Слишком высокие цены по сравнению с производством аналогичной продукции на собственном предприятии;

Трудности поиска подходящего партнёра из-за отсутствия информации о производственном потенциале МП;

Отсутствие "живых" денег и ограниченные возможности бартерной системы.

Перечисляя формы более или менее стабильных кооперационных связей с "внешними" МП, которые уже используются в практике завода, опрошенные представители руководства назвали только сдачу помещений и оборудования в аренду (имелось в виду производимое заводом упаковочное оборудование). Причём и эти формы кооперации пока не получили большого распространения. По высказываниям 'Представителей руководства, их помещения и основное заводское оборудование плохо приспособлены для нужд МП. Это мнение разделяют и независимые эксперты, представляющие внешние организации, занимающиеся поддержкой малого бизнеса в регионе.

С этой точки зрения выглядит весьма проблематичной обсуждаемая в настоящее время инициатива местных властей изъять помещения у ряда крупных предприятий в качестве покрытия их задолженности в местный бюджет, а затем передать эти помещения малому бизнесу по льготной цене. Очевидно, что это потребует не только волевого решения со стороны местной администрации, но и затраты больших средств на переоборудование помещений, которыми местный бюджет не располагает.

На вопрос о том, как на головном предприятии подбирают будущих партнёров, чаще всего указывалось, что те сами приходят со своими предложениями. В качестве основных источников информации при подборе партнеров упоминались:

личные контакты,

средства массовой информации,

частные консалтинговые фирмы.

Важно подчеркнуть, что. в ряде случаев инициатором в установлении контактов с МП был банк. По словам генерального директора, это бывает в тех случаях, когда предприниматель обращается в банк за кредитом, не располагая соответствующим залогом. Если дело - стоящее, то банк обещает выдать кредит, если предпринимателю удастся заинтересовать своим проектом крупное предприятие и организовать с ним совместную фирму. Из мер поддержки внешних МП в одном случае были упомянуты льготы по предоставлению помещений и оборудования, другие опрошенные отрицали предоставление каких-либо льгот для независимых МП.

Позиция региональной администрации в отношении взаимодействия крупных и малых предприятий г. Воронежа и Воронежской области

В ходе реализации проекта были проведены неформализованные глубинные интервью со следующими представителями региональных властей и структур поддержки малого предпринимательства: начальником отдела поддержки малого предпринимательства, консультантом руководителя Департамента экономики; заместителем начальника отдела поддержки малого предпринимательства Департамента экономики, руководителем ФПП; председателем Комитета по труду и занятости населения Администрации Воронежской области; директором Воронежского регионального агентства поддержки малого и среднего бизнеса; директором регионального научно-координационного центра "Ренакорд"; заместителем директора Центра содействия предпринимательству; начальником ТУ ГКАП; руководителем программы технического сотрудничества Швейцарии с Россией "Поддержка фермерства и малого бизнеса"; вице-президентом Союза малых предприятий Воронежской области.

В ходе опроса выявилось наличие существенных разногласий по самой сути проблем, связанных с кооперацией крупных предприятий с малыми. С одной стороны, среди представителей администрации распространено мнение о том, что подобные формы сотрудничества неэффективны с точки зрения результатов производственной деятельности и на самом деле служат лишь прикрытием попыток сокрытия прибыли от налогообложения и расхищения имущества крупных предприятий. (Для объективности следует сказать, что в ряде случаев даже сами руководители обследованных предприятий, хотя и со ссылками на другие предприятия, признавали, что такая практика имеет место).

С другой стороны, высказывалось убеждение, которое постепенно завоёвывает всё больше сторонников, в том числе среди представителей директорского корпуса крупных предприятий и выражающих их интересы объединений, что восстановление крупной индустрии невозможно без налаживания сотрудничества с МП.

В Воронежской области эти разногласия проявляются в несовпадении позиций на трёх уровнях региональной администрации. По мнению независимых экспертов по поддержке предпринимательства в регионе, наиболее последовательно защищают интересы малого бизнеса представители районной администрации, так как малый бизнес, особенно в сельских районах, зачастую даёт более половины доходов в местный бюджет. Областная администрация тоже оказывает поддержку МП, но на городском уровне превалирует негативное отношение к малому предпринимательству.

Так, по мнению директора Воронежского регионального агентства поддержки малого и среднего бизнеса, в целом по области, и особенно в районах, отношение властей к малому бизнесу стало "гораздо теплее", но в самом Воронеже реальных сдвигов нет, так как в городской администрации осталось "много завистников, сторонников плановой экономики, в систему которой малый бизнес не вписывается. Они хотят, чтобы инвестиции регулировались администрацией и направлялись туда, куда они решили. Мое ощущение, что в городе именно к этому все и идет, к возврату централизованно-дирекгивной экономики. Это уже ощущается сегодня на работе наших банков, средства которых направляются на предприятия по указанию свыше".

Независимые эксперты весьма скептически оценивают провозглашённый городской администрацией курс на поддержку МП. Они полагают, что создание в структуре городской администрации специального отдела поддержки малого предпринимательства и ассоциации малых товаропроизводителей при нём продиктовано главным образом стремлением получить для них финансирование из областного бюджета. На деле эти структуры бездействуют, так как городская администрация в первую очередь озабочена положением дел на сосредоточенных в городе крупных предприятиях. Более того, в тех случаях когда крупные предприятия вступают в конфликт с малыми, администрация города выступает в поддержку крупных, подчас попирая основы антимонопольного законодательства, которые она призвана защищать.

Типичный пример тому привел вице-президент союза малых предприятий Воронежской области: "Пока в городе было три мини-пекарни и они не составляли никакой конкуренции крупным хлебозаводам, все было нормально. Сейчас их около 40. Они серьезно потеснили крупные предприятия. Охотней берут хлеб у них, потому что он более свежий и качественный. Тогда в борьбу с мини-пекарнями вступили органы городской администрации. Сначала были ужесточены требования по переоформлению лицензий, затем стали ограничивать возможности реализовывать продукцию. Администрация, выдававшая лицензии на торговлю хлебобулочными изделиями, отправляла представителей мини-пекарен торговать на пустыри. Вначале это носило характер местного произвола, а потом появилась целая система. Начали с притеснения отдельных пекарен, а кончили тем, что главврач городской СЭС выпустил распоряжение за подписью главы администрации города, вовсе запрещавшее реализацию хлебобулочных изделий, произведенных на мини-пекарнях, из-за обнаруженных нарушений технологии на 19 из них, умалчивая при этом о нарушениях технологии на крупных предприятиях".

Оценка экспертов подтверждается событиями общественно-политической жизни в городе. В период обследования в Воронеже состоялся митинг представителей предпринимательских структур, на котором в адрес городской администрации выдвигались обвинения в коррупция и незаконных поборах с предпринимателей при выдаче лицензий и ордеров. Митингующие выдвинули петицию к властям с требованиями привести законодательную базу города в соответствие с нормами федерального законодательства, сократить численность администрации на 50%, пересмотреть структуру управления всех звеньев исполнительной власти, оставив, в частности, в районных администрациях только службы, занимающиеся социальными и жилищно-коммунальными вопросами, назначать чиновников на руководящие должности только на конкурсной основе и проводить их аттестации, отменить все сборы за регистрацию предприятий, кроме госпошлины, распределять областные и муниципальные заказы и осуществлять продажу муниципальной собственности только на аукционной и конкурсной основе и т.д.

Деятельность областной администрации подавляющее большинство экспертов оценивали положительно и приводили в подтверждение конкретные примеры.

В целом, независимо от того как складывается соотношение сил в административных кругах, общее мнение руководителей обследованных предприятий состояло в том, что реальной поддержки развитию кооперации крупных предприятий с малыми со стороны властей пока не оказывается.

Инфраструктура поддержки МП в Воронежской области

Ознакомление с деятельностью наиболее влиятельных структур по поддержке малого предпринимательства позволяет утверждать, что в области создана довольно широкая сеть специализированных коммерческих и бесприбыльных организаций, оказывающих содействие развитию малого бизнеса. В Воронеже она, в частности, включает следующие организации:

· Областной фонд поддержки предпринимательства;

· Союз малых предприятий Воронежской области;

· Региональный научно-координационный центр "Ренакорд";

· Воронежское региональное агентство поддержки малого и среднего бизнеса;

· Воронежский центр содействия предпринимательству;

· Региональный информационно-аналитический центр;

· Учебно-деловой центр Морозовского проекта;

· Учебно-консультационный центр агропроизводителей;

· Воронежский областной научно-технологический парк;

· 'Центр наукоемкого инжиниринга;

· Бизнес-инкубатор "Воронеж".

Интервью с представителями этих организаций показали, что ни одна из них не ставит в качестве своей особой цели задач по налаживанию кооперации малых предприятий с крупными. Вместе с тем их деятельность содействует созданию более благоприятных условий для малого предпринимательства в целом и тем самым расширяет базу для подобной кооперации. В этой связи особое значение имеют осуществляемые ими программы обучения предпринимателей, так как по результатам опроса отсутствие навыков управления собственным делом является одним самых узких мест при попытках наладить деятельность МП на базе крупных предприятий. Отмечалось, однако, что в 1996-1997 годах общая активность в этой сфере несколько снизилась из-за сокращения финансирования подобных программ со стороны международных организаций - таких, как TACIS и USATO. В настоящее время, по признанию респондентов, многие из созданных в области структур консультационно-обучающего профиля пытаются выжить, переходя на чисто коммерческие консалтинг, что, естественно, ограничивает спрос на их услуги со стороны начинающих предпринимателей.

В структуре органов в организации государственной поддержки малого предпринимательства в Воронежской области центральное место занимает Департамент экономики администрации области. С этой целью в его составе в 1993 году было создано управление поддержки малого предпринимательства и лицензионной деятельности, которое выполняет следующие функции:

· мониторинг сферы малого предпринимательства в регионе, опираясь на данные регистрационных служб, налоговой инспекции, облстатуправления и информационно-аналитических организаций;

· координация деятельности других органов исполнительной, власти, осуществляющих поддержку МП;

· определение приоритетных направлений финансовой поддержки МП и контроль за расходованием бюджетных ассигнований на эти нужды;

· разработка и контроль за выполнением региональной программы государственной поддержки МП, которая разрабатывается на регулярной основе, начиная с 1994 года.

Для финансирования проектов региональной программы поддержки МП в 1993 году при департаменте экономики был создан Фонд поддержки предпринимательства, который аккумулирует бюджетные средства на эти цели, поступающие от приватизации государственного и муниципального имущества, доходов от собственной деятельности и добровольных взносов юридических и физических лиц.

Основной проблемой функционирования региональных структур государственной поддержки МП, по мнению представителей отдела и Фонда, является недостаток финансовых ресурсов, выделяемых бюджетом области на эти цели. Причём объёмы государственных инвестиций на поддержку МП постоянно сокращаются: из 4,1 млрд. рублей, предусмотренных областным бюджетом на 1995 и 1996 годы, , фактически выделено в 1995 г. 3,3 млрд. руб., в 1996 г. - 1,98 млрд. руб., а в 1997 г. бюджетные ассигнования и вовсе не были предусмотрены.

За три с половиной года деятельности регионального Фонда поддержки предпринимательства из его средств было профинансировано 52 проекта на общую сумму 7,2 млрд. рублей, что позволило создать 338 новых рабочих мест. Этого явно недостаточно для эффективного воздействия на сектор малого бизнеса в регионе, который насчитывает, по данным Департамента экономики Воронежской области, 28 тысяч малых предприятий со средней списочной численностью занятых около 180 тысяч человек.

По признанию экспертов из Департамента экономики Воронежской области, в программах поддержки малого предпринимательства, разработанных на период с 1994 по 1997 годы, не предусматривалось каких-либо специальных мероприятий по стимулированию кооперации малых предприятий с крупными. Лишь, с 1998 года предполагается включить это направление в систему приоритетных целей региональной программы поддержки МП. На момент проведения интервью в сентябре 1997 года у экспертов департамента не было представления о том, какую часть инвестиционных ресурсов следовало бы направить на поддержку новых приоритетов. По их мнению, для решения только самых неотложных проблем, связанных с поддержкой МП в 1998 году, потребуется не менее 15 млрд. рублей. Однако пока представляется весьма сомнительным, что власти смогут реально выделить из бюджета на нужды малого бизнеса рекомендуемый экспертами объём ассигновании.

Учитывая весьма ограниченные возможности местных властей по инвестиционной поддержке МП, следует, по мнению большинства респондентов, особое внимание уделить методам налоговой политики. В 1996 году малые предприятия Воронежской области получили из местного бюджета около двух млрд. рублей, что составило примерно 0,8% от общего объёма инвестиций в секторе малого предпринимательства, но в то же время они внесли от 15 до 60% всех поступлений в бюджеты районов области. Таким образом, признавали интервьюируемые, методы налоговой политики оказывают негативное, угнетающее воздействие на состояние сектора МП в целом, в частности, на развитие кооперации между малыми и крупными предприятиями.

Система информационного обеспечения кооперации МП с крупными предприятиями в Воронежской области

Для налаживания кооперационных связей малых предприятий с крупными первостепенное значение имеет создание системы информационной базы данных о деятельности МП, полагали представители Воронежского регионального агентства и центра "Ренакорд". В этом отношении, по их мнению, Воронежская область может считаться одной та самых передовых. Центральное место в системе информационного обеспечения МП в области занимает АО Региональный информационно-аналитический центр (РИАЦ) "Аргонавт". Это некоммерческая организация была создана в 1995 году Департаментом экономики и Комитетом по информационным ресурсам областной администрации при участии АООТ "Аргонавт-Черноземье" под эгидой федеральной Программы по поддержке МП. РИАЦ "Аргонавт" связал районные городские и областные структуры поддержки МП единой электронной сетью. На основе информации, полученной на местах от регистрационных служб и аккумулированной в РИАЦ, административные структуры, дополняя её сведениями из налоговой службы и статистических органов, осуществляют ежеквартальный мониторинг ситуации в секторе малого бизнеса.

РИАЦ поддерживает также регулярно пополняемый банк данных по инвестиционным проектам, предлагаемых МП. Информация об этих проектах размещается на WWW-сервере и через специальную страницу Интернет доступна широчайшему кругу пользователей. Подобные информационные услуги МП оказывают и другие общественные и коммерческие структуры. Среди них наиболее полный спектр услуг предоставляет Воронежское региональное агентство поддержки малого и среднего бизнеса, которое поддерживает банки данных по разработанным инвестиционным проектам и по потенциальным деловым партнёрам. Накоплению информации в этих банках данных способствовала поддержка со стороны международных организации, так как в 1996 году агентство, участвуя в проекте TACIS "Предприятие -предприятию", активно занималось поиском и подбором предприятий с целью налаживания между ними различных форм сотрудничества.

Правда, подчас заложенная в базы данных информация имеет чисто рекламный характер, рассчитанный на "первое знакомство", и не позволяет оценить надёжность потенциального партнёра по кооперации. Руководители Департамента экономики областной администрации полагают, что эти недостатки можно преодолеть. Для этого они пытаются создать единую базу данных по МП, аккумулирующую самые полные сведения о финансовом положении МП. С этой целью необходима, полагают они, более детальная форма отчетности по МП на основе данных налоговой инспекции, статистической службы и регистрационных органов, дабы устранить значительные расхождения и неточность текущей информации по МП. Так, отмечалось, что по данным государственной статистики в Воронежской области насчитывается всего 11 тысяч МП, в то же время регистрационные службы указывают на 28 тысяч, а налоговая инспекция даёт информацию о 26 тысячах предприятий.

Региональная система поддержки МП в сфере инновационного предпринимательства

Воронежская область обладает высоким научно-техническим потенциалом. В городе действует несколько ведущих Вузов страны и сосредоточено много отраслевых НИИ, КБ, НПО. По данным областных финансового и статистического управлений, на конец 1996 года в Воронежской области функционировало 1562 малых предприятия сферы науки и научного обслуживания (5,8 % от общего числа МП). Объем производимой ими продукции составлял 3,4 % от общего объема произведенной МП продукции, при этом в них было занято 6074 работника на постоянной основе и 4137 совместителей. Впрочем, по оценкам экспертов Союза малых предприятий области, Центра поддержки предпринимательства и РНКЦ "Ренакорд", в Воронежской области на настоящий момент в научно-технической сфере реально функционируют не более 250 малых предприятий.

Для поддержки инновационного бизнеса в регионе сложилась целая система взаимодействующих общественных и полукоммерческих организаций с определённым разделением функций между ними.

Основными участниками этой системы являются следующие организации:

Союз малых предприятий Воронежской области. Это добровольная ассоциация товаропроизводящих малых предприятий, для которой одной из основных целей является "объединение научно- технического и производственного потенциала малых и средних пред приятий области для разработки наукоемких технологий и организации производства конкурентоспособной продукции".

Центр наукоемкого инжиниринга, созданный при Воронежском государственном техническом университете в рамках федеральной программы "Инжиниринг-сеть России". Специализируется на организации технологического трансферта и привлечении внешних (в том числе зарубежных) инвестиций..

Воронежский областной научно-технологический парк создан в форме ассоциации, учредителями которой выступили администрация Воронежской области, банк АМБ "Петр I", шесть ведущих ВУЗов г. Воронежа и РНКЦ "Ренакорд". Приоритетное направление деятельности - "содействие малым предприятиям и физическим лицам (ученым, изобретателям) в организации производства наукоемкой продукции" и "информационное обслуживание малых предприятий (базы данных перспективных проектов, экспертов по различным отраслям науки и техники, малых предприятий)".

Бизнес-инкубатор "Воронеж", учреждённый администрацией Воронежской области, Воронежским государственным техническим университетом, совместным предприятием "ТЭРМИТ", АМБ "Петр I", Центром занятости населения, администрацией города Воронежа и РНКЦ "Ренакорд". Специализируется на селективном отборе наиболее перспективных инновационных МП для последующего предоставления им производственных площадей, средств связи и оргтехники.

* Региональный научно-координационный центр "Ренакорд"

создан в декабре 1992 г. в целях координации научно-технической и инновационной деятельности на территории Воронежской области. Учредители: Ассоциация ЦЧР РФ "Черноземье", администрация Воронежской области, Центр регионального научно-технического сотрудничества при Президиуме РАН. "Ренакорд" участвует в разработке и формировании областных и межрегиональных научно-технических программ, выполняет экспертизу инвестиционных проектов и осуществляет функции представительства федерального Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.

Система поддержки создана и, судя по ряду примеров, может успешно работать и потенциально готова обеспечить своими услугами сотни предприятий, но на деле реальный итог, измеряемый числом успешно завершённых проектов, - значительно меньше. Так, за четыре года существования РНКЦ "Ренакорд" с его помощью вышли на уровень промышленного производства не более двух десятков инновационных МП, причём только три из них добились успеха в кооперации с крупными предприятиями, а остальные развернули производственную деятельность только благодаря льготным кредитам, полученным с помощью РНКЦ от федерального Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.

По мнению председателя РНКЦ "Ренакорд", это в первую очередь связано с общеэкономической ситуацией. В текущих условиях из сотен инновационных МП только единицы могут обеспечить столь высокий уровень рентабельности, который покрыл бы стоимость кредитных ресурсов по их рыночной цене, а возможности привлечения льготных кредитов пока весьма ограничены.

"КЕЙС-СТАДИ" по вопросам взаимодействия крупного и малого бизнеса в Республике Коми

Открытое акционерное общество "Сыктывкарский лесопромышленный комплекс" г.Сыктывкар

В августе - сентябре 1997г. были проведены формализованные интервью на предприятии ОАО "Сыктывкарский лесопромышленный комплекс" (СЛПК) п.Эжва, г.Сыктывкар, Республики Коми со следующими должностными лицами предприятия: генеральным директором; зам. генерального директора по закупкам; зам. генерального директора по вопросам сбыта и маркетинга; зам. генерального директора по финансам; главным инженером.

ОАО "СЛПК" - акционированное предприятие, где уже не осталось доли государственной собственности и которое в настоящее время по некоторым оценкам на 50-70% принадлежит иностранным собственникам. Последние представлены в совете директоров специальными наемными уполномоченными-менеджерами, которые "наездами" бывают в Коми, знакомясь с показателями работы предприятия и участвуя в работе совета директоров.

СЛПК начал производственную деятельность в 1969г. и в настоящее время является одним из ведущих предприятии страны по производству целлюлозно-бумажной продукции, фанеры, картона, ДСП и ряда других видов продукции. Особенность предприятия значительный удельный вес импортного оборудования больших единичных мощностей (около 80%). В прошлом максимальная численность занятых на комбинате доходила до 10 тыс. человек. В настоящее время объем реализации продукции составляет 1,5 трлн. руб. в год; 60-70% продукции идет на экспорт. Предприятие производит в основном бумагу разных сортов, картон, а также обои, тетради, фанеру и т.п. 1996-начало 1997 гг. показали рост производства на комбинате, как в рублях, так и в натуральном выражении (в начале 1997 г. - 13,5%). Отчисления СЛПК формируют 60% городского бюджета г. Сыктывкара и примерно 10% республиканского бюджета.

Задолженности по платежам в бюджеты всех уровней на момент проведения обследования у предприятия не было. Тем не менее, по прочим кредиторам предприятие находилось в банке "на картотеке", имея долг 40 млрд. руб.

В ходе беседы генеральный директор отметил, что стратегией развития предприятия в процессе реформ было и до самого последнего времени оставалось стремление к сохранению целостности предприятия как единого финансового хозяйственного лица и к максимально возможному сохранению номенклатуры производимой продукции. В этом отношении опыт С ЛПК был противопоставлен опыту Архангельского ЦБК, где изначально был взят курс на расчленение предприятия на самостоятельно управляемые единицы, что в итоге имело крайне негативные последствия. Если какие-то производства и закрывались (например, производство гидролизных дрожжей), то, скорее, вынужденно, вследствие полной потери соответствующих рынков сбыта. Этот курс позволил сохранить примерно 90% от максимальной численности предприятия (ныне около 9 тыс. человек, с названными ниже отделенными "дочерними" предприятиями). К середине 1997г. обеспечена загрузка производственных мощностей на уровне 75% (уровень 60-70% загрузки является, по мнению генерального директора, минимальным для конкурентного хозяйствования в данной отрасли производства).

При характеристике стратегических позиций предприятия в новых условиях формирующейся рыночной экономики, в ответах респондентов в основном преобладали ответы оптимистического плана, поскольку "предприятие имеет вполне здоровую основу и будет успешно развиваться по мере преодоления текущих трудностей. В подтверждение зам. генерального директора по вопросам сбыта и маркетинга отмечал, что "сохранение почти прежнего объема производства и 90% занятости - уже есть огромный успех в нынешних условиях и на ближайшие годы". Характеризуя положение дел на предприятии, главный инженер акцентировал внимание на "устойчивом росте производства при небольшом сокращении численности с приближением к западному конкурентному уровню производительности". На предприятии происходит постоянное расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Так, недавно было развернуто производство офсетной бумаги №1, газетной бумаги. "Произошла явная переориентация на широкого покупателя, в то время как раньше предприятие было полностью ориентировано на государственный заказ", - отвечали респонденты. В настоящее время государственного заказа на продукцию СЛПК не существует.

Принципиальное значение для развития предприятия имел период 1996-1997гг., когда в рамках мирового рынка имел место серьезный кризис сбыта всех основных видов лесопродукции, но СЛПК сумел выстоять и сохранить основную номенклатуру производства. При этом именно в 1996-1997 гг. были реализованы последние остававшиеся в руках государства пакеты акций СЛПК (в основном, в пользу иностранных собственников). По мнению зам. генерального директора по маркетингу и сбыту, в 1995-1996гг. произошло "падение" мирового рынка целлюлозно-бумажной продукции, в связи с чем на СЛПК возникла необходимость резкой переориентации и усиления конкурентных позиций. По словам зам. генерального директора по закупкам, "1995 год для предприятия ознаменовался как год тяжелого провала в деятельности предприятия в связи с ситуацией на рынке".

Начиная с 1997 г. СЛПК имеет систему дочерних предприятий, но в соответствии с критериями численности занятых они не являются малыми. Общая численность на имеющихся сейчас 3 дочерних предприятиях - около 1200 чел. или примерно около 12-15% от общей численности занятых всего СЛПК в целом. Изложенная руководством "история" развития отношений СЛПК с собственным дочерним (в т.ч. малым) бизнесом выглядит следующим образом. Изначально СЛПК не имел опыта создания "собственных" МП. В 1991 был создан строительный кооператив. Однако в итоге - "минусы" от его деятельности перевесили все возможные "плюсы". Кооператив встал на путь завышенных расценок, приписок, обмана и пр. Как отметил главный инженер, "строительный кооператив стал предлагать цены, более высокие, нежели сторонние подрядные организации". В 1994 г. кооператив был закрыт.

Опыт создания дочерних предприятий продолжился только в 1997г., когда было решено пойти по пути выделения из базового предприятия ряда самостоятельных дочерних предприятий со 100%-ным капиталом материнского предприятия. Выделяемые предприятия полностью подотчетны С ЛПК; последний, согласно уставным документам, сам назначает на дочерние предприятия директоров и главных бухгалтеров.

С 1.04.1997 г. в качестве самостоятельных выделены:

Завод по производству фанеры и ДСП (численность занятых -750 чел.);

Совхоз-теплица (численность занятых - 180 чел.);

Торговое предприятие, реализующее ТНП, включая общественное питание (численность занятых - 200 чел.).

Таким образом, выделенные дочерние предприятия СЛПК не являются малыми, (точнее, "субъектами малого предпринимательства", ни по количественному признаку (численности занятых), ни по качественному (100% капитала, принадлежи! предприятию, которое само не является субъектом малого предпринимательства)).

Также к выделению на дочерние предприятия предполагаются:

Дворец спорта (численность занятых - 40 чел.);

Профилакторий (численность занятых - 60 чел.);

Цех ТНП (численность занятых - 200 чел.).

Эти самостоятельные хозяйственные единицы по законодательству также не смогут считаться субъектами малого предпринимательства, но материнское предприятие-гигант все-таки склонно рассматривать их как малые предприятия. Примечательно, что генеральный директор не упомянул иных дочерних, ассоциированных или иных малых предприятий СЛПК. Между тем, такие предприятия были упомянуты зам. генерального директора по сбыту и маркетингу. Это торговые предприятия в Москве и С.-Петербурге, имеющие численность занятых примерно по 25 человек. СЛПК принадлежит 18% капитала торгового предприятия в Москве и 100% - в С.-Петербурге. Названные предприятия реализуют продукцию С ЛПК на внутреннем рынке, преимущественно, в пределах своих регионов и не ведут экспортных операций, чтобы не создавать "конкуренции" внешнеэкономической деятельности головного предприятия.

Доля этих предприятий в реализации продукции СЛПК была оценена зам. директора по сбыту и маркетингу в диапазоне 6-10%. Генеральный директор либо забыл об этих предприятиях, либо счел их деятельность крайне малосущественной. По его мнению, главный побудительный мотив выделения названных выше предприятий - стремление создать стимулы для более эффективного хозяйствования в указанных структурных подразделениях, вывести из фактической убыточности, преодолеть иждивенческие настроения и стремление решать все свои проблемы за счет "откачивания" средств из головного производства. По мнению генерального директора, отделяемые производства имеют некоторые резервы сокращения занятости: "если на СЛПК и есть еще некоторый избыток рабочей силы, то он именно на отделяемых предприятиях. Выделенные производства будут иметь разную степень ориентации на материнское предприятие: фанерный завод будет самостоятельно реализовывать свою продукцию (но с правом использовать марку СЛПК), совхоз и торговое предприятие будут целиком работать на С ЛПК".

Выделение указанных производств позволит "очистить" себестоимость основных видов продукции, четко представить себе ее уровень и тенденции изменения, а также более эффективно управлять ею для постоянного повышения конкурентоспособности предприятия. С учетом тенденции "расчленения" руководству предприятия, по мнению генерального директора, еще предстоит выработать новую модель управления комплексом. В частности, предполагается, что выделенные предприятия получат право использования льготных цен на промежуточную продукцию и услуги (например, ремонтные работы), которые они будут получать от "головного" предприятия. Однако отпускные цены на эту продукцию и услуги ни в коем случае не будут ниже себестоимости. Есть и другие проблемы - например, проблема подбора и подготовки кадров для самостоятельной управленческой работы в этих дочерних предприятиях. Сюда же относится и вопрос о пропорциях разделения прибыли на отделенных предприятиях, пока нерешенный советом директоров.

По мнению зам. генерального директора по финансам, "оптимальный вариант создания МП - дочерние МП под контролем и руководством головного предприятия. Правда, на комбинате намечено выделение спортклуба "Бумажник" в самостоятельное малое предприятие с численностью 60-70 чел. Главным источником его доходов будут работы по выполнению заказов самого СЛПК".

По оценке главного инженера, среди действующих дочерних предприятий особо значимым для основного производства является вклад фанерного завода (1-5%), а также дочерних предприятий, специализирующихся на оптовой и розничной торговле продукцией СЛПК (в пределах 6-10%). "Из трех уже формально действующих дочерних предприятий фанерный завод практически целиком работает на "внешний" рынок, т.е. практически ничего не поставляет самому СЛПК, еще одно дочернее предприятие - совхоз - практически полностью работает на нужды СЛПК и, наконец, в торговом предприятии эти доли могут быть соотнесены как 50x50".

В ходе интервью было высказано общее мнение о том, что действующие дочерние предприятия получают достаточно мощную и разнообразную поддержку от СЛПК:

· помощь на стадии организации (в разработке бизнес-планов и пр.);

· льготные условия аренды помещении и оборудования;

· льготные тарифы на энергоснабжение, транспортные услуги, связь;

· предоставление услуг по ведению отчетной документации;

· содействие в получении кредитов в банке;

· разрешение на использование торговой марки СЛПК.

В отношении существующей системы налогообложения, негативной роли НДС (как препятствия к формальному разукрупнению предприятия и организации его функционирования как системы самостоятельных крупных, средних и малых предприятий) респонденты указывали все-таки на малозначительность этого фактора по сравнению с другими выгодами/потерями при разукрупнении предприятия, либо отмечали, что, в принципе, следовало бы такое влияние НДС избежать, создав единую систему обложения НДС по целостным технологическим цепочкам независимо от того, представлены ли они внутрихозяйственным оборотом или кооперационными связями между формально самостоятельными хозяйствующими субъектами.

Руководители СЛПК отмечали, что на предприятии имеют место хищения, однако их динамика в отличие от приводимых примеров других предприятий напрямую никоим образом не связана с развитием системы дочерних предприятий, их хозяйственным отделением и пр. По мнению зам. генерального директора по закупкам, "если и воруют, то только готовую продукцию". По мнению зам. генерального директора по сбыту и маркетингу, "случаев хищения вообще не было, поскольку при существующей системе контроля это маловероятно". Хотя не вполне ясно, что имел в виду зам. директора - государственный контроль или контроль головного предприятия над дочерними МП (по-видимому, последнее).

По отношению к ФПГ высказывались самые разные мнения. В основном они сводились к тому, что вопрос о создании ФПГ в ЛПК Республики Коми обсуждается и даже находится в стадии практических проработок, но целесообразность таковых пока не доказана. По мнению зам. генерального директора по сбыту и маркетингу, "на предприятии еще нет четкого понимания того, какие выгоды может принести создание либо включение в ФПГ".

Прежняя система кооперационных связей СЛПК сохранилась лишь частично, т.к. ранее 100% продукции реализовывалось в пределах СССР, а теперь - 60-70% продукции идет на экспорт: "Предприятие вышло на качественно новые рынки, - отмечал генеральный директор. - Обретение мощных внешних рынков стало главным фактором формирования новой системы кооперационных связей".

Вопросы о развитии кооперационных связей анализировались в двух независимых плоскостях: а) по материальному обеспечению (снабжению) предприятия сырьем, материалами, технологическим оборудованием и запасными частями; б) по реализации продукции, так как судя по всему кооперационные связи по этим двум направлениям эволюционизируют со своими существенными особенностями. По понятным причинам, эволюция кооперационных связей по поставкам лесосырья не может иметь таких экстремальных значений, как качественное изменение структуры рынков сбыта готовой продукции.

Видимо, поэтому зам. генерального директора по закупкам отметил, что кооперационные связи в значительной мере сохранились, но если они и были потеряны, то основные причины - повышение транспортных тарифов и нарушение системы взаимных платежей.

Зам. генерального директора по финансам высказала мнение, что прежние связи сохранились лишь отчасти. "Так, сохранились связи с леспромхозами (в их нынешнем виде). Химические материалы и новые станки импортируются. В значительной степени изменилась направленность сбыта продукции. Бумага комбината теперь потребляется во многих странах мира".

В качестве наиболее перспективных направлений кооперации с "внешними" МП первым руководителем предприятия были выделены такие сферы, как производство комплектующих изделий, ремонт и наладка оборудования. Генеральный директор указал на возможность привлечения малых предприятий к реализации продукции комплекса, но за "живые деньги". Перспективно оценивается и роль МП в инновационном процессе более "мелкого масштаба", в частности, по контрольно-измерительным приборам, уплотнителям, подшипникам и пр. Хотя имелся опыт решения с помощью МП и более крупных инновационных задач. Так, в 1992г. МП "Инеко" (Москва) передало С ЛПК новую технологию котлов для варки целлюлозы.

Роль "внешних" МП в качестве потребителей и поставщиков продукции СЛПК генеральный директор оценил одинаково в диапазоне 5-10%. Зам. генерального директора по закупкам: - по закупкам - 20-30%, по продажам - 0. Главный инженер: по закупкам - 20-30%, по продажам - 1-5%. Зам. генерального директора по финансам: 0% как по закупкам, так и по продажам. Зам.. генерального директора по сбыту и маркетингу: по закупкам - менее 1%, по продажам - 1-5%.

В качестве препятствий развитию кооперационных связей СЛПК с российскими МП генеральный директор выделил:

О неспособность МП производить необходимую продукцию и услуги,

О ненадежность поставок,

О неконкурентные (высокие) цены,

О конкуренцию со стороны иностранных поставщиков.

Эти препятствия были названы и другими руководителями предприятия. К тому же главный инженер дополнительно обратил особое внимание на неудовлетворенность качество поставок МП; зам. генерального директора по сбыту и маркетингу - на отсутствие гарантии оплаты вследствие нехватки оборотных средств у МП; зам. генерального директора по закупкам выделил трудности поиска партнеров среди МП из-за отсутствия информации; зам. генерального директора по финансам назвала неспособность МП производить нужную комбинату продукцию и оказывать нужные услуги, отсутствие "живых денег" у МП, а также их ненадежность. В недавней истории СЛПК бывали случаи, когда МП забирали продукцию комбината и исчезали вместе с ней.

Вопрос об оказании поддержки в установлении кооперационных связей СЛПК с МП не получил однозначной трактовки: речь более, велась об оказании помощи СЛПК. Например, указывалось на факты реальной помощи предприятию со стороны региональной администрации в виде льготного финансирования - кредиты, проведение взаимозачетов и пр. Что касается помощи предприятию в налаживании кооперационных связей, то ее нет.

При этом отмечалось, что СЛПК самостоятельно активно работает по поиску партнеров среди МП по их рекламным объявлениям, кроме того, представители МП - частые гости на СЛПК с различными коммерческими предложениями. К тому же Пill предоставляет комбинату некоторую информацию о возможных партнерах. Для комбината также оказывается очень полезной информация из специализированной региональной газеты бумажников "ЦБП-экспресс". В то же время отмечается недееспособность регионального Союза промышленников и предпринимателей.

Вопросы о поставках товаров и услуг для государственных нужд и привлечении в этой связи МП также не нашли четкого понимания у руководства СЛПК. Ситуацию надо понимать так, что СЛПК участвует в таких поставках (например, поставки бумаги для печатания школьных учебников), однако на правах субподрядчика, что выводит его за рамки формальных обязательств по привлечению МП к выполнению этих заказов. Как разновидность федерального заказа могут рассматриваться только поставки в государственный запас бумаги. Ранее эти поставки были очень значительны, но сейчас их объем существенно уменьшился. Никаких последствий в виде обязательного привлечения со стороны самого СЛПК эти поставки не имеют.

Кроме того, как отметил главный инженер, в практике реализации соответствующих требований закона нельзя сбрасывать со счетов специфический характер производства и продукции: для СЛПК - это цельное единичное производство, которое нельзя насильственно разделить. С ЛПК - пример того, что комплексное производство "технологически" исключает привлечение МП в основное производство. Требование закона о передаче части государственного заказа малым предприятиям может быть напрямую адресовано тем крупным предприятиям, которые производят технически сложную продукцию на основе кооперационных поставок от значительно числа внешних поставщиков.

По мнению опрошенных, закон об обязательном привлечении малых предприятий, в лучшем случае, надо изменить с учетом приведенных мнений, в худшем - отменить, поскольку привлечение МП на рыночной основе, без всякого принуждения более эффективно для стабильной кооперации.

В отношении возможностей и условий передачи МП избыточных мощностей и площадей крупного предприятия отмечалось, что СЛПК, в принципе, имело и имеет избыточные площади. Например, был остановлен гидролизный завод, но его помещения были переоборудованы в "бытовки" для других производств. Как отметил главный инженер, есть предложения по созданию МП в сфере производства ТИН на основе аренды соответствующих производственных площадей (как альтернатива идее создания соответствующего дочернего предприятия со 100%?ным капиталом СЛПК). Главная функция - переработка брака в ТПН. Доход очень малый, но главное - сохранить рабочие места. Препятствия с дополнительным обложением по НДС можно легко преодолеть, продавая исходное для ТПН сырье по цене макулатуры. Интересно, что зам. генерального директора по финансам заявила, что у СЛПК нет простаивающих мощностей (и оборудования, и площадей).

Открытое акционерное общество "КОМИТЕКС" город СЫКТЫВКАР, Республика КОМИ

Открытое акционерное общество "КОМИТЕКС" создано на базе государственного предприятия, специализировавшегося на производстве нетканых материалов. В настоящее время на нем занято около 900 человек, а его оборот составляет около 200 млрд. руб. в год. На "Комитекс" приходится 50% общего российского производства нетканых материалов, а с учетом импорта - 15% общероссийского рынка нетканых материалов. Его основной продукцией являются линолеумы, основы для клеенок, обивочные материалы для салона автомобилей, материалы для кабельной промышленности, лаки и т.д.

В ходе обследования на ОАО "Комитекс" были проведены формализованные интервью с: генеральным директором; заместителем генерального директора по экономике и финансам; начальником службы маркетинга; начальником финансового отдела; генеральным директором дочернего предприятия "Комитекс-Трейдинг".

Беседы показали, что, по общему мнению, "КОМИТЕКС" имеет здоровую основу и может нормально развиваться в условиях цивилизованного рынка, если удаться преодолеть текущие трудности. Однако генеральный директор "КОМИТЕКС - Трейдинг" полагает, что головное предприятие имеет прочные позиции на рынке и в дальнейшем будет успешно развиваться. В принципе этот ответ только подчеркивает общее отношение к "КОМИТЕКС" как к достаточно крепкому предприятию.

Респонденты единодушно отмечали, что в последние годы, используя новые возможности, "КОМИТЕКС" добился устойчивого роста объема производства и численности занятых. Выражена надежда в ближайшие годы закрепить достигнутые успехи. Правда, к этому добавлялось, что рост объемов производства и численности занятых невелик. У предприятия имеются и трудности, в частности, задолженности по налоговым платежам в бюджет. Последнее, правда, рассматривалось как вполне преодолимая трудность. Существуют большие трудности с формами расчетов как с поставщиками, так и с потребителями - векселя, взаимозачеты и т.д. Конечно, трудности и кризисные явления всей российской экономики сказываются и на самом предприятии. Потребителей у предприятия - более тысячи, и их трудности часто оказываются трудностями "КОМИТЕКС". Но в целом положение предприятия в меняющихся условиях оценивается как стабильное и высказывалось общее мнение, что таким оно сохранится и в будущем.

Отвечая на вопрос о стратегии развития, оценки респондентов отличались большим разбросом. Трое респондентов ответили, что "КОМИТЕКС" пошел на изменение прежней структуры с преобладанием свертывания ряда направлений деятельности, двое - что присутствует и расширение новых видов деятельности. Благодаря тому, что "КОМИТЕКС" стал производить продукцию на низкоскоростных линиях, ему удалось повысить качество продукции, ее разнообразие и выйти на новые рынки сбыта. Если раньше, до начала реформ, предприятие ориентировалось на потребительские товары, на потребление доминирующей части его продукции населением, то в настоящее время важные потребители продукции - промышленные предприятия: "АвтоВАЗ", "Москвич", кабельные заводы, РАО "Газпром".

В организационном плане на предприятии изменения идут постоянно исходя из целесообразности «подстраивания» под решение конкретных конъюнктурных задач. К организационным изменениям относятся и создание нескольких дочерних предприятий для повышения маневра и возможностей выживания главного предприятия. В ответах отмечается, что благодаря гибкости и настойчивости дирекции удалось создать жизнеспособную, гибкую управленческую структуру предприятия. Тенденция постоянного приспособления к требованиям рынка, к варьированию расширения одних видов производства при сокращении других сохранится и в будущем.

Наиболее часто в качестве "переломного" для предприятия респонденты называли 1992 и 1993 годы. Тогда на предприятии возникла и стала функционировать маркетинговая служба. Отмечалось, что реорганизация управленческих структур происходит систематически. Основные причины "пика" реорганизаций - осознание необходимости активного поиска путей спасения предприятия, поиска успеха, называли респонденты. Начальник службы маркетинга при этом отмечал, что реорганизация была все-таки задержана примерно на полгода, что явно повредило предприятию.

Единственной формой созданных при "КОМИТЕКС"е предприятий являются в настоящее время дочерние предприятия. Дирекция "КОМИТЕКС" пошла на создание дочерних фирм с целью сохранения комплексности и управляемости производственным и обслуживающим его процессами. Генеральным директором особо подчеркнуто, что рядом с "КОМИТЕКС'ом в городе существовал ряд предприятий, которые пошли на разукрупнение с выделением из себя абсолютно самостоятельных фирм. Результатом этого, как правило, был полный развал головного предприятия. В ответах зам. ген. директора по экономике отмечается также, что в самом начале 90-х гг. при головном предприятии действовало несколько малых предприятий, но с началом реформ все они распались как не вписавшиеся в процессы борьбы за выживание головного предприятия. Дирекция предприятия должна иметь возможность полного контроля за деятельностью всех значимых для него процессов - от закупок сырья и комплектующих - до реализации готовой продукции.

Созданные дочерние предприятия лишь условно можно считать малыми. Официально они таковыми никак не являются. Во-первых, в их уставном капитале доля "КОМИТЕКС" близка к 70%, что само по себе выводит их из сферы льгот, предусмотренных Законом о государственной поддержке малых предприятий. Во-вторых, численность занятых на них также выше верхнего предела, установленного Законом. Так, в дочернем торговом предприятии работает около ста человек (включая работников магазинов и склада). Но, как было отмечено директором этого торгового предприятия, дирекция "КОМИТЕКС" категорически отказывается снижать свою долю в уставном капитале дочернего предприятия и разрешить разукрупнение до уровня малого предприятия (с целью получить возможность использования официальных преимуществ МП), чтобы не потерять и не уменьшить свой контроль за ними.

Опрашиваемыми называлось шесть дочерних фирм "КОМИТЕКС", однако никто не смог их полностью перечислить. Большинство опрошенных называли 5 дочерних фирм, далее фигурирует пять фирм:

· "КОМИТЕКС-Трейдинг". Фирма была специально создана для превращения бартера, взаимозачетов и т.п., продукции головного предприятия в реальные деньги. Она объединяет три магазина и склад оптовой продукции. Помимо того, он занимается оптовой торговлей и даже форфейтингом;

· "КОМИТЕКС-ПРИНТ" (печатная и рекламная продукция, участие в выставках). На фирме занято значительно меньшее число работников, по сравнению с торговой;

· "КОМИТЕКС-АВТО" (работа на рынке сбыта кожзаменителей и т.п. для автомобильных заводов);

· "КОМИТЕКС-СЕРВИС" (представительство "КОМИТЕКС" в Москве для организационного и информационного обеспечения заключения договоров с крупными поставщиками сырья и потребителями продукции головного предприятия). Следует отметить, что 90% сырья (природный газ) на завод поступает из самой республики Коми;

· "КОМИТЕКС-ПОЛИМЕР" (отдельная линия линолеума). В настоящее время фирма близка к ликвидации, а ее производственная линия скорее всего будет возвращена головному предприятию. Ранее это дочернее предприятие создавалось для производства кровельных материалов, но пока ничего не получилось.

Интересно, что никто из респондентов, а это " верхушка" руководства предприятия, не смогли точно ответить на вопрос о числе занятых на дочерних предприятиях.и их истории. Так, генеральный директор "КОМИТЕКС" указал на то, что в 1992-93 гг. у предприятия было 6-7 дочерних фирм (в настоящее время их шесть). Зам. ген. директора по экономике назвала два дочерних предприятия по состоянию на 1992-93 тт. и наличие только пять дочерних предприятий на 1997 год, включая закрывающееся. Столь же противоречивы ответы об увеличении или сокращении численности работающих на дочерних предприятиях, а также прогнозы по ним. Что касается последнего, то генеральный директор считает, что в ближайшей перспективе число дочерних предприятий уменьшится, а зам. ген. директора по экономике -что число их возрастет. Можно предположить, что разброс мнений и нечеткость ответов по такому конкретному вопросу свидетельствуют об отсутствии жесткого реального контроля за деятельностью дочерних фирм со стороны дирекции "КОМИТЕКС", их работе в автономном режиме при относительно высокой самостоятельности. Сказанное, правда, несколько противоречит некоторым категоричным высказываниям генерального директора, которые будут отмечены далее. Но высказывания - лишь слова, а реальное положение есть реальное положение.