Из ответов можно понять, что соотношение численности занятых на дочерних предприятиях по отношению к численности занятых на головном предприятии в совокупности примерно соответствует 1:4.

При оценке вклада дочерних предприятий в решение производственных, сбытовых и иных задач основных функциональных подразделений головного предприятия опрашиваемые показали относительную схожесть мнений. Практически все свидетельствовали об отсутствии такого вклада в основное и вспомогательное производство, в НИОКР и в социальную инфраструктуру. Но при оценке их роли в снабжении мнения опрашиваемых оказались различны. Генеральный директор "КОМИТЕКС" оценил их роль в снабжении более 30%. Генеральный же директор дочерней фирмы "КОМИТЕКС - ТРЕЙДИНГ" оценил роль своей и других дочерних фирм в сфере снабжения как малосущественную. Таким же образом ее оценили начальники службы маркетинга и финансового отдела. Зам. генерального директора по экономике "КОМИТЕКС" оценил эту роль уже до 5%.

Можно предположить, что наличие у "КОМИТЕКС'а постоянных крупных поставщиков сырья (газ, химические продукты) делает малосущественным деятельность дочерних предприятий в поиске дополнительных источников снабжения. Мнение же генерального директора об относительно высокой роли дочерних предприятий в снабжении обусловлено, по всей видимости, отсутствием его интереса к этой проблеме и соответствующей неосведомленностью. На рекламе и маркетинге, участии во всевозможных выставках специализируется специальное дочернее предприятие "КОМИТЕКС-ПРЕСС". Оно действует параллельно и совместно со службой маркетинга головного предприятия. Всеми опрашиваемыми признается определенный вклад дочерних компаний в маркетинг и рекламу. Но те, кто ими непосредственно занимаются (начальник службы маркетинга, генеральный директор "КОМИТЕКС-Трейдинг") оценивают его в 6-10%. Начальник финансового отдела оценила его уже в 11-20%, а заместитель генерального директора по экономике и сам генеральный директор оценили его еще выше - 21-30%. По-видимому, последними позитивные подвижки в сфере поиска возможностей расширения сбыта продукции предприятия напрямую связываются с деятельностью дочерних фирм.

Вклад дочерних фирм в оптовую торговлю продукцией предприятия оценивается генеральным директором "КОМИТЕКС-ТРЕИДИНГ", который непосредственно ей занимается, в 6-10%. Также оценила его начальник службы маркетинга и начальник финансового отдела. Но генеральный директор самого "КОМИТЕКС" оценил вклад дочерних предприятий в оптовую торговлю как малосущественный, а его зам. по экономике .в 11-20%. По-видимому, ближе к истине цифра в 6-10% -вклад дочерних фирм в розничную торговлю продукцией предприятия, оцениваемый генеральным директором "КОМИТЕКС-ТРЕИДИНГ", самим генеральным директором "КОМИТЕКС", начальником службы маркетинга и заместителем ген. директора по экономике.

Общая оценка вклада дочерних предприятий в деятельность "КОМИТЕКС" оценивается опрашиваемыми по-разному - от 1% до 20%. Всеми респондентами отмечалась трудность количественного определения этой оценки. Генеральный директор даже высказался, что количественные параметры результатов деятельности дочерних предприятий могут оказаться даже отрицательными, но при этом создается и функционирует система инфраструктуры основного производства "КОМИТЕКС", и это несомненно положительно. То есть указывается на то, что дочерними предприятиями создается благоприятная инфраструктура для работы головного предприятия в рыночных условиях и в этом заключается их реальная значимость для головного предприятия.

Степень вклада дочерних предприятий в общем объеме работ головного предприятия оценивалась примерно в 50%. Исключение - позиция генерального директора "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ", который оценил этот вклад на примере собственного предприятия примерно в 30%. Прочая деятельность дочерних предприятий оказывается не связанной с головным предприятием. Самостоятельный поиск объема работ и, соответственно, возможности получения дополнительной прибыли рассматриваются важным принципом деятельности дочерних фирм. Тем более, что часть прибыли головное предприятие получает как учредитель.

По мнению генерального директора, связь между головным и дочерними компаниями постепенно ослабевает, что является результатом реализации самой концепции взаимоотношений с дочерними предприятиями: чем самостоятельнее они, тем лучше для головного предприятия. Аналогична точка зрения генерального директора "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ". Однако, по оценкам заместителя генерального директора по экономике, связь между предприятиями усиливается, в доказательство чего приводился пример возвращения "под крыло" головного предприятия ранее созданных и неудачно работавших дочерних предприятий. По мнению начальника финансового отдела, степень зависимости дочерних предприятий от головного предприятия стабильна, находится примерно на одном уровне и не меняется. Следует обратить внимание и на то, что оптимистическая оценка генерального директора по поводу самостоятельности дочерних предприятий находится в некотором противоречии с его собственной оценкой перспективы развития дочерних предприятий: их количество и численность занятых на них будет, по его мнению, уменьшаться. Номинально - ликвидация оказывается "естественным пределом" увеличение их самостоятельности. Но в действительности речь идет об увеличении самостоятельности эффективно работающих дочерних предприятий типа "КОМИТЕКС-ТРЕИДИНГ" и ликвидации неэффективно работающих типа " КОМИТЕКС-ПОЛИМЕР". Следует также отметить, что в истории "КОМИТЕКС" пока еще не было случаев, когда дочерние предприятия, отделившись, стали полностью самостоятельными.

Положительное влияние дочерних предприятий на инновационную активность головного предприятия было отмечено только заместителем генерального директора по экономике. Генеральный директор положительно оценил их влияние на производственную дисциплину. Другие опрошенные руководители заметили, что на головном предприятии действительно произошли положительные подвижки в трудовой и производственной дисциплине, но их причиной является не деятельность дочерних предприятий, а сама прорыночная обстановка вокруг предприятия (безработица, постоянный поиск потребителей и т.д.). Все опрашиваемые (кроме ген. директора "КОМИТЕКС-ТРЕИДИНГ") отметили положительное влияние дочерних предприятий на эффективность управления предприятием. Большинство дочерних предприятий ради этого и создавалось. Контроль со стороны дирекции головного предприятия в сочетании с автономностью поиска дополнительной прибыли самими дочерними предприятиями должен был принести и во многих случаях давал общие положительные результаты для всего "КОМИТЕКС". Двое из пяти опрошенных определили вклад дочерних предприятий в эффективность управления предприятий как один из трех наиболее существенных положительных факторов влияния дочерних предприятий на головное.

Положительность деятельности дочерних фирм для роста производительности труда отмечена в ответах генерального директора "КОМИТЕКС". Все прочие опрашиваемые определили его как малосущественное. Положительно оценили влияние дочерних предприятий на эффективность использования основных средств производства три опрашиваемых - генеральный директор, его заместитель и начальник службы маркетинга. По-видимому, здесь речь идет о повышении степени загрузки основного оборудования головного предприятия вследствие нахождения заказчиков, а также загрузки оборудования на самих дочерних формах в результате постоянного поиска новых заказчиков даже на небольшие работы. Только начальник финансового отдела оценила влияние здесь дочерних фирм как несущественное.

Положительную оценку дочерних фирм на снижение себестоимости продукции дал только заместитель генерального директора по экономике. Сам генеральный директор отметил, что это влияние можно признать в числе самых главных результатов деятельности дочерних предприятий, но оно не прямое, а косвенное. Прочие же опрошенные оценили его как малосущественное.

В отношении роли дочерних фирм в сохранности имущества предприятия от хищений и разбазаривания, то только зам директора по экономике оценила его как положительное. Прочие шли от ответа. Здесь, как и в случае с дисциплиной, общие прорыночные условия в целом благоприятно повлияли на положение дел с сохранностью имущества. И хотя случаи хищения имеют место, общий их объем стал существенно ниже, чем в прежние времена.

Всеми опрошенными отмечено положительное влияние дочерних предприятий на гибкость в приспособлении к меняющимся рыночным условиям. Все, включая ген. директора "КОМИТЕКС-Трейдинг" отметили, что этот фактор входит в число важнейших результирующих факторов положительного влияния дочерних предприятий на головное предприятие.

Заместитель генерального директора по экономике, начальник финансового отдела и генеральный директор "КОМИТЕКС-Трейдинг" отметили положительное влияние дочерних предприятий на финансовое состояние головного. Причем соседние два включили его в число наиболее. существенных факторов. При ответе воздержалась начальник службы маркетинга, а генеральный директор вообще определил его отрицательным. Возможно, он сделал это под впечатлением "свежих" финансовых неудач производственного "КОМИТЕКС-Полимер".

Все опрошенные положительно оценили вклад дочерних фирм в организацию сбыта и реализации продукции. Трое из опрошенных назвали этот вклад в числе наиболее существенных направлений влияния дочерних фирм. В то же время, признавая положительное влияние, начальник службы маркетинга отметила, что на фоне общего объема сбыта и реализации головного предприятия деятельность дочерних форм малозаметна. Доминирующую часть своей продукции головное предприятие* реализует самостоятельно по прочно установившимся каналам.

Опрашиваемыми также было отмечено положительное влияние дочерних предприятий на рекламную деятельность, а также в общей борьбе "КОМИТЕКС" за собственное выживание и подготовку позитивного задела на будущее. Два последних момента были выделены в качестве наиболее существенных моментов влияния дочерних предприятий на головное предприятие.

Вопрос о конфликтных ситуациях с дочерними предприятиями вызвал четкий ответ "такого в "КОМИТЕКС" не было" у четырех из пяти опрошенных, включая генерального директора дочернего "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ". В качестве комментария к ответам было лишь упоминание о "мелочевке", не имевшей никаких последствий. Исключением стал только ответ самого генерального директора "КОМИТЕКС", заявившего, что конфликты случались и разрешались самым решительным образом: их зачинатели со стороны дочерних фирм увольнялись, конфликтные дочерние предприятия закрывались, т.е. разрешение конфликтов дирекция головного предприятия разрешала "хирургическим путем". Действительно, как уже упоминалось, история дочерних предприятий "КОМИТЕКС" имела примеры их закрытия, что всегда связано с теми или иными конфликтами. Но главное в этом ответе генерального директора заключается в общем отношении к дочерним предприятиям как жестко подчиненному элементу общей организационно-управленческой системы "КОМИТЕКС". Другое дело, как также уже отмечалось, у нас сложилось мнение, что в действительности у дочерних предприятий есть высокая степень свободы действий и автономности.

Ответы на вопрос о мерах головного предприятия по поддержке своих дочерних предприятий были относительно едино душными. Все опрошенные указали на то, что головное предприятие оказывало и оказывает поддержку своим дочерним предприятиям на стадии их организации (включая подготовку бизнес-планов), на льготных условиях предоставляет помещение, дает в аренду оборудование, проводит реализацию продукции дочерних предприятий через свою (головную) сбытовую сеть, дает разрешение на использование своего товарного знака, передает свою продукцию им на реализацию. В отношении последнего ген. директор "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ" отметил, что все это лишь с большой натяжкой можно назвать помощью. Скидки с цен на материалы и комплектующие, также отмеченные всеми опрошенными как помощь дочерним предприятиям, по мнению ген. директора "КОМИТЕКС", необходимо рассматривать как редкие исключения, но ни в коей степени как правили. Четыре представителя "КОМИТЕКС" указали также на помощь в получении кредитов в банках (исключение - ген. директор "Комитекс Трейдинг", гарантиями головного предприятия не пользующийся).

В отношении льгот по тарифам на энергоснабжение и транспортные услуги все опрошенные (кроме зам. ген. директора по экономике) признали, что они существуют, но только в приложении к собственной котельной и транспорту головного предприятия. По сути, речь идет только об одном (ныне разваливающемся) дочернем предприятии "КОМИТЕКС-ПОЛИМЕР", находящемся на территории головного предприятия и которому такие льготные услуги предоставлялись до последнего времени по их себестоимости для головного предприятия.

Обучение персонала также было признано в качестве имеющей место поддержки, причем генеральный директор "КОМИТЕКС" охарактеризовал ее как "частичную". Характерно, что ген. директор дочерней фирмы отрицательно ответил по поводу наличия такой помощи и, по-видимому, такой ответ может быть признан наиболее достоверным.

Четверо из опрошенных отрицательно ответили и по поводу предоставления услуг дочерним предприятиям по ведению отчетной документации. Единственный утвердительный ответ начальника финансового отдела касался только каких-то редких консультаций дочерним фирмам.

В отношении прочих видов помощи двое опрашиваемых указали на помощь "КОМИТЕКС-ПОЛИМЕРУ" по обеспечению его сырьем, по его кредитованию в форме материально-технических ресурсов от головного предприятия. Еще раз отметим, что и эта помощь не смогла изменить общего кризисного положения этого дочернего предприятия.

Ответы респондентов в отношении проблемы двойного налогообложения были крайне сдержанными. Признавалось, что такая проблема действительно есть, но степень ее серьезности не очень велика. Так, генеральный директор, считает, что происходящее удвоение НДС и налогов на прибыль действительно мешает нормальным отношениям головного предприятия с его филиалами. Однако зам. генерального директора по экономике и начальник финансового отдела отметили, что существуют способы обхода этого удвоения. Наиболее простой -установление минимальных наценок на продукцию, передаваемую внутри головного предприятия и его дочерних фирм. Также для "обхода" обычно используются вексельные схемы. Генеральный директор дочернего "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ1 сказал, что "двойное обложение не может считаться негативным фактором в отношениях головного и дочернего предприятия. Имеет место лишь перераспределение прибыли"

Ответы на вопрос о наличии на предприятии теневых потоков денежных средств сильно отличались друг от друга. Так, генеральный директор "КОМИТЕКС" вообще отверг наличие каких-либо "теневых" денежных оборотов на предприятии и несколько раз подчеркнул, что предприятие совершенно в финансовом смысле прозрачно. Его заместитель отметила, что "КОМИТЕКС" это вовсе не нужно. Начальник службы маркетинга сформулировала ответ в форме "мне ничего об этом не известно". Зато начальник финансового отдела признала, что такое "имеет место быть", правда, безотносительно к малым предприятиям. "Малые предприятие здесь не обязательны. Для законного ухода от налогов используются взаимозачеты и допустимый наличный расчет". В ответе же генерального директора "КОМИТЕКС-Трейдинг" прозвучала мысль о том, что без определенного сокрытия финансовых средств от налогов выжить предприятию было бы невозможно. Подчеркнуто, что использование наличных расчетов не есть "черный нал". Все опрошенные говорили о необходимости снижения налогов и изменения всей системы налогообложения.

Предприятие предпринимало попытки наладить контакты с ФПГ, в частности, с ФПГ "СОКОЛ" (урановая руда, газ и нефть). Однако попытки ни к чему не привели.

Все опрошенные на предприятии указывали на то, что прежние кооперационные связи, унаследованные от плановой экономики, в значительной мере сохранились. Но при этом всеми отмечалось, что изменилась структура связей. Остались лишь крупные партнеры, ради которых изначально создавалось предприятие "КОМИТЕКС": в первую очередь - производители клеенки. Ранее уже отмечалось, что среди потребителей продукции возросла доля промышленных предприятий при снижении потребительского спроса.

Все опрошенные считают важнейшими факторами, приведшими к изменению связей предприятия, во-первых, повышение транспортных тарифов и, во-вторых, взаимные неплатежи. По первой проблеме "КОМИТЕКС" прилагает усилия по созданию и эксплуатации собственной автотранспортной сети. Доля автотранспорта в общем объеме перевозок постепенно повышается и, тем самым, создается собственная альтернатива монополизму железных дорог. Идет также поиск возможностей использования относительно дешевого речного транспорта, а для некоторых срочных перевозок - авиаперевозки. Отмечалось, что, зачастую, перевозки по воздуху оказываются дешевле железнодорожных. В ответах респондентов присутствуют упоминания и об использовании "внешних" автотранспортных малых предприятий для перевозки грузов "КОМИТЕКС". Но пока что их доля невелика.

В настоящее время до 80% расчетов "КОМИТЕКС" производит через взаимозачеты. Дочерние предприятие "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ" специально создавалось для ведения взаимозачетов и превращение товаров "КОМИТЕКС" в реальные деньги. По словам его генерального директора, ведется оплата встречной продукцией, строятся цепочки многосторонних взаимозачетов, ведется форфейтинг потребителей продукции "КОМИТЕКС". Для потребителей вводятся льготы по оплате и срокам поставок (пониженные цены при условии немедленной оплаты, отсрочки платежей и т.д.). Ведутся операции с ценными бумагами, к числу которых генеральный директор относит векселя,- акции, налоговые освобождения и некие региональные финансовые сертификаты.

Опрашиваемые четко обозначили две основных сферы кооперации "КОМИТЕКС" с малыми предприятиями: 1) материально-техническое снабжение и 2) сбыт готовой продукции. Так, заместитель генерального директора по экономике отметил, что в снабжении участвуют более 100 "внешних" МП. По словам генерального директора "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ", в сбыте продукции головного предприятия есть очевидная острая конкуренция торговых фирм, но его предприятию отдают предпочтение при прочих равных условиях. В сбыте их намного меньше, причем преимущественно это швейники. Получается, что каналы сбыта на "КОМИТЕКС" более устойчивы, чем каналы снабжения, что довольно странно, поскольку сырье занимает основное место в структуре себестоимости продукции. Опрашиваемые вскользь упоминали о привлечении малых предприятий к выполнению ремонтных работ и НИОКР. Но, по общей оценке всех опрашиваемых, доля малых предприятий в прочих сферах возможной кооперации крайне невелика. Кооперационные связи у "КОМИТЕКС" сложились преимущественно с крупными предприятиями, поэтому возможности подключения к ним малых предприятий невелики. Общее влияние малых предприятий на деятельность головного предприятия генеральный директор "КОМИТЕКС -ТРЕЙДИНГ" оценил менее 5-ти процентного.

Трое из пяти опрошенных, по сути, ушли от ответа этот вопрос, сославшись на неосведомленность. Зам. генерального директора по экономике и начальник службы маркетинга утверждают, что в снабжении на малые предприятия приходится 5-10% закупок "КОМИТЕКС". В продажах же доля МП не составляет и 5%, а, скорее всего, - даже меньше 1-2%.

В качестве наиболее существенных препятствий для укрепления и развития кооперационных связей "КОМИТЕКС" с "внешними" малыми фирмами всеми респондентами была признана ненадежность поставок со стороны МП. В практике были случаи, когда МП срывали поставки, нарушали договора. Иллюстрацией того, что малые предприятия не в состоянии обеспечивать сбыт продукции "КОМИТЕКС" служит, по словам опрошенных, отсутствие у них "живых денег". Пытаясь играть роль посредников, МП оказываются в проигрышном положении по отношению к реальным потребителям или крупным торговым фирмам с большими оборотными средствами. "КОМИТЕКС" имел горький опыт, когда оплата за отгруженный товар так и не поступала, поэтому, "нам нужны только надежные сбытовики"

Производственное сотрудничество с МП, по мнению руководства, заведомо невозможно вследствие жесткости и громоздкости (фондоемкости) производственного процесса.

В ходе интервью все опрашиваемые единодушно констатировали, что никто не оказывает "КОМИТЕКС" помощи в налаживании кооперационных связей с МП. Исключение, пожалуй, - региональное агентство по поддержке малого и среднего предпринимательства, которому "КОМЙТЕКС" оказывает финансовую помощь, правда; безотносительно к результатам поддержки данного агентства. "Эта помощь осуществляется "небескорыстно" в форме поставок продукции в рамках региональной схемы налоговых освобождений при платежах в бюджет. Эту схему предложили "КОМЙТЕКС" сами региональные власти". Так что можно констатировать, что региональные власти все же пытаются стимулировать контакты "КОМЙТЕКС" с малым бизнесом. Не исключено, правда, что эта схема и роль самого агентство в ней в действительности не имеют никакого отношения к сфере малого предпринимательства, а выполняют чисто финансово-бюджетные функции. Агентство, возможно, играет роль промежуточного звена в региональных бюджетно-финансовых расчетах.

Просьба поподробнее остановиться на роли ТПП и Союза предпринимателей в деятельности "КОМЙТЕКС" вызвала общую негативную реакцию отношения к этим, по общему признанию, слабым организациям. "КОМЙТЕКС", правда, финансово участвует и в ТПП, и в Союзе предпринимателей. От ТПП он получает "разрозненную коммерческую информацию". Но, в целом, по оценкам руководителей, их деятельность незаметна для "КОМЙТЕКС". Исключение - региональные власти, по общему признанию, без поддержки которых "КОМЙТЕКС" не смог бы выжить. Лоббирование интересов перед федеральными властями, налоговые послабления и т.п. осуществляются непосредственно региональными властями.

В отношении практики поставок продукции для государственных нужд был получен отрицательный ответ. Более того, по словам генерального директора> "такой заказ предприятию и не нужен, поскольку слишком много вокруг случаев, когда государство не расплачивается за выполненный заказ и, тем самым, способствует разорению предприятий".

Проблема простаивающих мощностей оказалась для предприятия одной из острейших. Опрошенные констатировали, что на "КОМЙТЕКС" таких мощностей немало. Простаивающие площади вносят негативный вклад (через налог на имущество) для повышения себестоимости продукции, хотя и не большой. Предприятие систематически проводит переучет простаивающих площадей и оборудования и пытается их загрузить. Дочерние предприятие "КОМИТЕКС-ПОЛИМЕР" специально создавалось для эффективной загрузки одной из простаивающих линий, правда, из этого, как уже отмечалось, ничего не вышло. Почти все свои простаивающие площади, расположенные в центре Сыктывкара, "КОМЙТЕКС" сдает в аренду, в основном, под офисы и склады. Однако арендная плата довольно высокая, и представители "КОМЙТЕКС" не смогли вспомнить примеры, когда МП выступали бы арендаторами площадей завода. Высказывалось предположение, что таких примеров, скорее всего, нет.

Простаивающие площади и оборудование находятся на главной территории завода, расположенной в 25 км от центра города. По словам опрошенных, дирекция неоднократно пыталась сдать ее в аренду. Однако ничего из этого не получилось по двум основным и взаимосвязанным причинам:

возобновление производства на простаивающих мощностях требует больших дополнительных капитальных вложений, на которые не только малые, но и крупные предприятия в нынешних условиях пойти не в состоянии. В настоящее время, констатируют опрошенные, нет условий для развертывания дополнительного производства;

на простаивающие производственные площади нет спроса. Простые расчеты легко показывают высокую дороговизну использования простаивающих мощностей и, как следствие, не реалистичность любых проектов их использования (особенно с учетом северных условий). По-видимому, ситуация кардинально может измениться только с началом активного инвестиционного процесса в стране.

Следует отметить, что в ответе генерального директора "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ" присутствовала мысль, что дирекция головного завода просто не хочет пускать на территорию основного предприятия "чужих", опасаясь "утечки" информации о его деятельности и стремясь все-таки сохранить простаивающее оборудование в целости.

Закрытое акционерное общество "ДВИНА", г. СЫКТЫВКАР, Республика КОМИ

В августе-сентябре 1997г. были проведены формализованные интервью со следующими должностными лицами предприятия ЗАО "Двина": генеральным директором; первым заместителем генерального директора; заместителем генерального директора по торговле; главным бухгалтером; начальником отдела лесной торговли.

ЗАО "Двина" занимает особое место среди предприятий, выбранных для кейс- стади в Сыктывкаре. Это - не бывшее государственное предприятие, пережившее все стадии и проблемы реформ, а вновь возникшее предпринимательство, по существу, выросшее из сферы малого бизнеса. ЗАО "Двина" преодолела численный порог малого предприятий (по действующим ныне критериям) еще в 1992 г., а по ранее действовавшим критериям "балансирует на грани" малого. Однако по главному критерию - численности - динамика роста была достаточно постоянной. За все время работы на самой "Двине", как подчеркивает главный бухгалтер, было только одно сокращение штатов, правда, только в аппарате управления. Напротив, дочерние предприятия утратили свою численность, хотя и не в столь значительных масштабах, как многие другие, аналогичные предприятия республики.

ЗАО "Двина" - чисто частное предприятие с жесткой системой управления, характерной как раз для предприятий, "сидящих практически под одним частным хозяином". Это во многом объясняет, что практически все должностные лица предприятия, даже заместители генерального директора, постоянно отказывались отвечать на те или иные вопросы, ссылаясь на ограниченность своих функций, низкую информированность и компетентность, сложившуюся на предприятии практику "не совать нос в чужие дела". Один из сотрудников прямо противопоставил такую практику "узких ниш", сравнительно узкой компетенции и информированности сотрудников как радикально отличной ситуации, имевшей место на прежних государственных предприятиях, когда "все знали обо всем, совали нос во все дела" Вмешательство сотрудников в сферу компетенции других работников не допускается. Важно и то, что взаимодействие с МП (особенно дочерними, ассоциированными) во многом затрагивает сферу собственнических отношений, а это - исключительная компетенция генерального директора, практически недоступная другим сотрудникам.

ЗАО "Двина" было создано в начальный период реформ (1991 г.) "с нуля" вне прямой связи с какими-либо приватизационными процедурами или иными процессами перестройки, разукрупнения и пр. бывших государственных предприятий. Все это сделало невозможным говорить о сохранении или разрушении кооперационных связей предприятия по сравнению с эпохой плановой экономики. Однако в "косвенном" плане сотрудники ЗАО "Двина" говорили о том, что лица, ранее работавшие в отрасли или в планово-управленческих органах, по сути, принесли с собой на предприятие некую систему "старых" кооперационных связей, источников получения сырья, сбыта продукции, личные связи и пр. Как отметил первый зам. ген. директора, "система кооперационных связей осталась в голове руководителей, которые и ранее работали в этой системе", - однако тут же признается, что, "цена этим связям теперь невелика". Ранее ЛПК республики во многом работал на рынок стран нынешнего СНГ. Однако теперь эти рынки не имеют существенного значения из-за резко возросших транспортных тарифов и, главное, крайне низкой покупательной способности потребителей лесопродукции в этих странах (даже при предложениях работать по бартеру).

Начало работы ЗАО "Двина" было положено чисто торговой деятельностью, однако уже сейчас свыше 70% оборота предприятия (примерно 25 млрд. руб.) - его производственная деятельность. Численность занятых на базовом предприятии несколько более 200 чел., причем дальнейшее резкое увеличение численности работающих не входит в планы администрации. В отношении стратегических позиций предприятия ответы опрошенных преимущественно сводятся к тому, что предприятие имеет прочные позиции на рынке и в дальнейшем будет успешно развиваться. Выражается надежда на закрепление рыночного успеха предприятия и в последующем. Однако заместитель генерального директора по торговле дополнил: "Нарастающие трудности заключены в торговле, все вырождается в чистый бартер".

Периодом наибольшего роста и интенсивных сдвигов в развитии предприятия его руководителем были названы 1991-1993гг., когда "можно было заработать большие деньги и сразу пустить их на развитие производства". Что касается других сотрудников, то они в большей мере склонялись к стабилъно-монЪтонному тренду развития предприятия. Зам. ген. директора по торговле отметила как важный 1997 г., когда был сделан большой задел для дальнейшего развития производства за счет значительных закупок оборудования.

Основной профиль деятельности ЗАО "Двина" - лесопиление и деревообработка. В этой связи генеральный директор с большой тревогой говорил о положении дел в отрасли: "Заготовка леса в республике упала почти в 5 раз и продолжает снижаться в 1997 г. Все это делает крайне умозрительными все разговоры о перспективах предприятия даже на ближайшие 2-3 года". В этой связи в перспективе ожидается отсутствие изменений и стремление сохранить прежнюю структуру производства. Первый зам. ген. директора полагает, что более вероятным будет преобладание интеграционных процессов с расширением структуры (номенклатуры) деятельности предприятия. Это мотивируется глубоким кризисом сбыта на рынке лесопродукции и усиливающейся здесь конкуренцией национальных и зарубежных производителей. Все сходятся во мнении что в настоящее время усилия предприятия концентрируются на расширении ассортимента продукции и, главное, на повышении ее качества.

Однако имело место свертывание производства на дочернем полиграфическом производстве, где в силу отсутствия спроса были свернуты некоторые виды продукции (фотообои, календари и пр.). В хозяйственной деятельности ЗАО "Двина" значительна также доля торговли продовольственными и даже промышленными товарами для населения, однако эта сфера деятельности носит для предприятия по преимуществу вынужденный характер из-за высокой доли бартерного обмена при реализации своей продукции внутри страны и приобретении сырья.

В своей хозяйственной деятельности ЗАО "Двина" взаимодействует с дочерними, ассоциированными, арендными и прочими предприятиями. Вопрос - в сравнительной значимости этих типов предприятий и их относимости к категории "малых". Ответы показывают, что решающее значение для хозяйственной деятельности ЗАО "Двина" имеют в настоящее время связи с "внешними", т.е. полностью хозяйственно самостоятельными малыми предприятиями. При этом зам. ген. директора по торговле уточнила, что наибольшее значение самостоятельные МП имеют в осуществлении бартерных операций. *

ЗАО "Двина" имеет дочерние предприятия:

· Коми республиканская типография (170 человек занятых);

· Локчимский леспромхоз (на ЗАО "Двина" называют "ассоциированным предприятием", однако, судя по всему, доля "Двины" в капитале леспромхоза - больше 25%). Всего в леспромхозе занято около 700 человек, в т.ч. в цехе, который принадлежит "Двине" * 160 чел.). Оба предприятия по критерию численности не попадают в категорию "малых". В обоих предприятиях ЗАО "Двина" выкупила значительные пакеты акций, а генеральный директор "Двины" одно временно является генеральным директором обоих дочерних предприятий. С учетом дочерних предприятий численность занятых "Двины" доходит до 1000 чел. и выше.

Как показала беседа с генеральным директором, его предприятие (судя по некоторым данным, он также является и держателем наибольшего или преобладающего пакета акций предприятия) имеет в целом негативный опыт создания собственных малых предприятий. По его мнению, "до 90% собственных МП создаются для кормушки руководства, либо для ухода от налогов и очень редко бывают нужны для дела". На стартовом этапе деятельности ЗАО "Двина" или при его участии было создано 6-7 (по некоторым сведениям - около 10) малых предприятии, численность занятых на которых "в лучшие годы" доходила до 100 человек постоянного персонала. В целом генеральный директор крайне скептически отозвался о показателе численности занятых на МП, т.к. все они используют крайне разнообразные формы привлечения рабочей силы, общая численность которой может быть известна только прямому руководителю МП. Сейчас формально продолжает существовать 4 дочерних предприятия ("Двинская волна", "Штрих", "Троицко-Печерск" и др.), из них реально работает только одно ("Двинская волна"), в том числе, продолжая, хотя и в постоянно сужающемся объеме, сотрудничество с "базовым" материнским предприятием. Все опрашиваемые отмечали, что созданные МП постоянно шли по пути утраты хозяйственных взаимосвязей с материнским предприятием. Значение названных МП резко падало, их деятельность, тем более кумулятивно, четко не отслеживалась.

Соответственно, практически нулевыми были оценки вклада созданных при предприятии МП в решение производственных, сбытовых и иных задач функциональных подразделений материнского предприятия. Исключение - функции снабжения и розничной торговли (малые предприятия дают часть промежуточных материалов для производства и взамен получают поступившие по бартеру потребительские товары -прежде всего, продовольственные, которые они потом реализуют за . наличные деньги).

Соответственно, по мнению генерального директора, "нет оснований как-то говорить о влиянии созданных МП на те или иные аспекты деятельности материнского предприятия". По мнению первого зам. ген. директора, деятельность МП дает такой фактор влияния, как повышение престижа ЗАО "Двина". Как полагает генеральный директор, "система МП, "созданных при..." или "на базе...", в том числе и с удержанием доли собственности крупного предприятия в малом, менее эффективна и целесообразна, чем сотрудничество с хозяйственно-самостоятельными МП. С учетом фактора контроля крупным предприятиям нет смысла созвать дочерние предприятия с менее 50%-ной долей капитала. Однако если более 25% капитала принадлежит предприятию, не являющемуся субъектом малого предпринимательства, то и дочернее предприятие не получает этого статуса, независимо от его численности. Такая норма есть как в федеральном, так и в региональном законодательстве по малому бизнесу. По-видимому, здесь нужны какие-то поправки и уточнения, если всерьез говорить о стимулировании хозяйственных взаимосвязей малого и крупного бизнеса".

Нельзя сбрасывать со счетов то, что модель "при..." или "на базе..." создает систему жесткого контроля, негибкости или несамостоятельности руководства. Если же такого нет, создается ситуация деятельности дочерних МП в ущерб материнской компании. Именно это имело место с МП, созданными на базе ЗАО "Двина". Кроме того, в ходе интервью много говорилось об ошибках, допущенных при выборе руководителей основанных МП. Подчиненные потихоньку говорили о том, что только мягкость и деликатность руководителя, его нежелание "обидеть старых друзей" препятствовали тому, чтобы "давным-давно закрыть все эти МП, от которых нет никакого проку - одни убытки и непогашенные долги". Первый зам. ген. директора указал на отрицательное влияние созданных МП на динамику себестоимости продукции и, соответственно, на финансовое положение материнского предприятия.

Ответы на вопрос о мерах помощи созданным МП руководство ЗАО "Двина" адресовало достаточно давнему периоду времени, когда предприятие пыталось делать ставку на сотрудничество с малыми предприятиями. В тот момент "использовались "практически все возможные формы поддержки. Однако ничего не помогло из-за некомпетентности руководства МП". О широкой поддержке ранее созданных МП на начальном этапе их деятельности и особенно содействии созданным МП в их снабженческо-сбытовой деятельности, о финансовом содействии в виде предоставленного товарного кредита (частично до сих пор не возвращенного), - отмечал первый зам. ген. директора

Решающее значение для ЗАО "Двина" сегодня имеет сотрудничество с хозяйственно-самостоятельными МП. В том числе можно выделить 1 МП, которое полностью "работает" на "Двину"; еще 3-4 МП, для которых "Двина" означает 40-50% хозяйственного оборота и еще 3-4 МП - до 20-30% хозяйственного оборота. Кроме того, еще 3-5 МП являются арендаторами площадей ЗАО "Двина", в т.ч. офисных площадей. В основном, это МП, занимающиеся распиловкой леса, которым "Двина" помогает закупать сырье и покупает готовую продукцию для дальнейшей обработки. Однако не удалось получить обобщенного ответа и роли "внешних" МП в качестве непосредственных поставщиков и потребителей продукции ЗАО "Двина". Дело в том, что количество поставщиков и потребителей достаточно велико, статус "малого" или "немалого" среди партнерских предприятий в бухгалтерских документах не фиксируется. Мнение руководителя: в принципе с малыми предприятиями-покупателями предпочитаю дело не иметь, за исключением тех случаев, когда они сразу платят "живые деньги". Но такие случаи очень редки.

В принципе, по мнению руководства предприятия, система кооперации с МП перспективна в таких направлениях, как производство комплектующих изделий и продукции мелкими партиями, ремонт и наладка оборудования, вспомогательное производство, поиск новых сфер деятельности и пр. Однако сегодня руководитель "Двины" не готов идти с этой целью на создание новых МП, т.к. при данных размерах базового предприятия эти задачи могут быть решены в пределах его действующих или новых структурных подразделений при его личном, прямом хозяйственном и финансовом контроле. В качестве важного момента была выделена необходимость снятия повторного начисления НДС в непрерывных технологических цепочках, если по той или иной причине происходит их разделение на формально самостоятельные хозяйственные единицы "При действующей системе налогообложения выделение отдельных звеньев невыгодно и нецелесообразно, особенно если у них один "хозяин"", - отвечала зам. ген. директора по торговле.

В отношении практики хищения на предприятии руководством были даны исключительно отрицательные ответы, что связано с характером труда на частном предприятии ("не воруют, так как очень дорожат рабочим местом") и характером производимой продукции (лесо- и пиломатериалы, достаточно массивные изделия из дерева).

Вопрос о ФПГ не получил никакого интереса на предприятии: в Республике Коми нет финансово-промышленных групп, хотя перспективы их создания, в том числе и ЛПК, активно обсуждаются. Проблема в том, что лесная отрасль республики еще не представляется достаточно перспективной для инвестирования значительных средств финансовыми институтами, которые могли бы составить ядро ФПГ. Первый зам. ген. директора заметил, что "такие предприятия, как ЗАО "Двина", в ФПГ, скорее всего, и не пускают, так как нынешний вариант ФПГ - форма спасения и "самоспасения" бывших крупных государственных предприятий".

Ответ на вопрос о доли МП в хозяйственном обороте "Двины" дали лишь некоторые руководители. Так, генеральный директор вообще не ответил. Первый заместитель генерального директора оценил долю по закупкам - 5-10%, по продажам - 1-5%, зам. ген. директора по торговле: по закупкам и продажам - 5-10%; главный бухгалтер: по закупкам 5-10%, по продажам - 1-5%; начальник отдела лесной торговли: по закупкам и продажам - 5-10%. По мнению последнего, эти показатели должны совпадать, т.к. практически все связи с МП идут по бартеру: сколько у них купили, столько им и продали.

Руководитель предприятия и его сотрудники достаточно определенно отвечали на вопрос о причинах, препятствующих более тесному взаимодействию их предприятия с малыми предприятиями. Как отметил генеральный директор, при работе с МП "очень много проколов". Преимущественно назывались такие факторы, как неспособность МП производить необходимые товары и оказывать нужные услуги, причем особо акцентировалось внимание на низком качестве товаров, работ и услуг, предлагаемых малыми предприятиями. Сюда же относится ненадежность поставок со стороны МП. Подчеркивалось, что во многих случаях местные МП просто не выдерживают никакой конкуренции со стороны иностранных производителей и их поставщиков. Первый заместитель генерального директора высказал предположение, что сегодня малые предприятия просто не имеют ресурсов развития для превращения в надежных партнеров. Более того, действующая налоговая система не позволяет МП реально заниматься производством.

Отмечалось, что сегодня решающее значение имеет не выгодность отдельной операции, а надежность и долговременность партнеров, что ныне мало характерно для сектора МП, отмечали интервьюируемые. Тем не менее, в Сыктывкаре у "Двины" все-таки есть несколько надежных партнеров среди МП.

Также респонденты, в качестве основных препятствий, называли: ненадежность поставок МП, отсутствие достаточной информации о производственной деятельности МП и их возможностях; отсутствие "живых денег" и почти полная бартеризация хозяйственного взаимодействия с МП, ненадежность и неискренность руководителей МП, работа МП в столь малых объемах, что расходы и на оформление и пр. перекрывают все возможные доходы "Двины" от этих операций.

Приводился в этой связи интересный пример, когда МП объединялись для проведения одной хозяйственной операции с "Двиной". Начальник отдела лесной торговли заметил, что в "Двину" "идут только те МП, которые не могут продать свою продукцию за "живые деньги".

В плане констатации названных препятствий вновь отмечались кадровые проблемы малого бизнеса. Генеральный директор отметил. что может быть, он еще раз рискнул бы на создание при ЗАО "Двина" новых МП, в частности, в плане развития и укрепления вспомогательного производства, но его останавливает отсутствие достаточного числа порядочных, хорошо подготовленных, инициативных предпринимателей и бухгалтерских работников, на которых можно было бы положиться в смысле финансового контроля.

По мнению генерального директора, "резкая активизация всех форм взаимодействия малого и крупного предпринимательства в республике возможна только при условии роста производства и экономики в целом, существенных изменений общих условий развития предпринимательства в регионе".

В ходе интервью было высказано очень много претензий предприятиям естественных монополий в связи с ущемлением интересов предпринимателей всех "рангов". Генеральный директор полагает, что в настоящее время в Правительстве республики тенденции лоббирования интересов крупных монополистических структур явно преобладают над усилиями в направлении нормальной конкурентно-рыночной среды, благоприятной для развития всех форм и видов предпринимательской деятельности. Приводился такой пример: в Республике Коми (хотя она добывает нефть и сама производит нефтепродукты) - самое дорогое жидкое топливо в европейской части России - на 10 процентов дороже, чем в Кировской области и на 15 процентов дороже, чем в Нижегородской области (Руководитель Коми территориального управления Антимонопольного Комитета РФ подтвердил этот факт, но отметил, что разница объясняется более высокой розничной надбавкой, объективно неизбежной в силу более высоких условно-постоянных затрат реализаторов жидкого топлива, как и большинства других видов товаров и услуг в республике; затрат, связанных с обязательным включением в себестоимость продукции и услуг стоимости различных доплат, льгот работникам и пр., которых нет у соседей, но которые есть в Республике Коми).

Для руководителей ЗАО "Двина" в основном характерна достаточно отрицательная оценка факторов государственной и общественной поддержки малого предпринимательства, как и предпринимательства в целом. Так, общая оценка сводилась к тому, что предприятие не получает практически никакой поддержки или помощи в налаживании кооперационных связей с МП, причем, по мнению руководства, наиболее эффективным источником такой помощи могли бы стать профессиональные союзы предпринимателей на федеральном и региональном уровне, а также система 11Ш.

По мнению первого лица "Двины", "в принципе, подход ко всем малым предпрчятиям должен быть одинаковым, тем более что реальной помощи все равно не оказывается. По его мнению, оказание помощи нужно сконцентрировать на самостоятельных МП, возникших в результате приватизации и нуждающихся в средствах/ льготах для радикальной перестройки/перепрофилирования своего производства. Что касается МП, созданных "на базе..." или "при..." крупных предприятиях, то в случае реальной необходимости, помощь им может и должно оказать само материнское предприятие".

Вопросы, связанные с производством продукции для государственных нужд и привлечением в этой связи малых предприятий, не представляли интереса для интервьюируемых. Было сказано, что в республике нет единой системы "государственного заказа". Среди же предпринимателей госзаказ ассоциируется с оплатой работ/услуг за бюджетные деньги. Например, Коми республиканская типография, дочернее предприятие ЗАО "Двина", печатает за бюджетные деньги газеты. Однако эта проблема не представляется для руководства серьезной, в том числе, и в плане привлечения / не привлечения для исполнения этих заказов малых предприятий. По мнению первого зам. ген. директора, применительно к условиям республики названная проблема ("государственный заказ - привлечение МП) должна быть адресована двум отраслям - "оборонке" и закупке сельскохозяйственной продукции.

Однако, по сведениям заместителя генерального директора по торговле, "Двина" пыталась выйти на поставки лесопродукции для нужд республики, но ничего из этого не получилось. Причина: при осуществлении таких закупок руководство республики не руководствуется принципом выбора сильных, конкурентных поставщиков, а рассматривает эти закупки как форму поддержки слабых, «тонущих» производителей в республике.

Что касается проблемы перераспределения производственного оборудования и площадей, то ЗАО "Двина", как вновь возникшее частное предприятие, не имеет избыточных площадей или мощностей. Передача лесопильного цеха леспромхозу преследовала цель установления длительных, стабильных связей по поставке промежуточной лесоггродукшш. Поэтому отношения "Двины" и леспромхоза выходят за рамки формальной аренды цеха, а касаются, насколько можно было понять, более широких мер по поддержке леспромхоза в целях, как отмечено выше, с целью установления длительных, стабильных связей по поставке промежуточной лесопродукции. Оказание такой поддержки обходится недешево, принимая во внимание, что практически все леспромхозы носят "поселкообразующий" характер и "тянут" за собой шлейф социальной и иной инфраструктуры.

Как было отмечено выше, у предприятия есть несколько МП -арендаторов производственных, складских и офисных площадей в здании типографии (где помещается и офис самого ЗАО "Двина"), но в очень ограниченных размерах. Сама идея перераспределения рассматривается как весьма разумная. Однако перераспределение должно быть экономически осмысленным и базироваться преимущественно не на административных решениях/рычагах, а на экономических интересах/ рычагах, например, путем регулирования налога на имущество, путем компенсируемого перераспределения через так называемый "государственный резерв" и пр.

Правда, мнения разошлись: одни сотрудники предположили, что предприятие не располагает излишком производственных площадей и оборудования, другие, напротив, отмечали, что такой избыток есть, но его использование (например, сдача в аренду МП) не играет существенной роли в хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом положении.

По мнению первого заместителя генерального директора, площади и технику надо передавать, но не "разбитую" как это иногда происходит. Кроме того, с учетом состояния передаваемой техники и необходимости ее модернизации при приспособлении к нуждам малого бизнеса, передачу техники и производственных площадей нужно сопровождать целевыми ссудами МП.

Институты государственной и общественной поддержки малого предпринимательства в г. СЫКТЫВКАРЕ и Республике КОМИ

В ходе обследования были проведены встречи-беседы с представителями следующих институтов, осуществляющих функции государственной и общественной поддержки малого предпринимательства, развития предпринимательских структур, приватизации и демонополизации экономики и пр.:

· министром Республики Коми по управлению государственным имуществом и приватизации;

· начальником Коми территориального управления Государственного Антимонопольного Комитета России;

· начальником отдела департамента развития и поддержки малого предпринимательства Министерства экономики Республики Коми;

· генеральным директором Торгово-промышленной Палаты республики Коми;

· президентом Союза предпринимателей Республики Коми;

· генеральным директором регионального Агентства поддержки малого и среднего бизнеса;

· генеральным директором лизинговой компании "Комилизинг";

· заместителем Генерального директора Фонда "Антикризисный Центр".

В ходе беседы с министром Республики Коми по управлению государственным имуществом отмечался ряд направлений воздействия процессов разгосударствления на развитие малого предпринимательства. Прежде всего, подчеркивалось, что приватизация создает через формирование основ рыночного хозяйствования общий благоприятный фон взаимодействия малого и крупного бизнеса. В этой связи министр подчеркнул, что, во-первых, отказ от широкого государственного участия в капитале предприятий обеспечивает их полную хозяйственную самостоятельность и инициативу, в том числе, и во взаимодействии с малым бизнесом. На сегодня полностью приватизированы СЛПК, где теперь 60-70% иностранной собственности, Коми ТЭК и другие ведущие предприятия. Удерживаются те пакеты акций, стоимость которых еще не достигла реального уровня (АО "Связь"). Пока неликвидны находящиеся в государственной собственности республики пакеты акций лесной промышленности.

Во-вторых, важное значение имеет направление части доходов от приватизации на нужды поддержки малого бизнеса. Например, только от реализации последнего пакета акций Коми ТЭК в региональный Фонд поддержки предпринимательства было направлено около 2 млрд. руб. Однако этот источник, конечно, имеет ограниченный во времени характер и на него не следует рассчитывать бесконечно.