4.6 Оценки эффективности управленческих решений

В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действия». При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно охарактеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З):

.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других показателей, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность «поэтапная» (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений подходят с позиции «практика - критерий истины». С этим трудно не согласится, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

· своевременность представления проекта решения;

· степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);

· многовариантность расчетов;

· применение технических средств;

· ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

· расходы, связанные с разработкой проектов решений;

· численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);

· стоимость и сроки реализации проекта;

· количество соисполнителей на этапе разработки решений;

· использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;

· степень риска в реализации решений и др.

Отмеченное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в следующем:

· управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

· фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

· реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

· результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

· из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

· затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной («сиюминутной»), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;

· затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

Методологические подходы к оценке эффективности решений

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления среди других использовались следующие показатели:

· на государственном уровне - обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени;

· на уровне отрасли - показатель производительности труда;

· на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В обоих смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

; ;

Эр - эффективность ресурсная, Эз - Эффективность затратная

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

· степень выполнения заказов потребителей;

· доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

· своевременность выполнения заказа;

· полнота выполнения заказа;

· оказание дополнительных услуг;

· послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

Частные показатели:

· доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

· доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

· нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

· доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

· количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) под ней понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие «совокупный экономический эффект», так как в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота).

В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности.

В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1млн. руб. товарных запасов (либо на 1 тыс. руб. товарооборота).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия и уменьшении расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле

Эт = П • Т = П • (Тф - Тп),

где Эт - экономическая эффективность, тыс. руб.;

П - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота, тыс.руб.;

Т - прирост товарооборота, млн. руб.;

Тф - товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.;

Тп - товарооборот по плану (или за сопоставимый период - месяц, год - до проведения мероприятия), млн. руб.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что в конечном счете влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:

Эз = Р1 • З = З1 • (З1 - З2),

где Эз - экономическая эффективность мероприятия, тыс. руб.;

Р1 - издержки обращения на 1 млн. руб. товарных остатков, тыс. руб.;

З - размер уменьшения товарных запасов, млн. руб.;

З1 - товарные запасы до проведения мероприятий, млн. руб.;

З2 - товарные запасы после проведения мероприятий, млн. руб.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле

Эу = З2 • О = Р2 • (Оф - Оп),

где Эу - экономическая эффективность, тыс. руб.;

Р2 - однодневный размер издержек обращения;

О - ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

(тыс. руб.);

Оф - оборачиваемость (в днях) фактическая (после проведения мероприятий);

Оп - оборачиваемость (в днях) (до проведения мероприятий).

5. Управление персоналом

5.1 Персонал предприятия как объект управления

В современном обществе взгляды на управление меняются. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научно-технический процесс и концентрацию научного и производственного потенциала. Современный экономический рост характеризуется ведущим значением научно-технического прогресса. Наука становится важнейший производительной силой общества. На долю новых знаний, воплощенных в технологиях, оборудовании, квалификации работников, в развитых странах приходится 70-80 % прироста внутреннего валового продукта (ВВП). Особенностью современной экономики стал переход к непрерывному инновационному процессу. Все это предъявляет новые требования к персоналу и предусматривает обучение работников. Поэтому в развитых странах возрастает значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса.

Со второй половины ХХв. в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Основные положения новой парадигмы управления сложились в 1970-1980-е годы и сводились к следующему:

· внедрение научно-технических достижений в хозяйственную практику становятся главным направлением повышения эффективности функционирования любой организации;

· предприятия (организации) рассматриваются как открытые системы управления, оперативно реагирующие на изменения во внешней среде;

· ориентация производства не на наращивание объемов выпуска продукции (услуг), а на повышение их качества для более полного удовлетворения запросов потребителей;

· обеспечение быстроты и адекватности реакции предприятий и организаций на изменение конъюнктуры рынка;

· возрастание роли организационной культуры и инноваций, мотивации и стиля управления.

Менеджмент все чаще стал рассматриваться как искусство управления людьми, обладающими знаниями и высокой квалификацией, которые становятся главным источником прибыли.

На предприятии (в организации) существует множество объектов управления, в частности, производственно-технологические процессы, оборудования, потоки материалов и готовой продукции, а также персонал.

Персонал объединяет всех работников, кроме занятых в аппарате управления. Они участвуют в осуществлении производственно-технологических процессов, обладают определенной квалификацией, работают по найму и имеют трудовые отношения с работодателем. Среди множества объектов управления решающая роль принадлежит персоналу, так как именно он приводит в движение все остальные объекты управления и от его деятельности, в конечном счете, зависит количество и качество произведенной продукции и оказанных услуг. Следовательно, персоналу принадлежит центральное место в системе управления предприятием (организацией).

Расстановка кадров на каждом предприятии определяется их квалификацией, знаниями, опытом и личностно-деловыми качествами.

По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал подразделяется на две категории работников: занятых на основном производстве и вспомогательные службы. Работники первой категории осуществляют деятельность непосредственно связанную с миссией фирмы, а работники второй выполняют вспомогательные функции.

Одной из важнейших задач кадрового менеджмента является обеспечение согласованной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия (организации).

Состав подсистем системы управления персоналом организации приведен на рис. 5.1., укрупненное дерево целей системы управления персоналом на рис. 5.2.

Рис. 5.1 Состав подсистем системы управления персоналом организации



Рис. 5.2 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

5.2 Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура управления есть упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношнеиях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 5.1)

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 5.2.). В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу её построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Служба управления персоналом должна оптимальным образом выполнять возложенные на неё функции:

прогнозировать потребности в кадрах;

планирование количественной и качественной структуры кадров;

поиск квалифицированных кадров;

подбор сотрудников в учебные заведения;

проведение конкурсов на вакантные места;

организация процесса адаптации новых сотрудников;

организация обучения персонала, стажировок и учебной практики;

проведение аттестации персонала;

организация подготовки руководящих кадров;

тарификация рабочих мест;

согласование правил оплаты труда;

ведение личных дел работающих и др.;

подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.

5.3 Подбор персонала в организацию

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 5.3.



Рис. 5.3 Схема планирования потребности в персонале

Планирование привлечения персонала -- планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения и перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала -- это наем новых работников. Схема найма работников представлена на рис. 5.4



Рис. 5.4 Схема найма работников

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, ориентированные по специальностям, по уровню статуса и т.д.	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях, исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, развитие, определенные гарантии и т.д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры.
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Важно, чтобы при проектировании процедур приема и осуществления самого набора кадров менеджеры по персоналу работали в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 5.2.

Таблица 5.2

Процедура набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
1. Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
3. Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация ЛМ
4. Набор претендентов из колледжей	Иногда набор выпускников колледжей	Набор служащих из колледжей
5. Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

16. Как кандидат представляет себе свое положение через пять лет?

17. На какую заработную плату рассчитывает кандидат?

18. Каковы слабые и сильные черты характера кандидата и др.

Оценка качества найма осуществляется по формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор)/Ч, где

Кн - качество набранных работников, %;

Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по происшествии одного года;

Ч - общее число показателей учтенных при расчете.

5.4 Обучение персонала: методы и этапы, организация процесса обучения

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, на семинарах и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни, труду. Образование делится на общее и профессиональное.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту.

2. Концепция многопрофильного обучения.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности.

Таким образом, предметом обучения является: знания, умения, навыки, способы общения. Характеристика видов обучения и задачи обучения для отдельных целевых групп приведены в таблицах 5.3, 5.4

Таблица 5.3 Характеристика видов обучения кадров

Виды обучения	Характеристика видов обучения
1. Профессиональная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь
1.1. Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)
1.2. Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Таблица 5.4 Задачи обучения для отдельных целевых групп

Целевая группа	Главные задачи обучения
1. Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)
2. Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3. Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).

Методы профессионального обучения на рабочем месте приведены в табл. 5.5. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

Таблица 5.5 Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический
6. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии .для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки, табл. 5.6.

Таблица 5.6 Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности методов
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышлений и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7. Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9. Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

· опытное или эмпирическое обучение -- обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

· демонстрация и практика под руководством -- обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

· программируемое обучение -- книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

· обучение с помощью компьютера -- собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

· обучение действием -- обучение в ходе выполнения действий, например участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

5.5 Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работников, исходя из их целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Мотивация трудового поведения работника является важнейшим рычагом управления деловой карьерой, это подтверждают данные табл. 5.7., которые характеризуют трудовой путь менеджера по этапам карьеры.

Таблица 5.7 Мотивация менеджеров на различных этапах карьеры

Этапы карьеры	Возраст	Цели трудовой карьеры	Формирование трудового потенциала	Требования к перспективам трудовой карьеры	Мотивация трудовой деятельности	Результат завершения этапа карьеры
1.Предварительный	До 25 лет	Поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение направления трудовой деятельности сообразно собственным интересам, способностям, профессиональному мастерству	Формирование ценностных ориентации, норм коллективного общения, повышение профессионального уровня. Приобретение навыков трудового поведения, осознание личной ответственности за порученное дело, формирование установки на достижение цели	Как правило, представление перспектив неадекватно имеющимся возможностям. В отдельных случаях имеется четкая цель и реальное представление о путях развития карьеры	Создание приятной рабочей обстановки: эстетика, эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представления о работе. Безопасность как физическая, так и социально-психологическая. Справедливая оценка труда, вознаграждение	Апробация своих возможностей Соотнесение личных жизненных планов с целями конкретной организации. Выбор сферы трудовой деятельности
2. Становление	До 30 лет	Приобретение устойчивого жизненного, семейного, профессионального и социального опыта	Ориентация поведенческих установок на конкретную трудовую деятельность. Формирование стиля трудового поведения, опирающегося на групповые нормы профессионального общения. Рост уровня профессиональной подготовки	Приходит ощущение чувства времени и определяется реальная профессиональная перспектива. Появляется умение планировать использование своих интеллектуальных ресурсов	Развитие личности, новый опыт, экспериментирование, широкие возможности для обучения. Личное участие в принятии решений и определении целей. Рост материальной заинтересованности. Использование коллективных ценностей, приобщение к организационной культуре. Гибкий график работы	Значительный жизненный и трудовой опыт. Установление соответствия возможностей работника и требований организации. Вступление в коллективную микросреду, освоение организационной культуры
3. Продвижение	До 45 лет	Гармоничное развитие всех сторон жизненной и трудовой деятельности	Высокая социальная и профессиональная зрелость, дееспособность и самооценка. Рост всех способностей и возможностей. Ориентация на достижение самых значимых и трудоемких целей	Формирование способности к выработке реально обоснованных представлений о перспективах карьеры и оценке достигнутых результатов	Ориентация на творческое содержание труда. Участие в управлении, принятии решений, капитале и прибылях. Карьера, успех, престиж, признание. Максимальные возможности для повышения квалификации (обогащение труда, ротация, гибкий график работы, научная организация труда). Разнообразные формы стимулирования труда	Удовлетворенность работой в коллективе. Осмысление своего трудового пути, подведение определенных итогов. Высокая требовательность к себе и способность к объективной самооценке
4. Сохранение	До 60 лет	Сохранение рабочего места	Вершина профессиональной зрелости Богатый профессиональный опыт, мощный деловой потенциал и высокие требования к использованию своих способностей и вознаграждению	Либо сохранение прежней должности и реальная оценка достигнутых результатов, либо апогей карьеры и занятие более высокой должности	Передача опыта молодежи, наставничество. Авторитет, уважение, признание заслуг. Престиж, карьера, достижение цели	Сохранение достигнутого. Достижение высот деловой карьеры
5. Завершение	После 60 лет	Минимизация усилий на работе и подготовка к выходу на пенсию	Смена рода занятий на менее интенсивный. Менеджеры, сохранившие работоспособность, стремятся упрочить свои профессиональные позиции и продолжают движение вверх по служебной лестнице	Либо минимизация стремлений и подготовка к завершению трудовой карьеры, либо продолжение активной деятельности в должности, которая является целью карьеры	Переход на работу, не требующую значительных физических усилий. Выход на пенсию. Авторитет, уважение, признание заслуг. Престиж, карьера, достижение цели	Смена деятельности на менее физически напряженную. Достижение высот трудовой карьеры
6. Пенсионный	После 65 лет	Выход на пенсию	Кардинальная смена рода занятий. Консультационная работа, деятельность в роли советника, преподавателя либо занятие любимым делом, ранее являющимся хобби: выращивание цветов, коллекционирование и т.д.	Завершение трудовой деятельности в прежней должности либо прекращение любой трудовой деятельности	Высокая пенсия. Психологическая помощь, разгрузки. Нацеленность на отдых и лечение	Смена рода деятельности. Выход на пенсию

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Управление карьерой начинается при приеме на работу. Управляя карьерой в процессе работы необходимо составлять личные планы. Содержание личного плана карьеры руководителя состоит из трех основных разделов: оценки жизненной ситуации; постановки личных конечных целей карьеры; частных целей и плана деятельности.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, табл. 5.8.

Таблица 5.8 Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

Наименование функций управления	Дирекция	Служба управления персоналом	Начальники отделов	Профсоюзный комитет
1. Составлять планы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
2. Принимать меры поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
3. Совершенствовать организацию замещения должностей	Р	О	У	С
4. Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
5. Повышать квалификацию работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
6. Оформлять в резерв и осуществлять перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	У
7. Организовывать учет по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
8. Изучать расстановку и использование специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
9. Создавать резерв на выдвижение	Р	О	У	С
10. Контролировать выполнение руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	У
11 .Изучать движение кадров	Р	О	П	С
12. Составлять отчетность по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
13.Разрабатывать схемы замещения и индивидуальные планы развития деловой карьеры	Р	О	П	С
14.Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
15.Выполнять программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не тождественными. Служебно-профессиональное продвижение - это предполагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которую сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней конкретным работником.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов, рис. 5.9.

Рис. 5.9 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

5.6 Организация оплаты труда работников

Заработная плата является частью валового национального продукта (ВНП), которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономики между отраслями народного хозяйства, организациями и отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложения товаров.

В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом.

Модель стоимости товара в современной рыночной экономике имеет следующий вид:

S=(М+А+З+О+Н)+П

Где М - стоимость материалов, сырья и полуфабрикатов;

А - амортизация отчисления;

З - Заработная плата (основная, дополнительная, вознаграждения);

О - обязательные отчислении от заработной платы (единый социальный налог);

Н - Накладные расходы;

П - прибыль.

В общем виде структура оплаты труда работника предприятия приведена на рис. 5.10

Рис. 5.10 Структура оплаты труда работника

менеджмент торговля мерчендайзинг ассортимент

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника.

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности организации (предприятия), а также отдельных структурных подразделений.

Премия за основные результаты, так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов организации или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли организации.

Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет организации. Материальная помощь выплачивается в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

Принципы организации заработной платы:

· учет ее законодательно установленного минимума уровня, сложившегося в отрасли и регионе;

· неуклонный рост номинальной и реальной величины;

· справедливость, обеспечиваемая соответствием результативности и качества труда его оплате, рационального соотношения в оплате труда различных категорий работников. Оптимальный, психологически признаваемый как справедливый разрыв в заработной плате между высшими и низшими должностями составляет 1: 7--1:8;

· обеспечение материальной заинтересованности в его результатах;

· опережение темпов роста производительности труда по сравнению с оплатой;

· применение оптимальных (для данных условий) форм и систем вознаграждения, в том числе гибких (участие в прибылях или доходах);

· индивидуализация вознаграждения;

· обеспечение социальной защищенности работников.

Общая сумма вознаграждения работников обычно складывается из трех частей: основной заработной платы (ставка, оклад), дополнительной заработной платы (доплаты, компенсации) и премий.

...