Реинжиниринг

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из 3_t, исключают капитальные вложения и обозначают:

K_t -- капиталовложения на t-ом шаге;

К -- сумма дисконтированных капитальных вложений, то есть.

а через З⁺_t - затраты на t-ом шаге при условии, что в них не входят капитальные вложения.

Тогда формула для ЧДД записывается в виде:



и выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенным к тому же моменту времени значением капитальных вложений.

Адаптированная чистая текущая стоимость проекта ANPV. ANPV рассчитывается по той же базовой формуле что и NPV, но со следующими особенностями:

- все денежные потоки по проекту планируются из расчета, чтобы ни в одном из периодов проекта не было отрицательных денежных потоков;

- обязательным разделом бизнес-плана предусматривается детальный план его финансирования.

Финансово положительное значение ANPV означает, что проект останется более эффективным, чем альтернативные вложения, даже при использовании недостающего заемного капитала и необходимости уплаты за него стоимости планируемых процентов за кредит. Применяется для оценки эффективности тех инновационных проектов, которые предполагается осуществлять в юридической форме учреждения или выделения для их реализации узкоспециализированных дочерних предприятий.

Индекс доходности (мера эффективности проекта) -- представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капитальных вложений. Индекс доходности характеризует относительную "отдачу проекта" на вложенные в него средства. Они могут рассчитываться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков.

I^R - мера эффективности проекта.

Он показывает, во сколько раз еще может подняться доходность инвестиционной альтернативы pj , не превышающая при этом рассматриваемый проект в менее выгодной по сравнению с вложением ограниченных средств в указанную альтернативу. Это доходность произведенных затрат добавочная по сравнению с доходностью ссуживания средств по рыночной ставке ссудного процента.

a) Если NPV) 0 то IRR>p_j, и I^R > 1

b) Если NPV< 0 то IRR< p_j, и I^R < 1

c) Если NPV = 0 то D^IRR = p_j, и I^R = 1

При оценке эффективности часто используются:

* индекс доходности затрат - отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам);

* индекс доходности дисконтированных затрат - отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;

* индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Он равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций;

* индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

При расчете ИД и ИДД могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию.

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧДД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого проекта ЧДД положителен:

Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой ту норму дисконта (Е_вн), при которой значение приведенных эффектов равно приведенным капитальным вложениям, то есть Е_вн (ВНД) является решением уравнения:

Расчет ЧДД инвестиционного проекта показывает, является ли он эффективным при некоторой заданной норме дисконта Е; ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В более общем случае внутренней нормой доходности называется такое положительное число Е_вн что при норме дисконта Е=Е_вн чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0, при всех больших значениях Е -- отрицателен, при всех меньших значениях Е -- положителен. Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, то считается, что ВНД не существует.

Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД < Е, имеют отрицательный ЧДД и потому неэффективны.

ВНД может использоваться также для:

* экономической оценки проектных решений, если известны приемлемые значения ВНД (зависящие от области применения) у проектов данного типа;

* оценки степени устойчивости проекта по разности ВНД -- Е;

* установления участниками проекта нормы дисконта Е по данным о внутренней норме доходности альтернативных направлений вложения ими собственных средств.

Для оценки эффективности проекта за первые к шагов расчетного периода рекомендуется использовать следующие показатели:

- текущий чистый доход (накопленное сальдо):

- текущий чистый дисконтированный доход (накопленное дисконтированное сальдо):

- текущую внутреннюю норму доходности (текущая ВНД), определяемую как такое число ВНД (к), что при норме дисконта Е = ВНД (k) величина ЧДД (к) обращается в 0, при всех больших значениях Е -- отрицательна, при всех меньших значениях Е -- положительна. Для отдельных проектов и значений к текущая ВНД может не существовать.

IRR можно интерпретировать как некий "запас прочности" проекта, отражающего его устойчивость в условиях возможного повышения риска. Является показателем, который не столько относится к доходности самого проекта, сколько служит характеристикой внешней среды проекта, где всегда существуют возможности альтернативного вложения средств. Позволяет выявить реальную доходность проекта по сравнению с рыночной ставкой ссудного процента. Отвечает на вопрос, при какой ставке ссудного процента было бы равно выгодно вместо инвестирования в проект вложить те же необходимые для него средства в покупку государственных безрисковых облигаций (или положить деньги на депозит под проценты).

Модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR) - представляет собой коэффициент дисконтирования, уравновешивающий приведенную стоимость оттоков денежных средств и наращенную величину притоков, причем операции дисконтирования оттоков и наращивания притоков выполняется с использованием цены капитала проекта. MIRR инвестиционного проекта позволяет устранить существенный недостаток IRR, который возникает в случае недисконтированного оттока денежных средств.

Методика расчета IRR предполагает реинвестирование суммы, предназначенных для вложения в инвестиционный проект в последующие годы, по ставке, равной IRR, что на практике маловероятно.

При расчете MIRR:

- определяется величина безопасной ликвидной ставки доходности;

- затраты по проекту, распределенные по годам инвестирования, дисконтируются по безопасной ликвидной ставке;

- составляется модифицированный денежный поток;

- рассчитывается MIRR (аналогично IRR).

Срок окупаемости ("простым" сроком окупаемости, payback) -- минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным, т.е. это период (измеряемый в месяцах, кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования, т.е. до того наиболее раннего момента времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД (к) становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Также этот показатель показывает число базовых периодов, за которое исходная инвестиция будет полностью возвращена за счет генерируемых проектом притоков денежных средств.

При этом простой срок окупаемости инвестиций (Т^рр) -- это срок простого возврата суммарными чистыми доходами с проекта вложенного в проект капитала.

Дисконтированный срок окупаемости (Т) -- срок, в расчете на который вложение средств в рассматриваемый проект даст ту же сумму денежных потоков, дисконтируемых к настоящему моменту, которую за этот же период можно было бы получить с альтернативного, доступного для покупки инвестиционного актива.

Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) -- максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина ПФ показывает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называют еще капиталом риска. Следует иметь в виду, что реальный объем потребного финансирования не обязан совпадать с ПФ, и, как правило, превышает его за счет необходимости обслуживания долга.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ) -- максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.

Тесты

2. Что из перечисленного ниже относится к инновациям на входе в предприятие:

а) изменение в выборе и использование сырья и оборудования?

б) новая технология производстве продукции?

в) создание новой управленческой структуры?

2. Равноценны ли понятия научно-техническая и инновационная деятельность:

а) дда;

б) нет.

3. Инновационный менеджер имеет дело с:

а) составлением бизнесс-планов;

б) управлением инноционными процессами;

в) проектированием новшеств.

4. Какого рода информацией должен распологать инновационный менеджер при проведении реинжиниринга:

а) достаточной информацией, полученной в результате опросов;

б) достаточной информацией, опубликованной в научных журналах;

в) комплексной информацией о научных исследованиях, проводимых по видам работ в различных секторах науки.

5. Могут ли функции инновационного менеджера традиционный менеджер:

а) да ;

б) нет.

6. Может ли организация быть отнесена к научной и выполнять реинжиниринг, если ее основной деятельностью является доставка продукции нонечному пользователю?

а) да ;

б) нет.

7. Имеют ли технопарки перспективы развития при проведении реинжиниринга в России?

а) да ;

б) нет.

8. Объектами инфраструктуры при проведении инновационного реинжиниринга является:

а) центры научно-технической информации;

б) общественные академии.

9. Нужно ли при использовании стоимостных показателей в оценке проеата реинжиниринга учитывать инфляционный фактор?

а) да ;

б) нет.

10. Если интегральный эффект проекта реинжиниринга положителен, то:

а) индекс рентабельности больше 1;

б) индекс рентабельности меньше 1.

Выводы

1. Важнейшей составной частью комплексного реинжиниринга организации является оновационный реинжиниринг, сущность которого заключается в разработке новых НИОКР и технологий, патентов, ноу-хау с целью дальнейшего внедрения новых технологий производства или перепроектирования и модернизации действующих технологий.

2. Реинжиниринг организации понимается не только как управление, направленное на вывод организации из кризиса и преодоление неплатежеспособности и несостоятельности, но и как управление, нацеленное на внедрение новых технологий, товаров, услуг, наращивание конкурентных преимуществ, финансовое оздоровление.

3. Главными компонентами инновационных систем становятся научные, научно-технические, технологические, социально-организационные, управленческие новшества, а также научные знания, патенты, изобретения, ноу-хау и пр.

4. Инновационное развитие организации основано на достижениях научного и технологического прогресса. Инновационный инжиниринг, развитие которого проявляется в революционных, скачкообразных изменениях, сочетается с эволюционными социально-организационными, когнитивными и управленческими новшествами.

5. Процесс выбора эффективной инновационной стратегии предприятия предполагает оценку всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различного типа.

6. Целью реинжиниринга новаторских предприятий является сохранение стратегии лидера и расширение производственных, организационных и рыночных возможностей.

7. Расширение, углубление и специализация НИОКР в процессе реинжиниринга создают основу системы автоматического регулирования на основе обратных связей соответствия производственных мощностей потребностям рынка. Способность промышленного предприятия разрабатывать и выполнять масштабные НИОКР определяет успешность мероприятий реинжиниринга в области разработки, производства и диффузии новшеств.

8. Обновление производства, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, внедрение новых производственных технологий могут осуществляться различными путями: посредством приобретения ' патентов, лицензий, ноу-хау, проведения собственных исследований в функциональных подразделениях НИОКР предприятия, создания внутрифирменных венчурных подразделений для разработки и коммерциализации новшеств.

9. Для повышения экономической эффективности технологического реинжиниринга выбор варианта обновления должен дополняться разработкой системы мероприятий по распространению и диффузии новшеств.

10. Для повышения эффективности мероприятий реинжиниринга по разработке, внедрению и тиражированию новшеств следует разработать последовательную цепь управленческих решений. Это определение конкретных конечных целей (количественная оценка объемов, сроков работ, показателей финансового состояния предприятия, размеров прибыли), стратегии обновления и путей достижения целей, а также определение потребностей в ресурсах, форм и источников финансирования.

11. Особенности процесса создания технологических и научно-технических нововведений связаны с уникальным характером производимой продукции и высоким уровнем неопределенности в планировании затрат и результатов. Рыночно ориентированный подход к реинжинирингу предприятия требует учета специфики инновационных процессов и продуктов в сочетании с особенностями рынком инноваций.

12. Рыночно ориентированный подход управления нововведениями требует анализа специфики рынка, оценки потенциальной емкости рынка, изучения структуры потребностей в нововведениях еще до начала мероприятий реинжиниринга. При этом предприятие должно провести научно-техническую диагностику портфеля нововведений и своих преимуществ, проанализировать возможности и поведение конкурентов, сформулировать критерии успеха новшеств и стратегии реализации.

Вопросы для повторения

1. Что понимается под инновационным реинжинирингом

2. Какие главные компоненты инновационных систем вы знаете

3. В чем проявляется инновационный инжиниринг

4. Что включает в себя инновационная деятельность предприятия (организации)

5. Какие внешние внутренние мотивы инновационной деятельности вы знаете

6. Какие количественные и качественные показатели характеризуют развитие инновационной деятельности предприятия

7. Что предполагает процесс выбора эффективной инновационной стратегии предприятия

8. Какие вы знаете стратегии инновационного развития

9. Что является целью реинжиниринга новаторских предприятий

10. Какими путями может осуществляться инновационный реинжиниринг

11. Что необходимо разрабатывать для повышения эффективности мероприятий реинжиниринга

12. На чем основывается рыночно ориентированный подход управления нововведениями при осуществлении реинжиниринга.

1.9 Экономическая стратегия реинжиниринга бизнес-процессов

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» (стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона») при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания фирмы. При этом он понимает, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Таким образом, экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного воздействия на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

- что и в каком количестве производить?

- как и какими средствами производить?

- для кого и когда производить?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества как внутри страны, так и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбор таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зпения:

3) формирование товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную рентабельность использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций, как в рамках национальной экономики, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно меняющемся мире.

Формирование стратегии при проведении реинжиниринга - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения в условиях перепроектирования и обновления производства.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Этапы и методы построения стратегии предприятия.

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)

Отметим два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) - контроль за исполнением.

Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

1. по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

2. по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют:

Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.

Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и др.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Ф. Котлер предлагает начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий: (1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж, необходимый для достижения этого результата; (2) с учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические показатели.

Правильно сформулированные цели организации должны быть:

конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме.

Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важности каждого из требований.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;

как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации, приводятся ниже.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа одного из факторов макроокружения приведен в таблице 1.9.1.



Таблица 1.9.1

Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)

Фактор, составляющий макроокружение	Тенденция развития	Характер влияния на организацию («-» - отрицательное; «+» - положительное)	Возможная реакция организации
1.Уровень инфляции	Возможна стабилизация	«-» - обесценивание денежных средств; «+» - при выплатах по долгосрочным займам; «+» - возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса доллара	Предусматривает в договорах индексацию платежей в случае их просрочки; покупка и продажа валюты
2.Сокращение доходов потребителей	Тенденции не ясны	«-» - падает покупательная способность на товары организации, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов производства	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта

Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на проявление факторов.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

конкуренты;

поставщики;

производители товаров-субститутов;

потребители;

потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Еще об одном факторе, составляющем непосредственное окружение фирмы, не упомянул Портер. Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Некоторые авторы в учебной литературе по стратегическому менеджменту дополняют анализ внешней среды, проведенный выше определением доминирующих экономических характеристик и сил отрасли. Томпсон и Стрикланд приводят стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли (см. таблицу 1.9.2).

...