Рис. 2.9 Содержание стратегического управления фирмой

При стратегическом анализе учитываются не только факторы внешнего окружения, открывающие возможности или угрожающие перспективному развитию фирмы, но и оценивается ее стратегический потенциал. Под стратегическим потенциалом фирмы понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы, из множества возможных альтернатив (стратегический выбор). Выработка стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться фирме и совершенствовать свою позицию на рынке.

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Базовая модель процесса стратегического планирования представлена моделью гарвардской школы бизнеса, рис. 2.10.

Рис. 2.10 Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном)

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, её оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Методологические принципы данной модели:

1. Формирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления.

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Стратегии должны быть уникальными, т.е. единственными в своём роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования.

5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер.

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком для обеспечения восприятия работниками предприятия.

7. Все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями, ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Классификация стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия решений и по общим классификационным признакам представлена на рис. 2.11.

Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Они конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.

Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Они конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.



Рис. 2.11

Предприятие разрабатывает следующие основные виды функциональных стратегий:

1) Стратегия маркетинга.

2) Финансовая стратегия.

3) Инновационная стратегия.

4) Стратегия производства.

5) Социальная стратегия.

6) Стратегия организационных изменений.

7) Экономическая стратегия.

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства: преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов и изменению номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.).

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени (рис. 2.12).

Рис. 2.12 Маркетинговая стратегия предприятия как средство получения выгоды от конкурентных преимуществ

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

общие конкурентные стратегии М. Портера.

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия представлены на рис. 2.13.

Основные элементы стратегии Типовые подходы

Рис. 2.13 Основные элементы стратегии маркетинга

Огромное значение для предприятий розничной и оптовой торговли имеет стратегия товаропродвижения товара.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие:

Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.

Информирование о параметрах товаров и услуг.

Порождение узнавания новых товаров и услуг.

Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

Обоснование цены товаров и услуг.

Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

2.6 Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив - диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. В общем виде диверсификация представляет собой расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. В отечественной литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой её деятельности».

Обобщенные мотивы диверсификации приведены на рис. 2.14.

Рис. 2.14 Мотивы диверсификации

Выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования. Выделяют три этапа процесса диверсификации:

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

На взгляд ряда авторов движущими мотивами диверсификации выступают: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия, рис. 2.15.

Рис. 2.15 Движущие силы и критерии диверсификации производства

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы её проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследовании.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации. Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% -- за счет создания совместных предприятий и производств и 20% -- за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

На рис.2.16. показаны базовые корпоративные стратегии диверсификации производства в соответствии с выделенными стадиями цикла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикальная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратегических действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания -- продажа и ликвидация убыточных или малорентабельных производств. Особое место занимает транснациональная диверсификация как связанная, во-первых, с географической экспансией, во-вторых, имеющая свои сложности, связанные с работой на новых незнакомых национальных рынках.

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комбинацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.

Рис. 2.16 Стратегические действия предприятия в условиях диверсификации производства

Революционным шагом в области управления диверсифицированными предприятиями следует считать создание теории стратегических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании General Electric.

Необходимо отметить, что имеется достаточное число литературных источников, где дается подробное описание теории стратегических зон хозяйствования.

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».

Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутрифирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.

В целом же для выделения СЗХ применяют следующие параметры:

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объемов продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. д.

Перечисленные выше параметры определяются по любой потенциальной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рациональное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним могут стать неосуществимыми.

Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ» [51].

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.17.

Из левой части рисунка видно, что процесс начинается с определения потребностей, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов (различные категории клиентов обычно рассматриваются как различные СЗХ). Далее идет деление по географии потребностей.

Рис. 2.17 Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования

В правой части рис. 2.17 -- факторы, которые могут быть различны- , ми в пределах двух стран. Однако если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, то можно рассматривать их как единую СЗХ. После того как стратегические зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оценить привлекательность каждой из них.

Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнообразные подходы. Один из них -- матрица Бостонской консультативной группы, рассмотренная нами в разделе 2.5.

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.

1. Две оценки роста: первая -- для не пройденной части текущей фазы, вторая -- для следующей фазы.

2. Две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. Уровень будущей нестабильности.

3. Инновационный менеджмент

3.1 Нововведения (инновации) как объект инновационного менеджмента: понятие инновации, её свойства и основные виды

Курс «Инновационный менеджмент» является одним из наиболее сложных, так как его положения и методы основываются на курсах «Экономика предприятия», «Экономико-математические методы», «Экономический анализ », «Технология», «Теория организации», «Финансовый менеджмент», «Управление персоналом», «Стратегический менеджмент» и др. Результаты применения на практике знаний, полученных при изучении перечисленных курсов, реализуются в «Инновационном менеджменте», который в свою очередь является одним из инструментов экономии ресурсов, улучшения качества товаров и повышения благосостояния населения.

В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 г. в итальянском городе Фраскати) инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам.

П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и другие авторы учебного пособия «Инновационный менеджмент» считают, что инновация - использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов.

Целесообразно разграничить понятия «новшество» и «инновация».

Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению её эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; рационализаторских предложений; ноу-хау; понятий; научных подходов или принципов; документа (стандарта, рекомендаций, методики и т.п.); результатов маркетинговых исследований.

Вложение инвестиций в разработку новшества - половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, а затем продолжить диффузию инновации (рис. 3.1)

Рис. 3.1 Схема превращения новшеств в инновации и основную продукцию фирмы

Условные обозначения

НП - новшества покупные; НПН - новшества покупные для накопления; НПП - тоже на продажу; НПИ - то же в инновации; НСИ - новшества собственного производства (разработки), реализуемые в инновациях; НСП - то же на продажу; НСН - то же для накопления; ИПН - инновации покупных новшеств; ИСН - инновации собственных новшеств; ОП - основная продукция фирмы

Инновация - конечный результат внедрения новшества, с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. Новшества могут быть покупными или собственной разработки, предназначенными для накопления, продажи или внедрения в выпускаемую фирмой продукцию (выполняемую услугу), т.е. превращения в форму инновации.

На современном этапе технологической революции фирмы стремятся увеличить удельный вес новшеств, реализованных в инновациях, что позволяет им повышать уровень монополизма в данной сфере и диктовать покупателям и конкурентам свою политику. Благосостояние общества определяется не массой факторов производства и не объектом инвестиций, а эффективностью инновационной деятельности, дающей конечный положительный результат. Новшества могут разрабатываться по любой проблеме на любой стадии жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР и т.д.). Процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или превращение в инновацию) и распространению в другие сферы (диффузия) называется инновационной деятельностью.

Основными критериями классификации инноваций должны быть следующие:

· комплексность набора учитываемых классификационных признаков для анализа и кодирования;

· возможность количественного (качественного) определения критерия;

· научная новизна и практическая ценность предлагаемого признака классификации.

Приведенная классификация охватывает, на наш взгляд, все аспекты инновационной деятельности. Для упрощения управления инновационной деятельностью на основе этой классификации инновации можно кодировать. Кодирование может быть укрупненным (с одним знаком для признака) и детальным (с двумя знаками и более для признака).

Приведем примеры кода инновации: 121132151, где цифры означают вид инновации по конкретным признакам, например: первая цифра означает радикальное новшество; вторая - новшество разработано на стадии НИОКР; третья -- новшество мирового уровня; четвертая - новшество создано в сфере науки; пятая - новшество создано в основном для продажи; шестая - инновация повторяющаяся; седьмая - инновация на основе изобретения; восьмая - эффект получен интегральный; девятая - инновация относится к подсистеме научного сопровождения системы инновационного менеджмента.

Другой пример кода инновации: 244411544. Это ординарная инновация, внедренная в производство, новая для фирмы, промышленная, внутреннего применения, разовая, рационализирующая производственный процесс, дающая экономический эффект, относящаяся к управляемой подсистеме системы инновационного менеджмента.

Кодировать инновации можно в рамках страны и в мировом масштабе.

В этом случае перед рассмотренным выше кодом указываются коды страны, отрасли, фирмы, взятые из системы сертификации.

Кодирование инноваций позволит автоматизировать процесс их нахождения и отбора, что дает значительный экономический эффект и активизирует инновационную деятельность.

С учетом целей инновации можно систематизировать по следующим видам (табл. 3.1)

Таблица 3.1 Виды инноваций с учетом их целей

Виды инноваций	Инновационные цели
Продукт-инновация	Обеспечение выживания Увеличение прибыли Увеличение доли рынка Обеспечение независимости Интересы клиентов Повышение престижа Создание новых рабочих мест Рост оборота и сбыта
Процесс-инновация	Рост прибыли (в результате роста производительности, экономии сырья и энергии) Уменьшение загрязнения окружающей среды
Социальные инновации	Социальная ответственность по отношению к коллективу и обществу Рост престижа фирмы Обеспечение независимости Улучшение положения на рынке труда

Инновационный менеджер должен учитывать особенности различных видов новшеств. Классификация их представлена в табл. 3.3

Таблица 3.2 Классификация нововведений

Признак классификации	Виды нововведений
По степени радикальности (новизны, инновационному потенциалу, оригинальности технического решения и т.д.)	Радикальные (пионерные, базовые, научные) Ординарные (изобретения, новые технические решения)
По характеру применения	Товарные -- ориентированные на производство и использование новых продуктов Технологические -- нацеленные на создание и применение новой технологии Социальные Комплексные -- ориентированные на построение и функционирование новых структур
По стимулу появления (источнику)	Вызванные развитием науки и техники, потребностями производства и рынка
По роли в воспроизводственном процессе	Потребительские. Инвестиционные
По масштабу (комплексности)	Сложные (синтетические). Простые
Для кого являются нововведениями	Для производителя и потребителя. Для общества в целом. Для рынка

3.2 Инновационная деятельность: понятие и элементы инновационной сферы (рынок новаций, рынок инноваций, рынок инвестиций)

Процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или превращению в инновацию) и распространению в другие сферы (диффузия) называется инновационной деятельностью.

Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т.д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуру и решить ряд других вопросов, главным из которых является построение структуры системы инновационного менеджмента, рис. 3.3



Рис. 3.1 Структура системы инновационного менеджмента организации (фирмы) Условные обозначения 1.1 -- экономические законы и законы организации; 1.2 -- научные подходы и принципы менеджмента; 1.3 -- методы менеджмента; 2.1 -- формирование портфеля новшеств; 2.2 -- формирование портфеля инноваций; 3.1 -- правовое обеспечение; 3.2 -- методическое обеспечение; 3.3 -- ресурсное обеспечение; 3.4 -- информационное обеспечение; 4.1 -- стратегический маркетинг; 4.2 -- НИОКР по новшествам и инновациям; 4.3 -- организационно-технологическая подготовка производства новшеств и их инновация; 4.4 -- производство новшеств; 4.5 -- сервис инноваций; 5.1 -- управление персоналом; 5.2 -- разработка управленческого решения; 5.3 -- координация выполнения инновационных проектов

Анализ системы начинается с её «выхода» - выпускаемых компанией товаров. Главное требование к «выходу» - облегчение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы.

Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков.

Инноватика, как и любая другая теория, имеет свой понятийный аппарат, включающий как свою собственную систему понятий, так и базовые для инноватики понятия основополагающих отраслей знания: теории научно-технического прогресса, организации производственных функций (НИОКР, идеи, предложения, продукция, технологии), стратегического управления (миссия и ценностные ориентиры, цели и среда, потенциал, базовые и предпочтительные стратегии), управления проектами (моно-, мульти- и мегапроекты, программы, матричные структуры), управления финансами (инвестиции, финансовые потоки, риски, дисконтирование), маркетинга (конкурентная среда, конкурентное преимущество, конкурентные силы) и др. Система категорий инноватики включает, прежде всего, следующие категории: новшества/новации и новатор, инновации и инноватор, инновационный процесс, инновационная деятельность, инновационные риски и, конечно, инновационная активность (ИА).

Инновационная активность -- самостоятельная категория, ее значение состоит в том, что с помощью ИА оценивается характер инновационной деятельности.

Категория «инновационная деятельность» тесно связана с другими базовыми категориями инноватики, такими как инновационные цели и инновационные риски, инновационная среда и инновационный климат, инновационная стратегия, инновационный потенциал и, наконец, инновационный механизм. На рис. 3.4. приведена взаимосвязь показателей.



Рис. 3.2 Взаимосвязь показателя «инновационная деятельность» с другими инновационными показателями Условные обозначения ЖЦИ - жизненный цикл инноваций; ИД - инновационная деятельность фирмы; СС - слабые сигналы

В инновационном процессе активно участвует следующий круг субъектов:

· Инвесторы, субсидирующие инновационные проекты.

· Новаторы (создатели новшеств).

· Потребители - инноваторы, приобретающие новшества и внедряющие их в свои технологии.

· Звенья инфраструктуры (инновационные услуги в сферах исследования, информации, правового сопровождения, рекламы, подготовки кадров и др. )

Продукция и услуги обмениваются на соответствующих рынках: инвестиционном, инновационном, потребительском, инфраструктурном и др. Таким образом, создается рыночный контур обмена продуктами инновационной деятельности между участниками инновационного процесса.

Создание и продвижение инновационных результатов труда на рынке и с рынков осуществляется с определенной инновационной активностью. Контур инновационной активности показан на рис. 3.5.

Рис. 3.3 Сферы инновационной деятельности участников ИП и контуры интерсвязи по ИА и рыночному обмену

Инновационный механизм заключается в формировании инновационных потребностей и спроса, с одной стороны, и инновационных предложений - с другой. Это осуществляется через стимулирование предложения новшеств, повышения спроса на результаты инновационной деятельности, воздействие на условия, стимулирующие нововведения.

Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции - рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) - рынок чистой конкуренции (рис. 3.6.).

Рис. 3.4 Сфера инновационной деятельности

Рынок новшеств (новации). Основным товаром рынка является научный и научно-технический результат - продукт интеллектуальной деятельности, на который распространяются авторские и аналогичные права, оформленные в соответствии с действующими международными, федеральными, корпоративными и другими законодательными и нормативными актами.

Рынок чистой конкуренции нововведений. Рынком чистой конкуренции называется совокупность продавцов и покупателей, совершающих сделки со сходным товаром в ситуации, когда ни один покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих цен. Использование понятия "чистой" конкуренции позволяет нам уйти от рассмотрения вопросов ценовой, неценовой, недобросовестной конкуренции и других видов состязания и борьбы между субъектами производственных отношений за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники ресурсов и результаты научной и научно-технической деятельности.

Ранее отмечалось, что от новшества как результата научной и научно-технической деятельности до нововведения как общественного признания новых технологий, товаров, видов услуг, новых методов и т. п. осуществляется процесс с затратами времени и ресурсов. Рынок чистой конкуренции выступает в этом процессе с двойственных позиций, которые представляют собой единство и борьбу противоположностей.

Рынок капитала (инвестиций). Трудно найти организацию, которая не хотела бы обновления и развития. Однако в качестве основного ограничения удовлетворения потребностей любого субъекта хозяйствования выступает капитал во всех его видах (ссудный, оборотный, акционерный, венчурный, уставный и др.).

Основные факторы развития рынка капитала представлены на рис. 3.7. В инновационной сфере определяющую роль играют долгосрочные и среднесрочные инвестиции, так как инновационный процесс длится в среднем 3-5 лет и более. В условиях глубокого экономического кризиса в Российской Федерации государственные источники финансирования резко сокращаются. Концепцией государственной промышленной политики России, разработанной Государственным комитетом РФ по промышленной политике, предусматривается закрепление в законодательном порядке следующих основных норм инвестиционной политики в промышленности:

· На безвозвратной основе

· Только на возвратной и конкурсной основе



Рис. 3.5 Рынок капитала в инновационной сфере

3.3 Факторы объективного и субъективного порядка, оказывающие влияние на развитие инновационной деятельности

Инновация имеет четкую ориентацию на конечный результат прикладного характера. Она всегда должна рассматриваться как сложный процесс, который обеспечивает определенный технический, социально - экономический эффект.

Применение в предпринимательской практике того или иного варианта форм организации инновационных процессов определяют три фактора:

· состояние внешней среды (политическая и экономическая ситуация, тип рынка, характер конкурентной борьбы, практика государственно - монополистического регулирования и т.д.);

· состояние внутренней среды данной хозяйственной системы (наличие лидера - предпринимателя и команды поддержки, финансовые и материально - технические ресурсы, применяемые технологии, размеры, сложившаяся организационная структура, внутренняя культура организации, связи с внешней средой и т.д.);

· специфика самого инновационного процесса как объекта управления

Инновационные процессы рассматриваются как процессы, пронизывающие всю научно- техническую, производственную, маркетинговую деятельность производителей и, в конечном счете, ориентированны на удовлетворение потребностей рынка.

Инновационная предпринимательская среда - сложившаяся определенная социально - экономическая, организационно - правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности.

Все множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:

1. Непосредственно влияющие на работу предприятия (законы, поставщики, потребители, конкуренты, посредники);

2. Косвенно воздействующие на работу предприятия (состояние экономики, научно-технический прогресс, политические, демографические, природные и культурные факторы).

К внутренним факторам, влияющим непосредственно на инновационную деятельность предприятия, относятся:

· наукоемкость производства и наличие подразделений НИОКР;

· степень глубины переработки первичного сырья;

· уровень получаемой добавленной стоимости;

· длительность цикла обращения;

· энергоемкость производства;

· наличие экологически вредных производств;

· уровень квалификации работников;

· прочие.

Несмотря на многообразие конкретных форм организации инновационных процессов, можно выделить основные группы факторов, которые влияют на формирование инновационной деятельности фирмы (табл.3.4).

Таблица 3.2 Факторы, влияющие на развитие инновационной деятельности

Группа факторов	Факторы, препятствующие деятельности	Факторы, способствующие деятельности
1	2	3
Экономические, технологические	Недостаток средств для финансирования инвестиционных проектов; слабость материальной, научно-технической базы и устаревшая технология; отсутствие резервных мощностей	Наличие резерва финансовых, материально-технических средств, прогрессивных технологий; необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры
Политические, правовые	Политическая нестабильность; ограничения, возникающие со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства; криминогенная обстановка	Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций
Организационно- управленческие	Функционально-ориентированные организационные структуры; излишняя централизация; авторитарный стиль управления; преобладание вертикальных потоков информации; ведомственная замкнутость; трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий; жесткость в планировании; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов; доминирование интересов текущего производства	Процессно-ориентированные организационные структуры; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; самопланирование; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование целевых, проблемных групп; реинжиниринг; постановка систем управления качеством с использованием международных стандартов ИСО-9000; материальное поощрение за инновационную деятельность
Социально-психологические и культурные	Сопротивление новшествам, которые могут вызвать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности, опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне	Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации; освобождение творческого труда. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе

3.4 Организация инновационной деятельности: инновационный процесс, функции инновационного процесса, организационные структуры управления

Инновационный процесс можно определить как процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных, прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, наконец, сбыта - процесс коммерциализации технологий.

Инновационный процесс может быть рассмотрен с различных позиций и с разной степенью детализации.

Во-первых, как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, инновационной, производственной деятельности и маркетинга.

Во-вторых, как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и распространения.

В-третьих, как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта или услуги. В этом случае он выступает в качестве частного случая широкого распространенного в хозяйственной практике инвестиционного проекта.

В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продуктов и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности.

Третье поколение: начало 1970-х -середина 1980-х гг. Сопряженная модель. В значительной степени комбинация первого и второго поколений с акцентом на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка.

Четвертое поколение: середина 1980-х гг. - настоящее время. Это японская модель передового опыта. Отличается тем, что акцентирует внимание на параллельную деятельность интегрированных групп и внешние горизонтальные и вертикальные связи. Главное здесь в параллельной деятельности. Одновременная работа над идеей нескольких групп специалистов, действующих в нескольких направлениях. Это ускоряет решение задачи, ибо время реализации технической идеи и превращения ее в готовую продукцию в современном мире - это очень важный аспект.

Пятое поколение: настоящее время - будущее. Это модель стратегических сетей, стратегическая интеграция и установление связей. Ее отличие состоит в том, что к параллельному процессу добавляются новые функции. Это процесс ведения НИОКР с использованием систем вычислительной техники и информатики, с помощью которых устанавливаются стратегические связи.

Зарождение инновационной идеи и возможность использования новых научных результатов происходят на этапе фундаментальных и поисковых исследований и прикладных исследований и разработок (рис. 3.5.).



Рис. 3.5 Основные этапы инновационного процесса и фазы жизненного цикла продукта (технологии)

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям. Отсутствие таких способностей является следствием неэффективности систем управления предприятием (организацией). А это в настоящее время - одна из главных проблем российских предприятий.

Инновационная организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему можно при определении характера взаимодействия на каждом из ее уровней иерархии. С этой точки зрения существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций.

Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Использование дивизиональных структур менеджмента в управлении технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инновационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры используются в основном для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

Базой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованная (программно-линейная) и координационная.

Необходимо заметить, что исследованиям особенностей организационных структур инновационных предприятий уделяли внимание в своих опубликованных работах отечественные и зарубежные авторы, которые заслуживают особого рассмотрения.

Для определения реальности выполнения конкретной инновационной деятельности необходимо постоянно проводить анализ всей структуры по двум основным аспектам. Первый Ю.П. Морозов предлагает назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизонтали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровнями менеджмента - это вертикальная структура организации.

В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделения специализируются в определенных направлениях или областях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавливается характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении.

Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, - программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. В этом случае организация одновременно ведет разработки по нескольким программам

В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок - здесь применима этапно-фазовая структура

Прием совмещения дисциплинарной структры и этапно-фазовой структуры позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы

Существует много способов сочетания программной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма - назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых проблем. Иногда используют и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Возникающая при этом организационная структура показана

Однако организации редко имеют простую, чисто иерархическую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только менеджеру исследовательской службы. По мере того как менеджер переходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффективно управлять их ходом. Задачи менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, - это обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия исследований и разработок поставленным конечным целям, поддержание коммуникаций путем анализа проводимой работы и использования ее результатов для участия в формировании наиболее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от вышестоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на язык выбора программ или прекращают работы над конкретными программами. Назначение ведущих ученых на высокие должности без возложения на них ответственности за руководство большими научными коллективами позволяет поддерживать широкие контакты, выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавляемое ими подразделение (оргструктура на рис. 3.17).

В итоге организационная структура менеджмента инновационной организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определенной цели.



Рис. 3.6 Организационная структура многоуровневой исследовательской организации

3.5 Управление инновационным проектом: планирование деятельности по проекту, мониторинг и контроль, риск - менеджмент

Понятие инновационный проект употребляется в двух смыслах: как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей; как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Создание и реализация проекта включает следующие этапы: формирование инвестиционного замысла (идеи); исследование инвестиционных возможностей; ТЭО проекта; подготовка контрактной документации; подготовка проектной документации; строительно-монтажные работы; эксплуатация объекта, мониторинг экономических показателей.

Любой инновационный проект, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников. Инновационный проект, являясь формой долгосрочного планирования компании, выполняет функцию обязательного документа, подлежащего предъявлению финансово-кредитным организациям, и во многом обеспечивает положительное решение инвестора-кредитора о финансировании инновационных проектов. Как показывает практика многих компаний, убедительно и правильно составленный проект на 90% гарантирует получение необходимого кредита и венчурного финансирования.

Однако бизнес-планирование инновационных проектов выполняет еще одну принципиально важную функцию. В ходе составления бизнес-плана проекта все руководители и менеджеры компании встают перед проблемой определения не столько целей и стратегий фирмы, сколько перед необходимостью выявления конкретных путей осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности самого проекта.

Статистика инновационного предпринимательства в США показывает, что из 600 тыс. новых фирм только 50% «удерживаются на плаву» более 18 месяцев и лишь одна из пяти компаний не разоряется в течение пяти лет. Большинство руководителей, экономистов и аналитиков сходятся во мнении, что основными причинами неудач являются неумение четко определить приоритеты деятельности, экономическая несостоятельность инновационных проектов и отсутствие надежной финансовой поддержки со стороны инвесторов-кредиторов. Именно это положение и объясняет особо серьезный подход к требованиям инвестиционных и кредитных институтов относительно форм и содержания бизнес-плана проекта.

Типовая унифицированная форма бизнес-плана инновационного проекта состоит из 10 разделов.

1. Введение.

2. Резюме.

3. Анализ рынка.

4. Описание проекта.

5. План производства / Коммерческий план.

6. Маркетинговый план.

7. Организационный план.

8. Оценка рисков.

9. Финансовый план.

10. Приложения.

Бизнес-план проекта начинается с введения, которое является титульным листом и занимает одну печатную страницу. Введение содержит следующие положения: наименование и юридический адрес компании, имя и реквизиты главы компании, область деятельности фирмы и суть инновационного проекта, сумма необходимого кредита и его покрытие, указание о строгой конфиденциальности самого документа. Из первой страницы инвесторы узнают основные моменты, необходимые для получения общего представления о характере кредитного запроса.

Раздел «Резюме» подготавливают после составления всего бизнес-плана проекта. Он не должен превышать трех-четырех страниц, а его цель - заинтересовать потенциального инвестора в самом проекте. Обычно на основе этого раздела инвестор-кредитор принимает решение о целесообразности чтения всего документа. Здесь указывают основные характеристики проекта, ожидаемые финансовые результаты, прогнозируемые объемы продаж на два года, необходимый объем инвестиций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельности и срок окупаемости проекта.

Раздел «Анализ рынка» по своей сути является началом всей деятельности по составлению бизнес-плана проекта. Сюда входит анализ макросреды компании, исследование рынков сбыта и оценка конкурентов. Особенно важным представляется полное описание конкурентной среды, в которой будет осуществляться проект, а именно:

...