Низшую оценку дал заместитель генерального директора ТПФ "Коммерция", склоняясь к мнению, что доля внешних МП в закупках и продажах концерна не превышает 5%, а заместитель генерального директора по маркетингу и продажам выбрал средний уровень оценок: от 26 до 50% в закупках концерна и от 6 до 25% в его продажах.

В ответе на вопрос анкеты о наиболее перспективных сферах кооперации с "внешними" МП респонденты выбрали 7 из 11 предложенных вариантов ответа, причём ответы опрошенных не совпадали между собой. В целом были указаны в качестве перспективных следующие направления взаимодействия с внешними МП:

· основное производство;

· производство комплектующих изделий;

· ремонт и наладка оборудования;

· НИОКР;

· использование отходов производства;

· решение социальных проблем;

· сбыт готовой продукции.

Перечисляя формы кооперационных связей с "внешними" МП, которые уже широко используются в практике концерна, представители руководства концерна назвали только самые простые, а именно:

· долгосрочные соглашения о регулярных поставках товаров и услуг;

· сдача помещений в аренду;

· предоставление оборудования в аренду МП.

Другие формы кооперации с МП, получившие широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой, включая лицензионные соглашения, франчайзинг и т.п., не были упомянуты ни в ответах на вопросы анкеты, ни в личных интервью.

В числе важнейших препятствий укреплению и развитию кооперационных связей с внешними МП все опрошенные единодушно сослались на ненадёжность поставок со стороны МП, а также на отсутствие у них "живых" денег и ограниченные возможности господствующей в российской экономике бартерной системы взаиморасчётов.

Кроме того, заместитель генерального директора ТПФ "Коммерция" в качестве препятствия расширению кооперации с "внешними" МП указал на стремление концерна любой ценой повысить загрузку собственных производственных мощностей и занятость своей рабочей силы.

Однако главной проблемой во взаимоотношениях с "внешними" МП остаётся ненадёжность платежей за отпущенную продукцию и постоянная угроза срыва поставок заказанных изделий. По словам председателя совета директоров НГТК "Энергия", для того чтобы обеспечить поставки хотя бы на месяц вперёд в условиях нестабильного российского рынка, служба МТС концерна вынуждена троекратно дублировать каждого поставщика, держа наготове контракты ещё с двумя производителями аналогичных изделий.

Другим существенным препятствием укреплению и углублению кооперационных связей между крупными предприятиями и МП, которое называли респонденты, является отсутствие у обеих сторон денежных средств для взаимных расчётов. Платежи осуществляются, главным образом, по сложным схемам многоступенчатых бартерных операций. В связи с этим крупным предприятиям приходится прибегать к услугам различных посреднических фирм, расширяя тем самым вынужденное сотрудничество с МП. Так, НПК "Энергия" снабжает городские бензоколонки горючим, которое концерн получает с "КАМАЗа" в оплату своих поставок.

Заместитель генерального директора по маркетингу и продажам упомянул также трудности поиска подходящего партнёра в среде малого бизнеса из-за отсутствия информации о производственном потенциале МП. Как выяснилось из опроса, основными источниками информации при подборе партнёров являются личные контакты руководителей концерна, регулярно отслеживаемые публикации в средствах массовой информации, а также консультации в ТПП и союзах предпринимателей. Характерно, что никто из опрошенных не упомянул о возможности получить информацию о МП в региональных административных структурах, оказывающих поддержку МП, например, в Фонде поддержки предпринимательства, хотя местные власти затратили немало бюджетных средств на создание системы информационного обеспечения деятельности МП в Воронежской области.

Тяжёлое финансовое положение концерна препятствует оказанию с его стороны прямой финансовой поддержки своим постоянным партнёрам в сфере малого предпринимательства. Все опрошенные подтвердили, что расчёты с другими предприятиями, независимо от их величины, базируются исключительно на рыночных ценах без скидок и отсрочек. В лучшем случае, постоянному поставщику предлагается более широкий ассортимент товаров в уплату по бартерному расчету. Более того, нередко возникают ситуации, когда концерн сам вынужден обращаться за финансовой помощью к МП. Так, по словам президента НПК "Энергия", в случае возникающих у концерна временных трудностей с выплатой зарплаты, они берут кредит у вице-президента по экономики и управлению, который недавно пришёл на работу в концерн, уже владея собственным торговым предприятием.

В то же время в ряде ответов указывалось, что концерн помогает своим партнёрам в обучении персонала, предоставляет им упрощенный доступ к лицензионным технологиям и "ноу-хау", оказывает им услуги по ведению отчётной документации, содействует в получение кредитов в банке и в реализации продукции МП через свою сбытовую сеть, а также разрешает им использовать торговую марку концерна.

Характеризуя отношение руководства концерна к Указу Президента РФ, требующему в обязательном порядке привлекать малые предприятия к производству продукции для государственных нужд, большинство опрошенных отметили, что в условиях хронических простоев собственного производства они не могут отдавать на сторону часть своих заказов, даже в том случае, если на другом предприятии эту работу могут сделать это лучше и дешевле. Более того, председатель совета директоров солидаризировался с мнением, что Указ следует отменить как заведомо неэффективный, направив усилия на другие формы поддержки МП.

Подводя итог, Президент НПК "Энергия" в своем интервью счел необходимым особо выделить три важнейших, по его мнению, момента: "Сегодня главное, что мешает сотрудничеству крупного и малого бизнеса - установленная в Законе численность персонала для МП. Она не реальна доя производственного сектора. Второе - необходимо расчистить законодательную и финансовую базу. Наконец, если допустят, что из бюджета снимут средства на поддержку малого бизнеса, то он умрет. Причем, данная статья расходов нужна не для поддержки малого бизнеса, пусть их даже разворуют, она выполняет, скорее, роль моральной поддержки. Ведь в стране воруют триллионы. Но когда убирают статью в бюджете, это отбивает всякий интерес к малому бизнесу!"

Открытое акционерное общество "Борисоглебский трикотаж в г. Борисоглебске Воронежской области

В сентября 1997г. в г. Борисоглебске Воронежской области были проведены глубинные интервью со следующими должностными лицами ОАО "Борисоглебский трикотаж" ("БТ"): генеральным директором; главным инженером; коммерческим директором; генеральным директором АОЗТ "Надежда" (членом Совета директоров ОАО "БТ"); а также с заместителем главы администрации Борисоглебского района Воронежской области

ОАО "Борисоглебский трикотаж" в доперестроечный период являлось одним из крупнейших в отрасли по производству чулочно-носочных изделий и обладало большим потенциалом основных фондов. Предприятие имело колоссальные активы, разветвленную инфраструктуру: котельную, очистные сооружения, объекты социальной сферы (детские сады, дом отдыха, медсанчасть и т.д.).

Предприятие "БТ" было одним из самых крупных в городе по количеству работающих. В лучшие для предприятия времена численность занятых составляла более 1200 человек. Однако в последние годы в связи с резким уменьшением объемов производства и реализации сократилась и численность занятых. На сегодняшний день на предприятии числятся около 450 работников. Несмотря на то, что "БТ", пожалуй, единственное относительно стабильно работающее в г.Борисоглебске крупное предприятие, оно не является градообразующим (поскольку должно содержать не менее 50% от всей численности занятых в городе). По мнению генерального директора, сокращение персонала было экономически оправданным, "одной из наших ошибок в самом начале было то, что мы пытались сохранять кадры, трудовой потенциал, считая, что завтра все вернется к прежним порядкам. Это привело в дальнейшем к большим трудностям".

Самым негативным последствием приватизации, по мнению руководства, стало то, что вся социальная и производственная инфраструктура осталась "на плечах" предприятия. Не имея при этом оборотных средств предприятие испытывает огромные трудности и это при том, что социальная инфраструктура "БТ" используется не только персоналом "БТ", но и всем населением г.Борисоглебска. Процесс ее передачи на баланс городской администрации идет очень медленно - в местном бюджете средств нет, а предприятие постепенно залезает в "долговую яму".

В то же время, руководители "БТ", характеризуя стратегические позиции предприятия, демонстрируют единодушный оптимизм, полагая, что "предприятие имеет здоровую основу и может успешно функционировать, если удастся преодолеть текущие трудности".

Основная проблема для предприятия, по их мнению, - отсутствие собственных оборотных средств. Она усугубляется и тем, что оптовые звенья, с которыми предприятие раньше торговало и имело тесные связи, были потеряны, и предприятие лишилось основного источника поступления денежных средств за свою продукцию. В этих условиях руководство "БТ" приняло решение, что единственным выходом является разукрупнение предприятия на МП.

Разукрупнение началось в 1992 году. Дополнительным моментом, который подтолкнул руководство к началу этих процессов, явилось то обстоятельство, что предприятие сотрудничало с иностранными партнерами. С основного производства была "вынесена" и передана МП продукция - элита (по словам руководства, которая имела высокую конкурентоспособность на западных рынках сбыта.

Первое такое МП образовалось в 1992г. как российско-швейцарское предприятие, учрежденное в Москве. Затем оно было преобразовано в МП с сугубо отечественным капиталом путем выкупа у швейцарцев их доли акций. Вскоре на этой основе образовалось АОЗТ "Надежда". На сегодняшний день "Надежда" - предприятие практически полностью самостоятельное (доля материнской компании - 19%); занимается торговлей и производством, имеет разветвленную сеть магазинов. "Надежда" занимает довольно прочные позиции на рынке (но исключительно на западноевропейском и канадском), чего нельзя пока сказать о материнском предприятии.

Среди созданных на базе крупного предприятия преобладают юридически самостоятельные, но экономически полностью контролируемые материнским предприятием малые предприятия. На сегодняшний всего 7 малых предприятий: АОЗТ "Надежда", ООО "Сбертекс", ООО "Анге", ЗАО "Борисоглебский трикотаж-маркетинг" (специализируется на реализации продукции других МП в той части, которую они не смогли реализовать самостоятельно), ТОО "Камелия", ООО "Ода" (созданное недавно на базе ликвидированного ООО "Агиней"), а также МП (названия пока нет), которое совсем недавно выделили для торговли продукцией крупного предприятия.

Степень участия материнской компании в созданных ею малых предприятиях различна. Например, если в "Надежде" на сегодняшний день доля участия составляет 19%, то в других она достигает, по сведениям респондентов, 51%.

В намерения руководства на 1998-2000гг. входит продолжить учреждение дочерних малых предприятий. По мнению главного инженера предприятия, с созданием дочерних малых фирм "БТ" опоздал. Этот процесс следовало бы начать еще в конце 80-х гг., но " мы были воспитаны на основе социалистических подходов. Это сейчас мы знаем, что такое рынок. Однако процесс вхождения в него был для нас совсем не благоприятным."

Основным побудительным моментом дальнейшего создания дочерних фирм для головного предприятия является обеспеченный сбыт продукции. "Малым предприятиям легче работать и ориентироваться на рынке. Большую партию массовой продукции реализовать гораздо тяжелее".

Довольно интересен опыт создания другого МП - "Сбертекс". Его создание было обусловлено сотрудничеством с Воронежским отделением "Сбербанка". В свое время "БТ" брал в "Сбербанке" большие кредиты. "Сбербанк", понимая, что когда-то закончится "вся эта бумажная игра с ГКО и другими ценными бумагами", одним из первых повернулся к производству. Но поворот этот был очень осторожным. Совместно с банком "БТ" подготовил проект по созданию отдельного производственного участка, разработал бизнес-план, просчитал все возможные потоки. Участок был создан под названием "Сбертекс", но проект так и не реализовался из-за отказа "Сбербанка" осуществлять его дальнейшее финансирование.

Еще одна проблема, которую руководство предполагало решить через создание малых предприятий, - обеспечение занятости своих кадров. На созданных "БТ' малых предприятиях работают исключительно его бывшие работники. Именно под создание рабочих мест (около 50) было образовано малое предприятие "Камелия", в учреждении которого большую помощь оказали средства Фонда занятости населения. "Камелия" стала заниматься совершенно не свойственным головному предприятию профилем - бельевым трикотажем, производство которого приходилось, по признанию руководителей ОАО, осваивать "с нуля". Направление было признано верным, поскольку в Воронежской области, за исключением одного воронежского предприятия, никто этим производством не занимался. Удачно избранная рыночная ниша, по мнению респондентов, обеспечила и головной фирме, и малому предприятию положительные результаты.

По оценкам генерального директора "БТ', вклад созданных дочерних малых предприятий в результаты работы основных функциональных подразделений головного предприятия распределился следующим образом:

· решающий вклад (более 50 %) МП внесли в основное производство, снабжение, оптовую и розничную торговлю продукцией;

· существенный (6-25%) - в рекламу и маркетинг;

· незначительный (менее 5%) - вспомогательное производство, НИОКР, социальную инфраструктуру.

Таким образом, вклад МП в хозяйственные результаты материнской компании в целом оценивался руководителем как значительный (26-50%).

Обратило на себя внимание расхождение оценок вклада МП между ним и другими руководителями предприятия - от "полностью решающего вклада" для всех подразделений до "совершенно незначительного".

Различия в оценках объясняются, по видимому, как недостаточной компетенцией некоторых руководителей предприятия по этому вопросу, так и объективной сложностью точной оценки.

С другой стороны, руководство продемонстрировало полное единодушие в том, что касается положительного влияния деятельности созданных малых предприятий на различные направления и параметры деятельности головного предприятия. В наибольшей степени позитивное влияние МП сказалось на снижении себестоимости продукции, сохранности имущества предприятия от хищений и разбазаривания, гибкости в приспособлении к меняющимся рыночным условиям.

Созданные на базе "БТ" малые предприятия получают все видь/ поддержки (перечисленные в инструментарии исследования) со стороны материнской фирмы - от оказания помощи на стадии организации до разрешения малым фирмам использовать торговую марку головного предприятия (зачатки франчайзинга).

Из не перечисленных в инструментарии мер поддержки МП на "БТ' широко применяется привлечение специалистов головной фирмы к выполнению отдельных сложных технологических процессов на малых предприятиях: дизайнеров, конструкторов, специалистов лаборатории контроля качества, работников красильного цеха, персонала вспомогательных и обслуживающих служб.

С точки зрения руководства, наибольшую выгоду для малых предприятий головная фирма приносит, выполняя функции холдинга, т.е. занимаясь аккумулированием средств и целенаправленным их расходованием на пополнение оборотных материалов. Материнское предприятие, например, закупает сырье для всех, распределяя его пропорционально вложенным средствам и таким образом сокращая общие расходы на транспорт, складирование и другие непроизводственные расходы.

Головное предприятие, поддерживая дочерние, оставляет за собой все расходы, связанные с эксплуатацией основных фондов. Таким образом, малые предприятия, калькулируя цены могут успешно конкурировать в отрасли, считают респонденты (в то же время они никак не отметили тот факт, что тем самым головное предприятие, напротив, вынуждено завышать себестоимость своей продукции).

Особым методом поддержки внутренней кооперации является регулирование взаимоотношений между "БТ' и дочерними малыми предприятиями через бартер и внутренние соглашения. "Это тоже один из способен того, чтобы "живые" деньги не крутились в обороте. То есть мы даем возможность играть деньгам только в том случае, когда это действительно необходимо. Это всем на пользу."

По мнению руководства, именно эти две формы сотрудничества между головным и дочерними предприятиями обеспечили "возможность почувствовать преимущества кооперации, поскольку цены, по сравнению с конкурентами, снижены почти на 25%. В свою очередь, это привело к тому, что за продукцией "БТ" и дочерних МП потянулись внешние предприниматели - индивидуалы, которые на складе закупают продукцию мелким оптом, т.е. ускорился оборот, причем с оплатой по факту вывоза продукции, а не ее конечной реализации.

Помимо этого, предприятие и самостоятельно занимается сбытом. С этой целью было создано специализированное малое предприятие "Трикотаж-маркетинг", ведущее выездную торговлю. "Ежедневно 5 машин выезжают по кольцевом}' маршруту в соседние районы, торгуют на рынках, сдают продукцию на реализацию в магазины, а затем привозят наличные средства". Однако, дочерние фирмы, которые снизили цены, по скорости оборота наличных средств "обогнали даже наш специализированный "Трикотаж-маркетинг", поскольку к ним напрямую идет мелкий частник за продукцией" отмечали интервьюируемые руководители "БТ".

"Мы давно занялись выездной торговлей, потом создали свой магазин. Что греха таить, мы и зарплату через магазины частично приплачиваем, продукцией своей или бартерной. Торговля раньше была разрозненной в руках одного из замов по общим вопросам, на него была возложена и социальная сфера, и сбыт, и снабжение, и транспорт, АХО и т.д., то есть много чего, а в результате торговое направление было всего лишь составной частью. В настоящее время так торговлей заниматься нельзя, это должна быть целенаправленная, ежедневная .кропотливая работа для того, чтобы наша периферийная продукция могла завоевать рынки сбыта. Но в перспективе, - говорили на "БТ", -"Трикотаж-маркетинг" либо умрет, либо сольется с предприятием "Катюша", которое мы создаем с "Школой бизнеса Аксенова". Предпочтительнее, конечно, второй вариант. Изначально планируем их параллельное сосуществование. Первое занимается изучением рынка, реализацией продукции, бартерным обменом. Сейчас на базе "Катюши" создан коммерческий центр со складами, где мы будем совершать многоступенчатый бартерный обмен, перерабатывая продукцию в деньги. Конечная цель - либо получение денег, либо ликвидной продукции. Когда рынки вырастут до наших потребностей (максимальная задача - 3-3,5 млрд. в месяц), тогда одно из этих предприятий станет ненужным и они сольются".

Взаимодействие между крупным и дочерними предприятиями однако, порой носит и вынуждено подчиненный характер для последних. Из интервью с главным инженером : "В принципе все МП у нас самостоятельные, но головное предприятие процессы регулирует. Они могут нам предложить свои цены, но в основном цены диктуем мы, поскольку основные специалисты сконцентрированы в головном предприятии, все техническое руководство - у нас. А у МП нет возможности иметь специалистов, всех сразу, иначе они просто станут нерентабельны".

Но управление МП создает для материнской компании и дополнительные трудности. Внешне малые предприятия выглядят вполне самостоятельными. Но руководство "БТ" состоит в учредителях и, как правило, его представитель является либо председателем совета директоров, либо председателем товарищества. Генеральный директор "БТ" и его заместитель одновременно занимают эти посты на нескольких предприятиях. "Это нужно для того, чтобы можно было оперативно влиять на стратегию МП, поскольку крупное предприятие имеет не только лучшее видение перспектив, но и лучше знает рынки сбыта. Я имею возможность оперативно влиять на ситуацию...По законодательству мы отвечаем за них в пределах той доли, которую мы имеем. Руководителей фирм еженедельно приглашаем на совещания-планерки, где они отчитываются о своей деятельности за определенный промежуток времени. Все эти данные собираются в планово-производственном отделе, и мы уже на общем фоне смотрим, как работает каждая фирма и головное предприятие в целом. Там, где падают результаты, мы всегда приходим на помощь: выясняем причины, делаем анализ и даем предложения и рекомендации".

Однако точка зрения руководителей дочерних малых предприятий по поводу внутренней кооперации не совпадает с мнением руководства головной компании. Малые предприниматели "с удовольствием бы выбрались из-под опеки материнского предприятия, содержание которого обходится слишком дорого". При этом никто из них, правда, не упоминал, что фактически часть своих издержек МП переложили на материнское предприятие.

По мнению главного инженера, руководители дочерних фирм не готовы к полной самостоятельности, т.к. специальной подготовки для ведения малого бизнеса не получили. Возглавляют эти фирмы бывшие руководители среднего звена управления: начальники цехов, производственной лаборатории и другие. "Мы смотрим, кто на что способен и назначаем их".

Несколько шире смотрит на решение проблемы подбора кадров на должность руководителей малых предприятий генеральный директор. "Проблема была очень острой. Перестройка мышления шла сложно. Были испробованы различные методы. У нас основные цеха работали по циклу предпринимательских и даже вводили такое правило:

"руководитель цеха - предприниматель!" Таким образом мы уходили от налогов. Но когда льготы отменили, мы опять вернулись к старой структуре. Приходится варьировать, работать с нормативными документами. Вопрос кадров - это одна из главных задач, которые поставлены мною, как руководителем нашего предприятия, перед руководителем фирмы "Аметист" , перед "Бизнес-школой Аксёнова", с которой мы собираемся сотрудничать. Мы планируем подготовить новые управленческие кадры. Я понимаю, что это дело не одного дня и, может быть, не одного года, но постепенно на базе того совместного предприятия, которое мы создаем, подбираются люди уже совершенно по другим критериям оценки. Мы не пользуемся старым багажом, кадры для СП не отсюда, они вновь пришедшие. С самого начала мы пытаемся направлять их профессиональные знания таким образом, чтобы получилось так, как в умных книгах по реструктуризации. Я в свое время сам с этого начал, также советовался с рядом наших руководителей. Именно по этому принципу мы стараемся сейчас вырастить первые ростки. Нужна реструктуризация мышления тех, кто работает с нами рядом".

На вопрос к руководству о возможном отделении малого предприятия от головного был получен вполне однозначный ответ: "Конечно, оно может выделится, но это не в его интересах. И не в наших тоже. Мы все работаем "в одном кулаке". Мы поддерживаем друг друга и финансово, и технически. Четкого водораздела нет, хотя у каждого свой счет и своя деятельность. Но мы уверены, что и МП не захотят от нас уходить, даже окрепнув."

Предприятие, однако, имело печальный опыт, когда выделившееся предприятие, окрепнув, стало диктовать свои условия. На заре реформ "БТ" создавал МП-филиалы не только в Борисоглебском районе, но и в других регионах: в Саратове, Краснодаре, в Терновском районе Воронежской области. Размещение малых предприятий было связано с тем, что головное предприятие ощущало нехватку людских ресурсов, нехватку площадей у себя в районе. Инцидент произошел в Саратове, где "БТ' установил современную линию, состоящую из итальянского и японского оборудования, по выпуску женских тонких колготок. Это была новейшая линия, которую руководство приобрело в конце доперестроечного периода с большим трудом. "Ошибка" руководства заключалась в чисто юридической неграмотности. Саратовский филиал, окрепнув, стал самостоятельным, вьшлатнл деньги за оборудование и по сей день прекрасно существует. Контакты, однако, были разрушены, "мы", признает генеральный директор, "получили просто конкурента". Больше руководство "БТ" подобных ошибок не допускало, старалось в учредительных документах и в других нормативных актах предусматривать пункты, которые "могли бы нам помочь вовремя себя защитить".

Помимо сотрудничества с дочерними МП, на предприятии складываются различные формы кооперации с "внешними" МП. Однако опыт подобного сотрудничества еще незначителен. Можно говорить лишь о его начальном этапе, признавали респонденты.

По договору о совместной деятельности предприятие планирует сотрудничество с воронежской фирмой "Аметист" (правда, уставный капитал последней пока еще не сформирован). Это - научно-консультационная фирма, персонал которой составляют недавние выпускники Воронежского университета. Пока договор заключен на 2,5 года. На сегодняшний день это сотрудничество состоит в том, что "БТ" отдает МП свою продукцию на реализацию. Тем самым с помощью этой продукции "БР' формирует уставный капитал МП, которое таким образом развивает свои рыночные связи, делает товарооборот. Задача первого этапа - это доведение объемов продажи продукции "БТ" до 3 млрд. руб. в месяц.

В связи с усложнением управленческих функций недавно предприятие обратилось в "Бизнес-школу Аксенова" из Воронежа с целью разработки оптимальной структуризации управления всем объединением. Идея возникла на самом предприятии. Эта работа разделена на несколько этапов. Первый и самый главный этап - оптимизация взаимосвязей по реализации продукции и проведению расчетов. Предприятию необходимо завоевывать отечественные рынки сбыта. Учитывая, что у Школы есть наработки и постоянные связи с 84 городами, "БР' через них изучает конъюнктуру спроса на региональных рынках, устанавливает рыночные связи в этих регионах, а, следовательно, наряду с этим, расширяет и собственный рынок сбыта.

Из наиболее перспективных сфер кооперации с внешними малыми фирмами руководители "Борисоглебского трикотажа" выделили:

· материально-техническое снабжение;

· сбыт готовой продукции;

· ремонт и наладка оборудования.

В связи с кооперацией с "внешними" малыми предприятиями на "БР1 встала проблема двойного налогообложения. Предприятие было вынуждено обставлять кооперацию с "Аметистом" в виде совместного предприятия. В противном случае, никакая кооперация не была бы рентабельной. "МП "Катюша" позволяет нам уйти от двойного налогообложения, говорил один из руководителей. - Мы будем аккумулировать деньги на отдельном счете, а в последующем распределять полученную прибыль в соответствии с тем, как мы с ними договоримся."

В отношении дочерних фирм проблема двойного налогообложения решается следующим образом. Взаимоотношения между предприятиями строятся в форме услуг, то есть головное предприятие предоставляет услуги дочерней фирме, а она, в свою очередь, предоставляет их головному. Также используется работа по принципу давальческого сырья. "Вообще-то мы готовы использовать и то, и другое, и третье, чтобы лавировать в этом сложном мире".

Арендные отношения "БТ" имеет как со своими дочерними предприятиями, так и с "внешними" МП.

Своим малым предприятиям площади и оборудование передаются по самым низким расценкам.

Среди "внешних" МП - арендаторов в первую очередь называли муниципальное ТОО, которому предоставлен целый корпус под поликлинику. В свое время это здание и строилось под здравпункт. Предприятие имело большую прибыль и могло себе позволить содержать поликлинику.

Сложности со сдачей в аренду состоят в том, что таких производственных зданий, которые можно было бы использовать по другому назначению, у "БТ" очень мало. Как правило, производственные площади требуют реконструкции или приспособления под другой вид деятельности или под социальную сферу. Но капитальные затраты, которые для этого потребуются, себя не оправдают.

Вторая проблема, которая затрудняет развитие арендных отношений с "внешними" МП, - это то, что территория завода - сплошное замкнутое пространство, ограниченное стенами и проходной. Сама же продукция - товары повседневного спроса - требует особой сохранности. У руководства нет уверенности в том, что если они откроют ворота для сторонних МП, основная продукция будет в сохранности.

Сама проблема воровства на предприятии стояла всегда. "Очень трудно приходится следить за мелкими товарами народного потребления, которые выносят на себе". Сегодня эта проблема остается, хоть и в меньшей степени. Возникновение частного предпринимательства привело к тому, что вопросы воровства отошли на второй план. "В МП все на виду, никто ни на кого не сможет спихнуть ответственность, все получают по конечному результату, поэтому потери никому не выгодны", говорили интервьюируемые.

Относительно "теневого" производства было высказано однозначное мнение - оно невозможно. МП производят ту же самую продукции, что и головное, которое своим оборудованием вошло в их уставной капитал. Все отчеты по расходованию сырья концентрируются в одном техническом отделе, и, таким образом. они проверяемы. считали представители руководства. (Данный ответ, впрочем не выглядит убедительным: и в советские времена в принципе расходование сырья и материалов могло быть проконтролировано, однако, "теневое" производство процветало. Возможно, на эту тему с нами просто избегали говорить откровенно).

В беседе с представителями областной администрации неоднократно высказывалось такое мнение, что МП создаются при крупных предприятиях для сокрытия прибыли и свободы маневра финансовыми ресурсами. На самом же деле кооперация с МП невыгодна крупным предприятиям. Мы попросили Генерального директора прокомментировать эту точку зрения:

"Отвечая на ваш вопрос, я сошлюсь на опыт зарубежных стран. Мне посчастливилось побывать во многих странах, в свое время я 3 месяца обучался в США. Возьмем опыт той же Америки. Легкая промышленность в большинстве стран состоит именно из малых предприятий. В чем преимущество МП? Я, как руководитель крупного предприятия чулочно-носочной отрасли, могу сказать, что это гибкость, сменяемость выпускаемого ассортимента. У МП больше возможностей, оно быстрее реагирует на проблемы, спрос рынка, нужды потребителя. На крупном предприятии по нашим меркам все это осуществляется труднее. Сам по себе производственный поток не позволяет манипулировать таким образом, чтобы оперативно реагировать на запросы рынка. Это основное преимущество МП. Но есть и другая сторона вопроса. Буду ссылаться только на собственный пример - может, в машиностроении совсем другие проблемы. То, что сейчас над нами довлеет, - это налоги на имущество, которого у нас с избытком, но никуда деть-то его нельзя. Те объемы основных фондов,- которые мы сегодня имеем, не нужны для того объема продукции, который мы выпускаем, но и их никуда не денешь, приходится платить за землю, здания, основные фонды."

В "защиту" малых предприятий руководитель "БТ" отмечает : "Чем меньше коллектив, тем лучше сохранность - наверное, потому, что все на виду и все учтено, а во-вторых, когда люди понимают, что их прямые заработки и их благосостояние зависит от количества проданной продукции, от того, насколько они честно работают, то здесь, наверное, преобладают другие подходы. Им не выгодно воровать у самих себя, поскольку настолько же они недополучат в своем основном заработке. Как правило, в МП, и особенно в частном предпринимательстве, вопрос такой не стоит, или стоит в малой степени. В большом производстве уследить труднее, этот вопрос постоянно перед нами стоял и заставлял нас иметь очень большую непроизводительную численность персонала, счетчиков продукции. Цикл состоит из множества операций, у каждого разные материально-ответственные лица, и от одного цеха к другому продукцию передавали по счету."

В ходе интервью было высказано очень много пожеланий в адрес изменений существующего законодательства, мешающего сегодня кооперации крупного и малого бизнеса, в частности, в отношении легкой промышленности. "Легкая промышленность - одна из тех отраслей, где оборачиваемость достигает до 6 циклов в год. Сегодня на такую оборачиваемость мы не выходим вследствие отсутствия рынков сбыта, начального капитала, и т.д. Для того, чтобы мы смогли достигнуть этого, необходимо сосредоточить внимание на льготах по детскому ассортименту товаров. Здесь мы готовы выпускать продукцию, которая постоянно пользуется спросом - это детские колготки, которые по качеству и по другим параметрам не уступают тем, которые приходят из-за границы. Должен сказать, что когда мы участвовали в выставках за границей от трикотажной отрасли в Лондоне, в Париже -то оказалось, что, соответствующим образом обработанные и упакованные, наши изделия ничуть не хуже. А может и лучше, так как сырье натуральное. Наши изделия охотно покупались, просто мы вынуждены были торговлю с Западом прекратить, так как, взвинтив цены на энергоносители, естественные монополисты нас просто задушили. Мы перестали укладываться в мировые цены, которые сложились на наши изделия. А так до сих пор идет поток писем от западных покупателей, из той же Германии".

«БТ» неоднократно вызывал интерес со стороны зарубежных инвесторов, в частности, из Германии. "Немцы даже заявили, что купили бы нашу фабрику, с нами вместе, естественно, но боятся, что деньги вылетят на ветер, поскольку завтра у нас поменяется политическая система. Так уж лучше Китай, потому что там более стабильно".

В отношении возможности участия "БТ" и других предприятий легкой промышленности в финансово-промышленных группах был получен ответ, что "фабрика всегда была сторонником этого, поскольку участие в ФПГ дает выгоду всем.

Фактически, "БТ" сегодня - микро - ФПГ. Но для формирования ФПГ в классическом понимании нужен банк, которого нет.

Прежняя структура кооперационных связей на предприятии полностью разрушена, поскольку старые связи были представлены в основном оптовой торговлей, которая была ликвидирована. Среди главных причин интервьюеры называли взаимные неплатежи, повышение транспортных тарифов, а также то обстоятельство, что сейчас можно найти более эффективные каналы сбыта и снабжения.

На сегодняшний день все связи - новые, практически все они были сформированы на основе личных контактов, а инициатором их установления выступает обычно крупное предприятия. Доля малых предприятий в общем объеме закупок фабрики - значительная (26-50%), в продажах - незначительная (менее 5%).

Руководство "БТ" заострило внимание на необходимости особой государственной поддержки кооперационных связей с малыми предприятиями. Поддержка должна проявляться на уровне области и местных органов управления. Прежде всего необходимо урегулировать взаимоотношения с торговлей. Из интервью с генеральным директором "БТ": "Мы - единственное предприятие на 5 областей ЦЧР, которое выпускает чулочно-носочные изделия, имея в этом отношении неплохие наработки. К сожалению, рынки сбыта мы находим не в Воронежской области, хотя фабрика была создана под нужды населения региона. Как ни странно, торговля здесь не идет. Необходимы льготы, для тех торговых предприятий, которые торгуют продукцией местного производителя, создать сеть магазинов с пониженными ставками за аренду, возможно, и с бесплатным предоставлением помещений. То есть надо защитить отечественного производителя, особенно местного, в то же время и торговлю поощрить. Это государство должно сделать для нас прежде всего. Далее - существует понятие госзаказа на неотложные нужды слабозащищенных категорий людей: дома-интернаты, дома престарелых, больницы и т.п. Мы готовы взять этот заказ, но вы его нам дайте и профинансируйте! Правда последние два года мы имеем такой госзаказ от школ-интернатов - в счет нашего налога на имущество. Но этот взаимозачет - мизерные цифры, мы спрос явно не удовлетворяем, к нам приезжают из этак школ, просят еще. Но у нас нет столько налогов, чтобы таким путем удовлетворять спрос. Считаю, что здесь вопрос недоработан, хотя его можно решить в рамках области или даже нашего района. И тут не нужно таких уж больших средств. Просто нужно заставить власти обратить внимание на того местного производителя, который призван для этого. А то мы за границу посылаем свою продукцию, в другие области посылаем, а у себя не торгуем. Парадокс! Ездим за тридевять земель в другие области. Вы знаете, в других областях это решенный вопрос. А воронежские власти ведут себя странно."

Следующее направление государственной политики - совершенствование законодательства, прежде всего, - налогового кодекса, который должен отменить ступенчатое налогообложение. Помимо льгот на выпуск детского ассортимента, для предприятия желательно "упрощение налогового бремени, бумажной волокиты".

Конечно, "главным толчком к созданию МП, особенно тех, которые на два года освобождались от налогов, был именно этот фактор. Я этого не скрываю", - признавал генеральный директор. - Тома, которые выдумывают наши законодатели, не в состоянии исполнить не один предприниматель. Поэтому хотелось бы, чтобы все это было проще, чтобы мы знали, почему и как мы должны, а главное - чтобы стабильно все это было."

И он, и другие руководители "БТ" тем самым "выдали" еще один -возможно, основной - мотив, исходя их которого в прежние годы головное предприятие шло на поспешное, казалось бы, не подготовленное в организационном и правовом отношении учредительство МП.

Акционерное общество открытого типа "Упаковочные машины" г.Воронеж

В ходе реализации кейс-стади в сентябре 1997 года на предприятии АООТ "Упаковочные машины" в Воронеже были проведены формализованные интервью с следующими представителями руководства предприятия: генеральным директором; исполнительным директором (зам. генерального директора по коммерческим вопросам); начальником отдела маркетинга; председателем профкома; начальником отдела материально-технического снабжения.

Предприятие было основано более 128 лет назад французским промышленником. В начале века это было многопрофильное предприятие с широким спектром продукции: от предметов широкого потребления до дизельных двигателей. В послевоенные годы завод в основном специализировался на производстве вальцевых станков для помола зерна и был практически единственным предприятием такого профиля в бывшем СССР. Вальцевые станки Воронежского завода были установлены на 800 мельницах в СССР и успешно вывозились в различные страны мира - "от Греции до Монголии" - главным образом в развивающиеся страны. До перепрофилирования в 1986 году в продукции предприятия было три основных компонента: вальцевые станки - 60%, машины по фасовке пищевых продуктов - 30% и товары широкого потребления -10%.

Десять лет назад правительством СССР было принято "силовое" решение: перевести производство вальцевых станков в г. Могилёв-Подольский на Украине, а Воронежский завод перепрофилировать на выпуск упаковочных машин, создав на его базе научно-производственное объединение и придав ему функции головного предприятия в отрасли по производству упаковочных машин. В настоящее время продукция предприятия на 80% состоит из упаковочных машин, а на долю вальцевых станков и ширпотреба приходится по 10% от общего объёма продукции.

Опрошенные представители руководства, оценивая стратегические позиции предприятия, сошлись во мнении, что оно имеет здоровую основу и может успешно развиваться, если удастся преодолеть текущие трудности. При этом генеральный директор и начальник отдела маркетинга подчеркнули, что оно всё же нуждается в коренной структурной перестройке и реорганизации для того, чтобы выжить в условиях рыночной экономики.

В то же время все респонденты констатировали, что в настоящее время положение предприятия является весьма тяжёлым. Завод отягощён долгами. Производство сократилось, а численность занятых за последние два-три года упала более чем вдвое, причём в первую очередь ушли лучшие рабочие и ИГР.

Характеризуя нынешнее состояние дел на предприятии, генеральный директор акцентировал внимание на объективных трудностях, обусловленных тем, что завершающий этап перепрофилирования совпал с резким ухудшением экономической ситуации в стране, в частности:

усугубились трудности не только с накоплением инвестиций для перевооружения производственной базы, но и с финансированием оборотных средств;

пришлось отдать на сторону или просто отказаться от технических разработок и "ноу-хау", которые нарабатывались не один год;

пострадала торговая марка фирмы.

Генеральный директор АООТ "Упаковочные машины", характеризуя основные тенденции в развитии производственной базы своего предприятия, подчеркнул, что, несмотря на определённые потери, перепрофилирование будет продолжаться. Пока предприятие ещё выпускает небольшое количество вальцевых станков, но в дальнейшем это производство будет полностью прекращено. Потенциально завод имеет хорошие перспективы для развития и укрепления своего положения на отечественном рынке. Российская продукция по качеству упаковки пока сильно проигрывает импортной. Спрос на упаковочные машины по мере оздоровления экономической ситуации в стране будет расти. В этой сфере предприятие является головным на отечественном рынке и оснащено значительно лучше других российских производителей такой техники.

В беседе с начальником отдела маркетинга, тот обратил внимание на ряд стратегических просчётов, допущенных прежним руководством предприятия, которые выразились:

в затягивании процесса децентрализации системы управлением предприятия;

в стремлении сохранить прежнюю численность работников на предприятий;

в нежелании шире использовать высвобождавшиеся производственные площади и оборудование для сдачи их в аренду самостоятельным предприятиям;

в недостаточно продуманных действиях по организации на предприятии первых МП.

По мнению генерального директора, основным направлением в развитии предприятия на ближайшие годы станет его разукрупнение с усилением специализации на основных видах выпускаемой продукции за счёт свёртывания вспомогательных подразделений и производства непрофильной продукции. "Сейчас, - отмечает Генеральный директор, - на предприятии производятся почти все детали упаковочных машин, в том числе и электронные блоки, которыми начиняются эти механизмы. Даже печатные платы для монтажа электронных деталей изготавливаются на заводе. В нынешних условиях такой уровень самообеспечения избыточен и ведёт к снижению эффективности производства в целом. Сейчас необходимые нам электронные блоки можно заказать за рубежом или приобрести на отечественном рынке, причём электроника, купленная у специализированных производителей, значительно лучше и обходится дешевле самодельной. Пока мы намечаем закрыть только 2-3 вида производств. Кроме того, мы ведём переговоры с городской администрацией о передаче городу некоторых объектов социальной инфраструктуры".

Одновременно со специализацией производства на предприятии ведется поиск новых перспективных направлений деятельности на базе уже имеющихся разработок. Основным препятствием дальнейшей диверсификации производства, по мнению руководства, является недостаток финансовых ресурсов. "По мере накопления внутренних ресурсов, - утверждает генеральный директор, - мы собираемся развивать на базе основной продукции завода новые виды производств, которые представляются нам более перспективными. Сейчас у нас создан участок по упаковке сыпучих продуктов. Пока он работает только по заказам, а со временем, когда накопим достаточно оборотных средств, мы сами будем закупать сельскохозяйственную продукцию, упаковывать ее и затем продавать. Сейчас этот цех служит нам своеобразным рекламным стендом, на котором мы можем продемонстрировать выпускаемое нами оборудование в действии. Если это направление деятельности откажется успешным, то, возможно, нам придётся создавать собственную сеть магазинов для реализации упакованных нами товаров".

На момент проведения обследования при АООТ "Упаковочные машины" не было действующих МП, хотя уже велась проработка четырёх проектов по созданию таких предприятий, которые находились на различных стадиях их реализации. По одному из них уже шло оформление учредительных документов. Это - организация совместного предприятия на базе участка по упаковке сыпучих продуктов. Вклад материнского предприятия в новое СП должен состоять из оборудования, т.е. произведённых на головном предприятии упаковочных машин. Этот вклад, по оценкам руководства, должен составить 85% акционерного капитала создаваемого предприятия. Производственные площади новому предприятию предполагалось предоставить в долгосрочную аренду.

По утверждению генерального директора, надежды на улучшение хозяйственного положения предприятия во многом связаны с созданием на его базе целого семейства МП. Считая эту задачу крайне важной и не терпящей отлагательства, он в то же время неоднократно подчёркивал необходимость соблюдать в этом деле крайнюю осторожность и предусмотрительность, чтобы .не допустить распада предприятия и разрушения технологических связей. По мнению генерального директора, здесь нужна тщательная подготовительная работа, которую трудно выполнить собственными силами на обычном производственном предприятии без привлечения опытных консультантов со стороны. "Для её выполнения на профессиональном уровне, - подчеркнул генеральный директор, - мы пригласили Воронежскую консультационную фирму "Июнь", которая должна выработать рекомендации по проведению реструктуризации нашего предприятия. Работа эта только началась, и пока рано говорить о каких либо результатах".

Осторожность генерального директора обоснована: реальности подобной опасности и серьёзные последствия имели место на предприятии в течение двух последних лет. Бывший Генеральный директор АООТ, который руководил предприятием с момента акционирования в 1993 году и до весны 1997 года, на базе транспортного цеха создал два самостоятельных предприятия. Владельцы этих предприятий действовали достаточно бесконтрольно. Им удалось, не имея на то никакого права, перепродать доставшиеся им основные средства и скрыться. Характерно, что трудовой коллектив узнал об этом гораздо позже -лишь весной этого года в процессе перевыборов руководства основного предприятия - после того, как злополучные МП уже дважды сменили своих владельцев. Так как бывший генеральный директор умер, это дело оказалось крайне запутанным. До сих пор продолжается судебное разбирательство, однако уже сейчас ясно, что АООТ навсегда лишилось таким образом части своей территории и сооружений.

Следует отметить, что несмотря на печальный опыт, руководство предприятия в лице его генерального директора (который, по его же словам, только сам принимает решения и несёт всю ответственность по таким вопросам) не ставит обладание контрольным пакетом акций как непременное условие реализации совместных проектов с МП. По его мнению, продуманный технологический контроль со стороны крупного предприятия над малым является более эффективным и зачастую вполне достаточным для сохранения единства производственного комплекса. "Мы не настаиваем на обладании контрольным пакетом, - утверждает генеральный директор, - если проект вписывается в нашу технологическую цепочку. Чаще всего бывает так, что именно наш партнёр сам просит нас увеличить нашу долю в уставном капитале, так как у него не хватает собственных средств. Поэтому, в частности, в упомянутом совместном предприятии по упаковке сыпучей продукции мы обладаем 85% акций, хотя мы не стремились к максимизации своей доли. В условиях нынешнего тяжёлого финансового положения на предприятии мы предпочли бы иметь меньшую долю акций. Причём в случае неудачной деятельности такого предприятия наши потери измерялись бы величиной нашего участия в его капитале. Чем меньше наше участие в нём, тем меньше наши потери".

Для стиля руководящей работы на АООТ "Упаковочные машины" весьма характерно чёткое разграничение функций стратегического принятия решений, которые целиком и полностью сосредоточены в руках генерального директора, и функций текущего управления, которые возложены на его заместителей. При этом взаимоотношения с "внешними" МП считаются объектом исключительно текущего управления, не входя в систему стратегических приоритетов. Генеральный директор высказал затруднения, отвечая на вопрос о том, какую долю занимают "внешние" МП в закупках и продажах завода. По его мнению, прежняя система кооперационных связей разрушилась в процессе перепрофилирования головного предприятия, а в новой для малых предприятий *практически 'нет места в силу специфики технологии выпускаемой продукции. "Когда мы занимались производством вальцевых станков, выпуская их крупными сериями, - поясняет генеральный директор, - у нас были налаженные кооперационные связи с предприятиями-поставщиками, так как поставки осуществлялись на регулярной основе. Сейчас мы перешли на выпуск сложных дорогостоящих машин, каждая из которых создаётся по индивидуальному заказу с максимальным приспособлением к конкретным потребностям заказчика. Это - не массовое производство. Всякий раз нам нужны особые виды комплектующих изделий, поэтому наши закупки носят эпизодический характер и не могут служить основой устойчивых кооперационных связей. Чаще всего мы покупаем даже не у самих производителей, а у малоизвестных посреднических фирм. Кроме того, большую часть комплектующих изделий мы изготавливаем пока собственными силами. Доля внешних поставок в себестоимости готовых изделий незначительна". Однако, по мнению заместителей генерального директора, которые, по-видимому, обладают более полной информацией по этому вопросу (хотя их оценки тоже довольно существенно расходятся между собой), система внешних кооперационных связей в значительной мере сохранилась, и МП играют в ней довольно значительную роль. Начальник отдела маркетинга отводит им решающую роль (более 50% в закупок и продаж). Исполнительный директор (зам. генерального директора по коммерции), считает, что на долю МП приходится от 26 до 50 % закупок и продаж головного предприятия. Председатель профкома, на которого возложена функция сдачи помещений в аренду другим предприятиям, оценивает роль "внешних" МП как существенную, полагая, что на их долю приходится от 6 до 25% закупок и продаж основного предприятия.

По мнению опрошенных, наиболее перспективными сферами кооперации с внешними МП являются:

· Основное производство,

· Ремонт и наладка оборудования,

· Материально-техническое снабжение,

· Сбыт готовой продукции.

Указывая на существующие препятствия для кооперации с "внешними" МП, они отметили: