· общий объем продаж в отрасли за последние пять лет;

· темпы роста в отрасли;

· число новых фирм за последние три года;

· степень наукоемкости и появление новых товаров / услуг на данном рынке.

В данном разделе также рекомендуется выделить ближайших конкурентов и проанализировать их экономический потенциал (табл.3.5).

Таблица 3.5 Анализ ближайших конкурентов по ключевым показателям

Наименование фирмы-конкурента	Юридический адрес и местоположение	Доля на рынке	Оценка объема продаж	Оценка потери в собственных продажах при осуществлении проекта
1.
2.

Необходимо дать обзор сильных и слабых сторон конкурентов, а также четко выделить и обосновать конкурентные преимущества продукции или услуги (в том случае, если проект связан с выпуском нового товара, выходом на новые рынки или диверсификацией производства).

Раздел «Описание проекта» включает в себя следующие положения.

1. Полное описание продукции:

· наглядное изображение товара в виде приложенного опытного образца, его фотографии или детального описания;

· описание потребительских свойств товара;

· качественные составляющие продукта;

· соответствие свойств товара требованиям рынка;

· указание об автономности товара или необходимости его продажи в комплексе с другими сопутствующими товарами;

· патентная защищенность товара.

2. Местоположение офиса, производства, складов и т.д. Здесь указывают все включенные в реализацию проекта здания и сооружения, приводят титул собственности или условия арендного договора, а также делают оговорку о размере средств по ремонту этих помещений.

3. Количество и квалификационные требования к персоналу компании, задействованному в проекте.

4. Стоимость, характер и условия приобретения необходимого оборудования. В данном разделе особое место отводится краткой биографии главы компании и мотивации его решения по выбору данного проекта. Таким образом, этот раздел бизнес-плана дает потенциальному инвестору четкое представление о масштабах и характере будущего проекта.

План производства отвечает на следующие основные вопросы.

1. Изготавливается ли продукция целиком или предполагается производственная кооперация с другими фирмами? В последнем случае необходимо указать реквизиты субпроизводителей и их основные экономические характеристики.

2. Какие предусматриваются производственные мощности, и какова их динамика помесячно и поквартально?

3. Какие этапы производственного цикла затрагивает проект, количество и характер сырья и материалов, необходимых для выпуска новой продукции, а также кто является основными поставщиками предприятия?

В разделе «План производства», помимо названного выше, приводят полный расчет себестоимости продукции и плановых издержек производства.

Маркетинговый план дает полную информацию о формах и методах внедрения товара на рынок, ценовых и сбытовых стратегиях фирмы в каждом рыночном сегменте (при условии сегментирования рынка), о методах стимулирования сбыта и товарной политике компании. Данный раздел составляется на основе маркетинговой программы компании и подлежит обязательной корректировке и предоставлению инвестору каждый год.

Организационный план занимает три печатные страницы и дает подробное представление возможному инвестору о правовом положении компании и ее менеджменте. Здесь указывают:

· правовое положение компании;

· если компания создана в виде акционерного общества, то следует назвать основных держателей акций, размер уставного капитала, число простых и привилегированных акций;

· имена, адреса, послужные списки, опыт работы всех членов совета директоров;

· резюме менеджеров компании, включая низовое звено управления; обязанности и ответственность каждого руководителя, участвующего в проекте, его жалование и бонусы;

· при создании нового отделения, филиала, дочерней или ассоциированной компании необходимо дать всю организационную структуру фирмы, выделив функции каждого подразделения, а также указать методы и формы контроля их деятельности;

· кадровую политику предприятия (проводится в случае создания новой организационной структуры).

Раздел «Оценка рисков» полностью посвящен анализу возможных рисков при реализации проекта и выработке нескольких альтернативных путей достижения поставленной цели. Обычно в качестве основных рисков по проекту выделяют риски, связанные:

· с неожиданной реакцией конкурентов;

· изменениями во внешней среде;

· резким изменением рыночной конъюнктуры;

· отсутствием согласия и профессионализма управленческой команды.

В настоящее время существует также множество компьютерных программ для оценки рисков крупных инвестиционных проектов с помощью математических методов и моделей.

Раздел «Финансовый план» дает картину движения денежных потоков, ликвидности проекта, соотношения заемных и собственных средств и в целом учитывает все плановые финансовые показатели по проекту. Данный план является основой для осуществления контроля за проектным бюджетом, составляется на три года и включает в себя:

· проформу Баланса.

· проформу Отчета о прибылях и убытках.

· проформу Отчета о движении денежных средств.

· расчет «точки безубыточности».

Данный раздел отвечает на самый важный вопрос для инвестора-кредитора, а именно, как фирма планирует отвечать по своим долгам.

«Приложения» к бизнес-плану проекта являются заключительным разделом и состоят из различных документов и материалов, конкретизирующих различные вопросы, а также договоров (например, с поставщиками оборудования), заключенных в счет будущего осуществления проекта до момента подачи бизнес-плана проекта инвестору-кредитору.

3.6 Эффективность инновационного проекта (экономическая, коммерческая, бюджетная, социальная, экологическая)

Эффективность инвестиционного проекта

Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 г.) установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта (рис.):

· коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

· бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов;

· народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t-шаге (3t) выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t):

Фi(t) = Пi(t) - Оi(t),

где i = 1, 2, 3.

Приток реальных денег Ф(t) называется разностью между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [П1(t) - О1(t)] + [П2(t) - О2(t)] = Ф1(t) - Ф2(t).

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной поддержки, является бюджетный эффект. Бюджетный эффект (Bt) для t - шага осуществления проекта определяется как превышение дохода соответствующего бюджета (Dt) над расходами (Pt) в связи с осуществлением данного проекта:

Bt = Dt - Pt.

Интегральный бюджетный эффект B рассчитывается как сумма дисконтирования годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт) над интегральными бюджетными расходами (Pинт).

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также участвующих в осуществлении проекта регионов (субъекты Федерации), отраслей, организаций.

При расчетах показателей народнохозяйственной экономической эффективности в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

· конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке всей производственной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями - участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использовать изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

· социальные и экономические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

· прямые финансовые результаты;

· кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты: обусловленные осуществлением проекта изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию и ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности и учитываются при принятии решения о реализации и /или о государственной поддержке проектов.

Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получения дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли.

Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений). При равномерном распределении денежных поступлений по годам:

3.7 Инновационные приёмы в менеджменте организаций: бенчмаркинг, инжиниринг, реинжиниринг, мэрджер, аутсорсинг

Современный менеджмент - это особый творческий синтез трех ключевых составляющих:

1. менеджмента как науки;

2. менеджмента как искусства;

3. менеджмента как опыта успешной бизнес-практики.

Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории».Современные теория и практика передовых организаций - объекты пристального внимания бенчмаркинга, реинжиниринга, аутсорсинга и др.

Роберт С. Кэмп - корифей бенчмаркинга еще времен Xerox - характеризует бенчмаркинг как, «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений».

Все определения бенчмаркинга объединяет непрерывность деятельности по сбору и внедрению наилучших практик с одной целью - быть конкурентоспособной компанией на долгие годы. Именно непрерывность процесса развития и совершенствования позволяет компании войти в историю, а не сойти на нет, не выдержав очередного изменения рыночной ситуации. В этой связи бенчмаркинг выступает как мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действий и дает возможность понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжит.

Основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи, издавшие в 1993 г. В США книгу «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» дают следующие определения реинжиниринга: «Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Т.е. можно сказать, что реинжиниринг бизнеса - это кардинальное изменение существующей структуры управления и производства компании, основанного как и в инжиниринге, на взаимодействие выделенных процессов.

Сущность инжиниринга заключается в построении бизнеса будущей компании посредством его индивидуальной разработки и проектирования. Основной чертой инжиниринга является создание структуры бизнеса, основанного на взаимодействии выделенных процессов.

Т.е. «реинжиниринг» является производным от понятия «инжиниринг», и означает переосмысление, перепроектирование или замену уже существующей структуры управления и производства компании и её бизнеса в целом.

МЕРДЖЕР - поглощение одной компанией, фирмой другой, при котором последняя теряет статус корпорации. Новой компании при этом не возникает.

АУТСОРСИНГ - это:

· передача основных процессов предпринимательской компании сторонним организациям, например, финансового обслуживания - финансовым организациям, технической поддержки и обслуживания - ИТ компаниям и др.

· система отношений, возникающих при передаче компанией - заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров.

4. Управленческие решения

4.1 Функции решений в методологии и организации управления

Среди множества определений менеджмента одно из них формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Проблемы принятия решений носят фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления (рис.4.1).

Рис. 4.1 Место управленческих решений в процессе управления

Содержание понятия «решение» по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. С позиции данной теории принятие решения - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимается:

· элемент множества возможных альтернатив;

· нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

· устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

· регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

· нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

· реакция на раздражительность.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решения с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лиц, принимающих решения (ЛПР).

Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как:

· продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

· выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

· выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

· выбор способа действия, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Представляется наиболее удачным в комплексе, учитывающем отдельные аспекты данного феномена, следующее определение.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющая, координирующая и мотивирующая функции, свидетельствующие о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Важно социальное содержание выбранного способа действий, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, т.е. на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане.

Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рис. 4.2.

Рассматривая принятие решений как деятельность по управлению организацией можно выделить функции управленческого решения по видам специализации администраторской деятельности:

· Установление целей развития предприятия.

· Разработка стратегии развития.

· Планирование деятельности по достижению поставленных целей.

· Мотивация разработчиков и исполнителей.

· Координация процесса разработки и реализации решения.

· Учет достигнутых результатов.

· Контроль степени достижения цели решения.

Функции управленческого решения как определенного вида интеллектуальной деятельности могут быть определены как выделение проблем, анализ внешней и внутренней среды, прогнозирование, генерирование альтернативных вариантов, выбор наилучшего варианта, принятие решения, исполнение решения, контроль.

Рис. 4.2 Взаимодействие элементов управленческого решения

4.2 Типология управленческих решений

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные задачи обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер, ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная на рис.4.3.

Рис 4.3 Классификация управленческих решений

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.

Типология решений

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемых методов выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, которые связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

· хорошо структурированные;

· слабо структурированные;

· неструктурированные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».

Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся в первую очередь качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение неструктурированных проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

4.3 Целевая ориентация и факторы качества управленческих решений

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений - как определяющий критерий эффективности этого труда. Что может выступать критерием качества решений? Очевидно, их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитывается по формуле

где Кк - коэффициент качества управленческих решений;

Рп - количество принятых управленческих решений;

Рв - количество выполненных управленческих решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение решения, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

Условия и факторы качества решений

На предприятии менеджеры сталкиваются, как правило, с множеством интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учётом научных основ управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1. знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2. владение методами положительного использования складывающихся тенденций в деятельности предприятия;

3. ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4. определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

5. четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6. владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

7. умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1. где и кто принимает решение;

2. типы принимаемых решений на различных уровнях;

3. время, необходимое для принятия решений после получения информации;

4. система оформления и передачи решения;

5. система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.

Кто и где должен принимать решения - зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

· определение путей развития;

· внедрение новой техники и технологии;

· освоение новой продукции;

· выявление емкости рынка;

· определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию;

· возможность выхода на мировой рынок и т.д.

Масштабы его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы важно критически осмысливать ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.

Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).

Период времени принятия решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

· взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

· сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

· формулирование конечного решения и путей его достижения;

· определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В процессе осуществления решения приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположность.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

1. факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

2. факторы поведенческого характера (в процессе разработки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действует на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

4.4 Модели, методология и организация процесса разработки управленческих решений

Руководство предприятием осуществляется путем претворения в жизнь требований руководящих документов, распоряжений, указаний министерства и вышестоящих руководителей. Многогранность сферы деятельности руководителя требует организации четкого управления подчиненными менеджерами. Основой управления является решение руководителя.

На рис.4.7 представлена диаграмма процессов управления организацией. Главный объект процесса, представленного на рис.4.7, - управляемая организация, проводящая определенную общественно-полезную деятельность. Руководит ею главный субъект организации - лицо, принимающее решения (ЛПР). Его главная функция - устранять (путем разработки решения и воплощения его на практике) постоянно возникающие внешние и внутренние проблемы.

Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. Проблема - это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели - первое формальное представление о направленности действий ЛПР.

Согласно сложившимся к настоящему времени научным представлениям, разработку решений по управлению сложными системами или в сложных ситуациях целесообразно проводить на трех системных уровнях: концептуальном, операциональном и элементном (табл.4.1).

Таблица 4.1 Характеристики основных системных уровней управления и разработки решений

Системный уровень управления и разработки решений	Основная функция, цели и задачи управления и разработки решений	Рекомендуемый методологический аппарат для разработки решений
Концептуальный Операциональный Элементный	Анализ проблем, выбор проблемы для решения, формирования цели и общего замысла ее достижения Оценка эффективности и принятия решения на операцию в рамках намеченной цели, постановка задач исполнителям Выбор технологического приема, обеспечивающего наиболее выгодное решение поставленной задачи	Научные и эвристические методы Научные и эвристические способы (технологии) Научные и эвристические приемы

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности менеджеров по подготовке их к проведению экономических (финансовых) операций и руководству персоналом при выполнении поставленных задач.

Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимых для ее достижения, силы и средства, мероприятия по организации системы управления.

Успешная реализация управленческого процесса, рассматриваемого как последовательность принимаемых и реализуемых решений, во многом обеспечивается грамотным выбором приемов, операций, мероприятий, технологий управления, иначе говоря, методологией разработки и принятия управленческих решений.

Методом разработки и принятия управленческого решения является диалектический способ познания, путь исследования проблемы и её элементов в их взаимосвязи и взаимозависимости.

Методика разработки и принятия управленческого решения - это система правил и требований, гарантирующих эффективное применение метода.

В совокупности метод и методика представляют собой методологическую основу разработки и принятия управленческих решений.

Методология управленческих решений связана со следующими основными факторами:

1. Степень полноты и достоверности информационного обеспечения деятельности по разработке решений.

2. Наличие собственных интеллектуальных и материальных ресурсов для разработки решения.

3. Принятые технологии распределения ресурсов, требуемых для разработки и реализации решения.

4. Время на разработку и принятие решения.

5. Сложившиеся в организации формы взаимоотношений между структурными подразделениями, а также межличностные отношения.

6. Стратегические цели организации и степень их достижения.

Данные факторы оказывают влияние на выбор метода определения цели (или системы целей) управленческого решения, анализа ситуации, построения оценочной системы, генерирования альтернативных вариантов решения и их отбора, принятия и контроля исполнения решения, корректировки решения.

В состав метода могут входить модели и алгоритмы, под последними понимается набор правил, позволяющих решать однотипные задачи механически.

Реальный мир сложен и многообразен. Для его изучения или познания требуется много творческих усилий и времени. Вместе с тем, для разработки решений часто ЛПР достаточно знать в изучаемом объекте или явлении не все, а лишь существенные свойства, особенности, закономерности, важные для решения проблемы. В целях экономии активных ресурсов было изобретено моделирование.

Это специальный подход к изучению реальной деятельности, когда ЛПР отбрасывает излишне подробные детали изучаемого объекта или явления, оставляет лишь наиболее существенные его черты. В результате возникает компактный, упрощенный образ. Этот упрощенный образ объекта или явления называют моделью.

При разработке управленческих решений в экономике наиболее часто используют вербальную и графическую форму моделей. Для повышения обоснованности и доказательности решений применяют математические и игровые модели.

На основе системного анализа порядка работы руководителя предприятия (фирмы) при разработке решений разработана графическая модель процесса управления. Эта модель представлена на рис. 4.6

Рис. 4.6 Графическая модель процесса управления

4.5 Разработка и выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска

Ведение дел в рыночных условиях неизбежно вызывает необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия.

Понятие «риск» имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска».

Согласно математическим определениям неопределенность проявляется в тех случаях, когда результатом действия является набор возможных альтернатив, вероятность которых неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществление каждой из них известна. Отсюда следует, что риск есть неопределенность, которую можно квалифицировать.

Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопределенность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата. Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределенностью, пытается получить дополнительную информацию при помощи экспертных методов, а чаще с помощью интуиции определить вероятность достижения результата.

Понятие «определенность» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с достаточной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. Следует отметить, что ситуация полной определенности встречается довольно редко.

Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью.

В менеджменте понятие «риск» прежде всего, связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

Размер потерь организации как результата деятельности в условиях неопределенности представляет собой цену риска, а величина успеха (дополнительной прибыли) - плату за риск. Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

В практике менеджмента используются следующие характеристики риска:

· размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в риск - ситуации;

· вероятность риска - степень свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

· уровень риска - отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск - решения, изменяющийся по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;

· степень риска - качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

· приемлемость риска - вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

· правомерность риска - вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

Таким образом, риск - это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения.

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления.

В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.

На схеме (рис.4.12) отражены взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов, или источников риска, применительно к менеджменту производственно-хозяйственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, связанные с кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, связанные с нарушением надежности или трудностями формирования новых отношений с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.

В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности - производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности, главными из которых следует отметить: экономические, социальные, организационные, правовые, инновационные.

Среди последствий реализации результатов риск - решений наиболее распространены: экологические, социальные, политические, интеграционные, или факторы взаимодействия, свойственные менеджменту.

Рис. 4.12 Схема взаимодействия факторов риска

Рассмотренная логика формирования риска позволяет системно оценивать каждый вид риска, что чрезвычайно важно. На рис. 4.13 в укрупненном виде представлена классификация рисков по основным признакам.

Систематизация и детальное исследование рисков позволяют провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей - система управления риском.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного результата (ущерб, убыток) или нулевого. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков - финансовые риски.

Финансовые риски могут быть также классифицированы на риски, связанные с покупательной способностью денег, включающие инфляцию и дефляцию, валютные операции и риски ликвидности, а также инвестиционные риски - упущенной выгоды, снижения доходности (процентные и кредитные) и риски прямых финансовых потерь (биржевые, селективные и банкротства).

Оценка риска предполагает обоснование рисков и измерение возможного уровня и вероятности потерь.

Разработка вариантов риск-решений как стадия процесса управления характерна тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.

Принятие решения содержит комплексное обоснование, как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Организация и реализация включает виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой определяются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т.п.), что требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера - главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления - политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям. Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат-издержек, изменения цен, инфляции и т.п. Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются как необходимые условия выработки и реализации риск-решений и используются в той или иной степени при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. На схеме показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.

...