Реинжиниринг

Таблица 1.9.2

Примеры некоторых экономических характеристик отрасли

Характеристики отрасли	Стратегические выводы
Емкость рынка	Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для крупных компаний. Большие рынки бывают привлекательными для корпораций, рассчитывающих приобрести компании с прочной конкурентной позицией в привлекательных отраслях.
Темпы роста рынка	Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост порождает усиленную конкуренцию и потрясения для небольших и слабых компаний.
Прибыльность отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекательны для потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые условия стимулируют выход.
Потребность в капитале	Большая потребность в капитале делает инвестиционные решения критическими, создает барьеры для входа и выхода.
Барьеры входа	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм. Низкие барьеры делают позиции существующих фирм уязвимыми.
Вертикальная интеграция	Поднимает потребность в капитале, часто создает конкурентные и ценовые различия среди частично неинтегрированных фирм.
Быстрые продуктовые инновации	Укорачивает жизненный цикл продукта. Увеличивает риск из-за возможности прорывов.

Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере и структуре отраслевого окружения компании; но очень мало - о путях, с помощью которых это окружение можно изменить. Большую аналитическую ценность имеет определение специфических факторов, вызывающих отраслевые изменения.

Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

доля рынка и конкурентоспособность;

разнообразие и качество ассортимента;

рыночная демография;

рыночные исследования и разработки;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

сбыт, реклама, продвижение товара;

прибыль.

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.

КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Примеры ключевых факторов успеха приведены в таблице 1.9.3.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны - конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

SWOT-анализ - довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Таблица 1.9.3

Основные типы ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Типы факторов успеха
КФУ в области технологии	Способность к производственным инновациям; способность к продуктовым инновациям; опыт в использовании данной технологии; опыт научных разработок
КФУ в области производства	Низкие издержки производства; высокое качество производства; месторасположение завода, обеспечивающие низкие издержки
КФУ в области распределения	Сильная сеть оптовых дистрибьюторов; низкие издержки распределения; быстрая доставка
КФУ в области маркетинга	Хорошо обученные, эффективные силы по продаже; широта продуктовой линии
КФУ в области навыков	Ноу-хау в области контроля качества; превосходящие способности и таланты
КФУ в области организации	Хорошо спроектированная информационная система; способность быстро отреагировать на изменение рыночных условий
Другие типы КФУ	Благоприятный имидж (репутация) у покупателей; низкие издержки (не только в производстве); удобное месторасположение; ответственные, компетентные исполнители

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды:

- ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия;

- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года;

- сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях;

Факторы, влияющие на выбор стратегии.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы.

1. Риск.

Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий.

Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев.

Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Типы и общая характеристика экономических стратегий.

Экономическая стратегия - тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия - это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

анализ соотношения «потребитель - товар»;

определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

создание стратегий «marketing - mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора);

совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт.

Стратегия НИОКР - это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия - существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие стратегии:

стратегия управления персоналом;

стратегия материально-технического обеспечения;

стратегия развития общего управления.

Тесты

3. Стратегия представляет собой:

а) комплексный план действий;

б) всесторонний план действий;

в) детальный план действий;

г) общий план действий.

2. Равноценны ли понятия миссии и основной общей цели предприятия:

а) да;

б) нет.

3. По содержанию стратегия представляет собой:

а) модель действий;

б) инструмент для достижения целей организации;

в) инструмент дляуправления.

4. Стратегия экономического управления или экономическая стратегия - это одно и тоже:

а) да;

б) нет.

5. По форме стратегия - это разновидность управленческих документов в виде:

а) графиков;

б) таблиц;

в) описаний;

г) графиков, таблиц, описаний.

Выводы

1. Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

2. Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

3. Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма.

4. Формирование стратегии при проведении реинжиниринга - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения в условиях перепроектирования и обновления производства.

5. По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

6. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

7. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

8. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

9. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

10. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом.

11. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке.

12. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций

13. Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности.

14. Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.



Вопросы для повторения

1. Что представляет собой стратегия предприятия по содержанию?

2. Что представляет собой стратегия предприятия по форме?

3. Что такое миссия предприятия?

4. Чего касаются корпоративные решения?

5. Чего касаются конкурентные решения?

6. Что является итогом разработки стратегии предприятия (организации)?

7. Что включает в себя проект развития предприятия на перспективу?

1.10 Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

В течение последнего десятилетия очевидным образом наметилось ускорение темпов изменения рыночных конъюнктур. Это, в свою очередь, приводит к необходимости постоянного изменения и пересмотра производственной и управленческой деятельности предприятия. Чтобы устоять в конкурентной борьбе, производители товаров и услуг должны постоянно быть готовыми к удовлетворению растущих требований потребителей, либо это сделает кто-то другой. Один из путей повышения эффективности функционирования предприятия -- это использование методик реконструкции бизнес процессов (Business Process Reengineering -- BPR). В основе этих методик лежат работы по постоянному совершенствованию стратегии фирмы, которая ориентирована на перспективные требования клиентов, разработку новых бизнес правил для снижения затрат, пересмотр структуры предприятия с целью повышения эффективности.

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен Майклом Хаммером в 1990г. в статье “Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте”, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.

М. Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Существуют и другие методы, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах):

· автоматизация бизнес-процессов (business process automation - BPA) .

· реинжиниринг программного обеспечения.

· уменьшение размерности (downsizing) предприятия.

· реорганизация (reorganizing) предприятия.

· улучшение качества (quality improvement - QI), глобальное управление качеством (total quality management - TQM).

Основная цель РБП - снижение издержек, прежде всего за счет уменьшения количества сотрудников. Вторая цель - снижение рисков. Обе эти цели сопряжены с некоторыми изменениями в компании.

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед компанией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда пропадает понимание, зачем нужна реорганизация.

РБП -- это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Реинжиниринг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жизни: например, большое количество людей в Соединенном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно попасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК -- это только два из множества примеров.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология -- лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Базовыми понятиями BPR являются бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура:

Бизнес-система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между сoбой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Бизнес-процессы происходящие на предприятии можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и т.п. обеспечивающими реализацию процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах:

- несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

- исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

- шаги процесса выполняются в естественном порядке;

- процессы имеют различные варианты исполнения ( тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);

- работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

- уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

- минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

- единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Для успешного осуществления РБП необходим лидер команды реинжиниринга. Выбор лидера команды является важнейшим вопросом с точки зрения эффективности проведения преобразований. Первым критерием будет действительно хорошие профессиональные качества, а не наличие свободного времени для занятия преобразованиями. Второй критерий - уровень знания о процессе в целом. Третий критерий отбора касается личных качеств - энтузиазм, личный интерес и пр. Идеальным кандидатом будет «человек идеи» - тот кто «горит» этой идеей и способен увлечь за собой людей, организовать их.

Следующей важной фигурой в процессе преобразований должен стать координатор. Зачастую неудачи кроятся не в плохом знании проблемы, а в неудовлетворительном управлении процессом работы, в несогласованности действий разных членов команды. Координатор должен концентрироваться над решением проблем не «что», а «как» нужно делать. В его функции должно входить отслеживание оптимальной структуры команды реинжиниринга, координация действий сотрудников, устранение дублирования действий разными сотрудниками, решение проблем, не связанных с постановкой глобальной задачи. Координатор должен иметь хорошие организаторские способности, быть коммуникабельным, при этом он не должен противопоставляться лидеру, а должен гармонично дополнять его, позволяя ему сосредотачиваться на решении глобальных задач.

Реинжиниринг бизнес-процессов - это "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Основная цель РБП - снижение издержек, прежде всего за счет уменьшения количества сотрудников. Вторая цель - снижение рисков. Базовыми понятиями BPR являются бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура.

Можно выделить два способа влияния информационных технологий (ИТ) на деятельность организаций:

- применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;

- появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций.

Исторически большинство фирм основывали свои подходы к реинженирингу исходя из CALS-технологий разработки информационных систем. CALS-технологии применялись в реинжениринге практически с момента его появления. В настоящее время CALS необходимо понимать как технологию повышения эффективности бизнеса, основанную на эффективном информационном взаимодействии субъектов хозяйственной деятельности и совместном использовании информации в ходе жизненного цикла изделия или продукта. CALS начинает все быстрее и шире распространяться по всему миру

Представление об едином информационном пространстве (интегрированной информационной среде) как основе интегрированной автоматизированной системы управления было введено в научный обиход задолго до появления CALS-технологий. ИИС представляет собой хранилище данных, содержащее все сведения, создаваемые и используемые всеми подразделениями и службами предприятия в процессе их производственной деятельности.

Дальнейшее развитие ИТ привело к появлению объектно-ориентированного программирования, которое позволило адекватно перевести многие процессы, протекающие на предприятии, в виртуальное информационное пространство, что и сделало актуальной всю проблематику, связанную с использованием CALS-технологий.

Основной стратегией разработки и внедрения CALS является создание единой индустриальной информационной инфраструктуры. При этом приоритет отдается разработке и последующему применению международных стандартов, подготовка и принятие которых проводятся через Международный комитет по стандартизации (ИСО). Тем не менее каждая страна формирует свою программу разработки CALS с учетом ее национальных интересов.

Стандарты CALS охватывают спектр потребностей пользователей, обеспечивая единое представление текста, графики, информационных структур и данных о проекте, сопровождении и производстве, включая звук, видео-, мультимедийные средства, передачу данных, хранение данных, документацию и многое другое, для всех приложений.

Одна из основных идей CALS, являющаяся также и технической целью CALS, -- это возможность включения описания всех видов изделий в единую общую структуру, допускающую обработку различных типов данных и порожденных производных описаний свойств изделий в единой структуре.

Ключевым элементом CALS-технологий является сетевая инфраструктура, используемая при информационной интеграции процессов поддержки жизненного цикла изделия.

В настоящее время в России существует несколько типов сетей передачи данных, различающихся структурой и характером предоставляемых услуг:

1.Сети передачи данных общего пользования

2. Региональные сети

3.Информационные системы ограниченного доступа

4. Частные сети

Итак, CALS следует рассматривать как технологию повышения эффективности бизнеса, которую необходимо использовать как инструмент достижения следующих стратегических целей:

· сохранения статуса индустриальной державы путем сохранения существующих рынков сбыта и их развития;

· увеличения объема производства, национального дохода и налоговых поступлений.

Очевидно, что в сегодняшней ситуации в России не может быть однозначно применена западная модель деятельности государства в области CALS -- слишком велики различия в финансовых возможностях и готовности промышленности к восприятию новейших технологий.

Каждое из направлений CALS представляет собой громадный и дорогостоящий пласт проблем. При этом направления CALS тесно связаны друг с другом и именно во взаимосвязи дают качественно новый эффект. Поэтому чрезвычайно важно определить экономически целесообразную и практически реальную форму воздействия государства на развитие CALS-технологий в России.

Понятие CALS-технологий. Динамика развития

Развитие современной мировой экономики характеризуется усилением конкуренции на мировых рынках и ставит перед промышленниками и предпринимателями в качестве основной задачи экономию ресурсов (материальных, интеллектуальных, информационных и временных), привлекаемых для реализации конкретного проекта или программы на всех стадиях жизненного цикла изделий -- от разработки и производства до модернизации и утилизации.

Особую роль в решении этой группы проблем сыграли и продолжают играть информационные технологии, развитие которых в XX в. можно охарактеризовать следующей динамикой:

60-е годы -- автоматизация выполнения простейших функций;

70-е годы -- интеллектуальная направленность информационных технологий, развитие информационного моделирования, прогнозирования и управления;

80-е годы -- расширение областей применения информационных технологий, создание локальных сетей и электронных баз данных. Привлечение к использованию информационных технологий руководителей всех уровней управления;

90-е годы -- стремление к объединению информационных ресурсов и кооперации при создании информационных технологий; совместное использование информации; создание виртуальных предприятий.

В промышленно развитых странах активно разрабатывается и осуществляется комплекс мер по созданию CALS-технологий.

CALS -- непрерывно развивающееся понятие. Вначале оно было связано только с масштабными проектами американского военно-промышленного комплекса, позднее стало применяться и в гражданской промышленности для повышения производительности труда. Наконец, благодаря быстрому росту интереса со стороны бизнесменов многих стран началось географическое расширение CALS.

Понятие CALS (Компьютерная Поддержка Логистических Систем -- Computer-Aided Logistics Support) зародилось в Департаменте обороны США в середине 80-х годов. В то время компьютерные системы, закупленные военными ведомствами с целью усовершенствования процессов создания и технического обслуживания военной техники, не могли обмениваться информацией между собой и с аналогичными системами, использовавшимися в промышленности. Это приводило к изоляции вычислительных систем, ставших похожими на островки автоматизированной обработки данных. В 1985 г. Департамент обороны приступил к разработке CALS-технологий для решения вставших перед ним проблем. С тех пор трактовка аббревиатуры CALS несколько раз менялась (табл. 1.10.1).

Таблица 1.10.1

Годы	Определения
1985	Компьютерная Поддержка Логистических Систем (Computer-Aided of Logistics Support)
1988	Компьютеризированные Поставки и Поддержка (Computer-Aided Acquisition and Support)
1993	Поддержка Непрерывных Поставок и Жизненного Цикла (Computer-Aided Acquisition and Lifecycle Support)
1994	Добавлена концепция Параллельного Проектирования
1995	Бизнес в Высоком Темпе (Commerce At Light Speed)

В 1988 г. в смысловом содержании CALS были сняты типично военные ограничения, и она стала называться «Компьютеризированные Поставки и Поддержка (Computer-Aided Acquisition and Support)». В этом варианте была усилена организационная направленность CALS. В 1993 г. CALS стала именоваться «Поддержка Непрерывных Поставок и Жизненного Цикла (Computer-Aided Acquisition and LifeCycle Support)». В новом названии учитывалась методология параллельного проектирования, интегрированной логистической поддержки, управления конфигурацией и управления документопотоком. Это позволило интегрировать процессы на всем протяжении жизненного цикла изделий от выражения потребности в изделии до его утилизации. Позднее, под влиянием американского военно-промышленного комплекса, CALS иногда стали называть «Бизнесом в Высоком Темпе (Commerce At Light Speed)», чем подчеркивалась переориентация этих технологий в направлении информационных магистралей и электронной коммерции.

Развитием концепции CALS в 90-е годы стала концепция «Виртуального предприятия». Виртуальное предприятие -- это группа предприятий, объединенных на контрактной основе, не имеющих единой юридической организационной инфраструктуры, но объединенных единой информационной инфраструктурой с целью использования компьютерной поддержки жизненного цикла конкретного изделия.

Виртуальные предприятия создаются в сжатые сроки, эффективно функционируют и распадаются по завершении совместного проекта. Одно и то же предприятие может одновременно входить в состав нескольких виртуальных предприятий.

С точки зрения аспектов управления информацией, на виртуальном предприятии наиболее важные проблемы формулируются в следующем виде:

-- проблема создания распределенной компьютерной сети; поскольку виртуальное предприятие представляет собой группу компаний, каждая из которых располагает своей собственной сетью, рабочими станциями и серверами, то эти сети должны быть логически интегрированы для того, чтобы функционировать как единая локальная сеть;

проблема разделения данных, поскольку виртуальные предприятия формируются по принципу, основанному на том, что каждая входящая в него компания располагает чем-то ценным для внесения в общее виртуальное предприятие, то во многих случаях эти ценности представляют собой опыт в форме существующих данных и продуктов либо способность разрабатывать новые продукты;

проблема сопровождения данных, поскольку индивидуальным компаниям, входящим в состав виртуального предприятия, необходимо функционировать как «единому» предприятию, то у них возникают вопросы о координации рабочих потоков и методологии принятия управленческих решений.

Появление концепции виртуального предприятия уже оказало определяющее влияние на структуру современных промышленных компаний, в частности, предопределила создание поистине супертранснациональных монополий (ABB, Боинг, Айрбас, Интел и др.), которые установили контроль над более чем 75% мирового рынка в областях своей специализации.

В настоящее время CALS необходимо понимать как технологию повышения эффективности бизнеса, основанную на эффективном информационном взаимодействии субъектов хозяйственной деятельности и совместном использовании информации в ходе жизненного цикла изделия или продукта. При этом внутри CALS выделяют следующие направления:

· методы анализа и реинжиниринга бизнес-процессов;

· методы и средства параллельного проектирования;

· технологии логистики;

· технологии информационного взаимодействия с поставщиками

· практическое использование технологий Интернет/Интранет;

· электронная документация на изделие;

· электронная коммерция, информационная безопасность;

· унифицированная модель изделия от проектирования до утилизации (STEP);

· юридические вопросы информационного взаимодействия предприятий.

Целями использования CALS-технологий являются:

· сокращение затрат на реализацию жизненного цикла изделия в целом;

· в повышение эффективности и сокращение затрат в бизнес-процессах;

· повышение конкурентоспособности и рыночной привлекательности производимой продукции;

· создание предпосылок для сохранения и расширения рынков сбыта.

CALS-ориентированный подход внедряется заказчиками и поставщиками во многих отраслях промышленности: от автомобилестроения до предприятий ВПК, от здравоохранения до производственной сферы. Каждое из предприятий адаптирует принципы CALS-технологий для выполнения как общих, так и частных задач.

Между тем различные отрасли находятся на различных стадиях внедрения CALS: от полной деинтеграции информации до разработки и широкой реализации CALS-технологий.

С появлением Национальной информационной инфраструктуры (N11) в США ожидается трансформация всего подхода к ведению бизнеса в глобальном масштабе. CALS, как ее базис, предписывает N11 помогать заинтересованным лицам в понимании стандартов и развивать стратегии генерации, обмена и управления цифровыми данными. Как следствие, в 1991 г. была разработана CSRC-программа для содействия в передаче технологий между правительством, бизнесом, научной базой и производством.

CSRC -- это сеть из семи CALS-центров с совместно используемыми ресурсами, обеспечивающая повседневную оперативную связь между правительством и промышленностью.

Как теперь уже известно, CALS родилась в США. В 1987 г. 1100 представителей промышленности США выступили с инициативой создания Промышленной ассоциации по вопросам национальной безопасности Американского промышленного управляющего комитета в области CALS (US ISG). Данный комитет координирует работы различных организаций США в области CALS. Аналогичные комитеты и соответственно проекты в области CALS были созданы и развернуты в других странах.

Например, в Великобритании CALS стала известна с 1988 г. В 1991 г. был сформирован Промышленный совет Великобритании в области CALS (UKCIC). С 1993 г. Министерство торговли и промышленности Великобритании начало содействовать развитию CALS. В том же году было выпущено руководство по внедрению CALS. Свою задачу UKCIC видит в продвижении и поддержке наилучших методов реорганизации предпринимательской деятельности так, чтобы компании Великобритании могли воспользоваться преимуществами электронного обмена информацией. Самыми первыми начали применять CALS предприятия аэрокосмического и военно-промышленного комплекса, а также крупные компании, в том числе нефтяные и нефтеперерабатывающие. Самые первые проекты в области CALS в Великобритании были связаны с организацией цепных поставок между «первопроходцами» в области CALS. В Европе CALS также начинает приобретать достаточно широкое распространение. Так, создана Европейская промышленная группа в области CALS, созданы и создаются Национальные программы по CALS, а также отдельные проекты по CALS, такие как EPDEN, PROSTEP, PISTEP и др.

Значительное внимание вопросам CALS уделяет и НАТО. В 1994 г. в его структуре создано ведомство по вопросам CALS, в рамках которого проводятся исследования, охватывающие: технические стандарты, функциональные МЕТАмодели, сетевую инфраструктуру, анализ рентабельности, принципы электронной коммерции, правовые вопросы и контрактное право.

Внедрение CALS набирает темпы и в Тихоокеанском регионе. Так, Промышленный форум по CALS в Японии был создан в мае 1995 г. В его рамках осуществляются различные проекты в области CALS; два из них оцениваются особенно высокой вероятностью реализации: национальный проект «N-CALS» (ассигнования -- 35 млн долл. за три года) и международный проект «MATIC» (ассигнования -- 17 млн долл. за три года). В международном проекте «MATIC» участвуют Сингапур, Малайзия, Индонезия, Таиланд, Китай и Япония.

Таким образом, CALS начинает все быстрее и шире распространяться по всему миру.

Интегрированная информационная среда (ИИС) организации

Понятие об интегрированной информационной среде

Представление о едином информационном пространстве (интегрированной информационной среде) как основе интегрированной автоматизированной системы управления было введено в научный обиход задолго до появления CALS-технологий. Еще в 1983 г. японский ученый Н. Окино опубликовал работу об интегрированной автоматизированной системе управления, в которой утверждал, что производство материальных объектов и сопутствующие ему процессы проектирования, технологической подготовки и управления так сильно отличаются от других видов деятельности человека, что им должна отвечать особая архитектура программно-методического, математического и информационного обеспечения. По мнению Окино, принципиальная разница между обработкой информации в ИАСУ и других применениях вычислительной техники в основном сводится к двум положениям.

1. Производство и все процессы в нем принадлежат физическому миру, а процессы, протекающие в компьютере, -- к миру информации. Следовательно, необходимо преобразование производственных проблем в информационные проблемы, а также обратное преобразование из мира информации в физический мир. По сути, это проблема адекватного моделирования, т. е. установления соответствия (по возможности, взаимно-однозначного) между физическим пространством и информационным. При создании традиционного математического обеспечения (МО) для решения вычислительных задач в центр разработки ставится единственная математическая модель проблемы, которая через прикладной интерфейс адаптируется к различным областям применения (рис.3.1). Такой подход к решению производственных задач практически нереализуем, поскольку единая модель, описывающая все производственные проблемы, не может быть создана ввиду их сложности и многообразия.

2. Традиционный подход, описываемый схемой на рис.3.1, удовлетворительно используется при расчетах, поиске информации, количественной или логической обработке данных и т. д. Однако при проектировании и разработке технологий, когда приходится генерировать и обрабатывать множество сведений о том, как проектировать и как производить, такой подход и основанное на нем МО оказываются неудовлетворительными.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.10.1 Схема адаптации через прикладной интерфейс математической модели проблемы к различным областям применения

В связи с этим предлагается отбросить стратегию единственной модели и перейти к стратегии, сущность которой показана на рис. 3.2. Здесь роль ядра системы играет не модель, а общая (интегрированная) база данных (ОБД), к которой могут обращаться различные проблемно-ориентированные модели.

Предполагается, что в ОБД хранятся информационные объекты (ИО), адекватно отображающие в информационный мир сущности физического мира: предметы, материалы, изделия, процессы и технологии обработки, разнообразные документы, финансовые ресурсы, персонал и подразделения предприятия, оборудование и т. д.

Модели, описывающие конкретные применения в проблемных областях, обращаются в ОБД, находят в ней необходимые ИО, обрабатывают их и помещают в ОБД результаты этой обработки. Можно утверждать, что Н. Окино в какой-то мере предвосхитил появление объектно-ориентированного подхода к программированию, предложив рассматривать все, что происходит в информационном мире, на основе дуализма «объект--операция».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.10.2 Стратегия общей (интегрированной) базы данных

Суть развиваемых им идей состоит в следующем.

Любой сущности физического мира соответствует ИО, представляющий собою некоторый набор данных. Любой вид использования физической сущности, ее преобразование в другую сущность (или в ту же сущность, но с иными значениями параметров) -- обработка, изготовление, измерение, проектирование и т. д. -- в информационном мире отображается операцией (командой, программой и т. д.).

Дальнейшее развитие ИТ привело к появлению объектно-ориентированного программирования, которое позволило адекватно перевести многие процессы, протекающие на предприятии, в виртуальное информационное пространство, что и сделало актуальной всю проблематику, связанную с использованием CALS-технологий. Сказанное относится, в частности, к процессам конструкторской и технологической подготовки производства, в ходе которых создается техническая документация различных видов и назначения, к процессам управления на всех уровнях, в которых по необходимости приходится иметь дело с большими объемами разнообразной информации. Сегодня эти процессы в значительной мере состоят из операций создания, преобразования, транспортировки и хранения информационных объектов в рамках интегрированной информационной среды.

Структура и состав ИИС

Согласно изложенному ИИС представляет собой хранилище данных, содержащее все сведения, создаваемые и используемые всеми подразделениями и службами предприятия в процессе их производственной деятельности. Это хранилище по необходимости имеет сложную структуру и многообразные внешние и внутренние связи. Как минимум, ИИС должна включать в свой состав две базы данных: общую об изделии (изделиях) и общую о предприятии. Общая база данных о предприятии (ОБДП) имеет информационные связи с процессами технологической и организационно-экономической подготовки производства и собственно производством (включая процессы отгрузки и транспортировки готовой продукции).

Итак, все процессы ЖЦ продукции отображаются в ИИС посредством ИО. При создании нового изделия и технологической подготовке его производства средствами конструкторских и технологических САПР (CAD/САМ) в ИИС создаются ИО, описывающие структуру изделия, его состав и все входящие компоненты: детали, подузлы, узлы, агрегаты, комплектующие, материалы и т. д. Каждый ИО обладает набором характеристик (атрибутов), описывающих свойства реального физического (материального) объекта, отображением которого является ИО. Такими характеристиками являются технические требования и технические условия, которым должен удовлетворять реальный объект, геометрические (размерные) параметры, массогабаритные показатели, параметры, характеризующие прочность, надежность, ресурс и другие эксплуатационные свойства изделия и его компонентов.

ИО в составе ОБДИ содержат в произвольном формате информацию, требуемую для выпуска и поддержки технической документации, необходимой на всех стадиях ЖЦ для всех изделий, выпускаемых предприятием. Каждый ИО идентифицируется уникальным кодом и может быть извлечен из ОБДИ для выполнения действий с ним. ОБДИ обеспечивает информационное обслуживание и поддержку деятельности:

заказчиков (владельцев) изделия;

разработчиков (конструкторов), технологов, управленческого и производственного персонала предприятия-изготовителя;

эксплуатационного и ремонтного персонала заказчика и специализированных служб.

В составе ОБДИ можно (условно) выделить три раздела:

нормативно-справочный;

долговременный;

актуальный.

В нормативно-справочном разделе должны храниться ИО, содержащие данные:

...