва вступив на путь реструктуризации, не стало полагаться только на собственные силы и заключило соглашение с воронежской консалтинговой фирмой «Июнь», которая была создана на базе местных специалистов из числа бывших преподавателей Вузов и работников административных структур.

На НПК «Энергия» не прибегали к помощи консалтинговых фирм, поскольку имели достаточно сильную и грамотную команду менеджеров, пытающихся решить вопросы создания МП самостоятельно. Первые МП на базе НПК были созданы ещё в 1990 году. По сути, это предприятие стало одним из первопроходцев в процессе разукрупнения российской промышленности, поэтому возможности опоры на отечественный опыт были крайне ограничены. Приглашение западных экспертов в то время исключалось в силу особого режима секретности на оборонных предприятиях. Задача крайне осложнялась тем, что предприятие имело сложную многопрофильную структуру, в которой производственные единицы были тесно связаны между собой разветвлённой системой технологических цепочек.

Следует отметить, что существенную роль в определении стратегии ОАО "Борисоглебский трикотаж" и НПК «Энергия» относительно создания дочерних и ассоциированных МП сыграло усвоение западного опыта. На ОАО "Борисоглебский трикотаж" разукрупнение началось с создания первого МП в форме российско-швейцарского СП.

Руководители этих двух предприятий посещали зарубежные фирмы и имели длительные стажировки в США.

Трудности подбора, обучения и подготовки будущих малых предпринимателей

Особую значимость проблемы обучения и подготовки кадров приобретают в процессе формирования корпуса руководителей МП. По словам Председателя Совета Директоров НПК «Энергия», почти половина созданных на базе концерна МП не смогли развернуть свою деятельность, поскольку их руководители оказались не способны действовать самостоятельно. Следует отметить, что руководство концерна принимало меры по организации обучения будущих предпринимателей. В основном обучение проводилось своими силами, а также с привлечением преподавателей из местного университета. Однако из бесед с самими предпринимателями выяснилось, что этого было явно недостаточно. Основную роль в приобретении необходимых знаний играло самообразование и личный практический опыт. В качестве наиболее важных аспектов обучения предприниматели указывали на необходимость усвоения всех нюансов налогового законодательства и умение составить хороший бизнес-план с целью привлечения внешних инвесторов.

Неудовлетворительный подбор руководящих кадров для дочерних МП чреват ущербом для головного крупного предприятия. Именно это имело место с МП, созданными на базе ЗАО "Двина". Руководитель "Двины" много внимания уделил ошибкам, допущенным при подборе руководителей отпочковавшихся МП. Прочие сотрудники руководства предприятия говорили о том, что только мягкость и деликатность руководителя, его нежелание "обидеть старых друзей" препятствуют тому, чтобы давным-давно закрыть все эти МП, от которых ''нет никакого проку - одни убытки и непогашенные долги".

Проблемы финансовой поддержки со стороны головного предприятия

Обследование показало, что вследствие тяжёлого финансового положения крупных предприятий льготы со стороны головного предприятия своим МП по аренде помещений и оборудования, а Также по оплате тарифов за энергоснабжение и услуги вспомогательных служб концерна носят весьма ограниченный характер. На НПК «Энергия» «льготой» является то, что плата за аренду и услуги головного концерна принимается в форме готовой продукции МП, стоимость которой после реализации через сбытовую сеть концерна идёт на погашение соответствующих платежей.

На ОАО «Борисоглебский трикотаж» список льгот несколько шире, причём в качестве основной льготы рассматривается освобождение МП от платы за содержание избыточного имущества и социальной инфраструктуры, закреплённой за головным предприятием, что, очевидно, не даёт им каких-либо преимуществ по сравнению с полностью независимым МП.

Кроме того, льготами считаются централизация материально-технического снабжения МП и централизованное управление их денежными потоками. По словам руководства головного предприятия, эти меры позволяют МП снизить отпускную цену своей продукции примерно на 25%. Руководство не скрывало, что сознательно проводит политику списания убытков за счёт головного предприятия. При этом остаётся не совсем ясно, какими мотивами руководствуется администрация в перераспределении эффекта централизации между МП и головным концерном.