Основы международного менеджмента

Тактика (tactics) компании представляет собой методы, используемые менеджерами среднего уровня управления для реализации стратегических планов.

Последним этапом формирования стратегии компании является разработка общей схемы управления ее деятельностью (control framework), которая заключается в формировании международной организационной структуры и построении системы контроля.

В большинстве компаний международная стратегия разрабатывается на трех уровнях. Уровни международной стратегии включают корпоративную стратегию, бизнес-стратегию и функциональную стратегию.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) определяет диапазон всех направлений деятельности компании. Корпоративная стратегия иногда называется портфельной стратегией (portfolio strategy). Существует три типа корпоративной стратегии:

· Стратегия ориентации на один вид деятельности.

· Стратегия связанной диверсификации.

· Стратегия несвязанной диверсификации.

Стратегия ориентации на один вид деятельности (single-business strategy) - корпоративная стратегия, которая предполагает получение прибылей от одного направления бизнеса - от выпуска одного продукта или предоставления одной услуги. Преимуществом этой стратегии является концентрация ресурсов на выпуске одного продукта или предоставления одной услуги. В то же время данная стратегия увеличивает уязвимость к действиям своих конкурентов, а также к изменениям внешней среды бизнеса.

Стратегия связанной диверсификации (related diversification) предполагает одновременную деятельность компании по нескольким родственным направлениям деятельности, в родственных отраслях или на родственных рынках. Эта стратегия позволяет компании использовать свою исключительную компетенцию для повышения конкурентоспособности на других направлениях бизнеса или на других рынках. Преимуществом данной стратегии является:

· Снижение зависимости от одного продукта (услуги).

· Получение экономии от масштаба.

· Сокращение объема затрат при использовании имеющихся технологий на других рынках.

· Повышение потенциального синергетического эффекта.

Недостатками данной стратегии являются:

· Повышение издержек на координацию деятельности различных подразделений компании.

· Отрицательное влияние изменений экономических условий ведения бизнеса на все подразделения компании одновременно.

Несвязанная диверсификация (unrelated diversification) предполагает деятельность компании в нескольких не связанных друг с другом отраслях или на нескольких рынках. Преимущества стратегии:

· Широкие возможности материнской компании в мобилизации капитала.

· Снижение общего уровня риска в связи с колебаниями уровня деловой активности.

· Снижение уязвимости к угрозам конкуренции со стороны других компаний.

· Возможность сокращения или ликвидации неприбыльных автономных подразделений без особого ущерба для материнской компании.

· Возможность роста компании за счет приобретения других компаний.

Недостатки стратегии:

· Отсутствие возможностей получения синергетических эффектов от совместной деятельности дочерних компаний.

· Снижение эффективности управления штаб-квартиры ее подразделениями, что затрудняет процессы мониторинга деятельности отдельных подразделений компании.

Бизнес-стратегия (business strategy) или конкурентная стратегия охватывает работу отдельных направлений бизнеса, дочерних компаний и подразделений, входящих в состав компании. Стратегия ведения бизнеса определяет способы конкурентной борьбы. В компаниях, которые придерживаются связанной или несвязанной диверсификации, существует тенденция объединения определенных направлений деятельности в стратегические бизнес-единицы или стратегические хозяйственные единицы, СХЕ (strategic business unite, SBU). В компаниях, следующих стратегии связанной диверсификации, СХЕ формируются по принципу сходства товаров или услуг. В компаниях, следующих стратегии несвязанной диверсификации, СХЕ объединяют выпуск разнотипных товаров (услуг). Создание СХЕ способствует развитию исключительной компетенции компании. Бизнес-стратегия одной СХЕ используется на всех географических рынках, которые обслуживает эта СХЕ.

Существует три основных типа бизнес-стратегии: стратегия дифференциации, стратегия общего лидерства по издержкам и стратегия фокусирования.

Стратегия дифференциации (differentiation strategy) - стратегия ведения бизнеса, которая предполагает формирование и поддержку такого имиджа товаров и услуг той или иной СХЕ, который принципиально отличается от других товаров и услуг на том же сегменте рынка. Такими отличиями могут быть качество товаров и услуг, статус, ценность в восприятии потребителя и др. Такой стратегии придерживаются компании Rolex (часы), Coca-Cola, Nicon (фотоаппараты), Calvin Klein (модная одежда).

Стратегия общего лидерства по издержкам (overall cost leadership strategy) предполагает достижение высокого уровня эффективности операционных процессов, обеспечивающего (по сравнению с конкурентами) более низкий уровень издержек. Стратегия позволяет компании продавать свои товары и по более низким ценам. Несмотря на снижение уровня прибыльности отдельных подразделений, уровень совокупной прибыльности всей компании повышается благодаря увеличению объема продаж. Такой стратегии придерживаются французская компания Bic Pen Company, Timex (наручные часы), Fuji (фотопленка), Hyndai (автомобили), LG Grope (бытовая электроника) и др.

Стратегия фокусирования (focus strategy) - стратегия ведения бизнеса, которая предполагает ориентацию компании на выпуск узкого ассортимента товаров и услуг, предназначенного для определенных групп потребителей или для отдельных регионов. Стратегия позволяет компании привести потребительские свойства конкретных продуктов в соответствие с требованиями конкретных сегментов потребителей (географический район, этническая принадлежность, покупательская способность, вкусы и другие факторы). Такой стратегии придерживаются компании Honda, Sony и др.

Функциональная стратегия (functional strategy) определяет способы управления различными функциями компании (финансы, маркетинг, производственные операции, трудовые ресурсы, НИОКР). Функциональные стратегии должны быть согласованы с международной корпоративной стратегией и бизнес-стратегией.

2.2 Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Идентифицировать факторы, влияющие на оценку альтернативных зарубежных рынков, и вопросы, подлежащие анализу.

· Анализировать затраты, доходы и риски, связанные с ведением бизнеса на зарубежных рынках.

· Перечислить факторы, определяющие выбор способов проникновения на зарубежные рынки.

· Дать описание способов проникновения компании на зарубежные рынки, их преимуществ и недостатков.

· Перечислить формы экспорта и типы посреднических фирм, которые могут оказать помощь в осуществлении экспортных операций.

· Раскрыть сущность, процесс, преимущества и недостатки лицензирования.

· Раскрыть сущность, процесс, преимущества и недостатки франчайзинга.

· Раскрыть сущность специализированных способов проникновения в международном бизнесе.

Стратегической целью деятельности международной компании является увеличение доли рынка, роста доходов и прибылей. Для реализации этой цели компания должна:

1) оценить альтернативные рынки;

2) оценить издержки, выгоды и риски проникновения на рынки;

3) выбрать стратегию проникновения на эти рынки.

Оценка альтернативных зарубежных рынков предполагает анализ ряда факторов, которые могут оказать влияние на эффективность работы компании на данном рынке. К этим факторам относятся текущий и потенциальный размер рынка, структурные характеристики национального товарного рынка, уровень конкуренции, правовая и политическая среда, а также социокультурные факторы. В табл. 2.2. представлена краткая характеристика этих факторов.

Таблица 2.2 Факторы, влияющие на оценку альтернативных зарубежных рынков

Факторы	Вопросы, подлежащие анализу
1	2
Размеры товарного рынка	Определение размера товарного рынка в натуральном выражении и по стоимости продаж
Основные отличия товарного рынка	Определение основных отличий по таким параметрам, как профиль потребителей, уровень цен, особенности закупочной деятельности, конструктивные особенности продукции
Структурные характеристики национального товарного рынка	· Оценка связей и взаимоотношений между потенциальными потребителями и конкурирующими компаниями, которые в текущий момент занимают в стране лидирующие позиции и удовлетворяют нужды потребителей. · Оценка основных каналов сбыта товаров (система скидок, связи между действующими производителями, уровни распределения товаров, разделяющие производителей и конечных потребителей, взаимосвязи между предприятиями оптовой и розничной торговли, система финансирования, роль правительства). · Оценка взаимосвязей между действующими производителями и их поставщиками. · Оценка концентрации промышленных предприятий отрасли, анализ соглашений между предприятиями, в основе которых лежит тайный сговор.
Анализ деятельности конкурентов	· Анализ и оценка основных характеристик конкурирующих фирм (размер, коэффициент использования производственных мощностей, сильные и слабые стороны, технологии, источники поставок, наличие льгот на рынке, отношения с правительством). · Анализ и оценка эффективности работы конкурентов по увеличению доли рынка, объема продаж, размера прибыли.
Потенциальные целевые рынки	· Анализ и оценка основных сегментов товарного рынка. · Анализ и оценка сегментов рынка с точки зрения целесообразности осуществления сбыта продукции.
Релевантные тенденции (ретроспективные и прогнозируемые)	· Анализ и оценка изменений (краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных) общих размеров данного рынка, которые имели место. · Анализ и оценка имевших место изменений эффективности работы конкурирующей компании по параметрам доли рынка, объема продаж и прибыли. · Анализ и оценка характера конкурентной борьбы на внутреннем и зарубежном рынках. · Анализ и оценка изменений структуры рынка.
Перемены, происходящие на рынке	· Анализ причин получения прибылей или убытков отечественными и иностранными компаниями. · Анализ общих причин, объясняющих зафиксированные перемены (например, изменений жизненного цикла продукта, изменений общего направления бизнеса или характера спроса). · Анализ и оценка перспектив деятельности компании на данном рынке в будущем.
Факторы успеха	· Идентификация факторов успеха в данной среде ведения бизнеса. · Идентификация «болевых точек» в данной среде ведения бизнеса и анализ их влияния на сокращение доли рынка. · Анализ отличия факторов успеха и «болевых точек» от факторов, с которыми компания сталкивалась на других рынках. · Какое влияние эти факторы могут оказать на работу компании.
Альтернативные варианты стратегий	· Идентификация элементов стратегии проникновения в данную страну. · Потребность в дополнительной информации для определения альтернативных вариантов проникновения.

Следующим этапом процесса оценки зарубежных рынков является анализ затрат, доходов и рисков ведения бизнеса. При оценке затрат, связанных с ведением бизнеса на зарубежных рынках, необходимо определить прогнозируемый объем прямых и скрытых издержек. К числу прямых издержек можно отнести затраты на открытие предприятия (например, затраты на аренду или приобретение производственных и сервисных мощностей), перевод менеджеров из штаб-квартиры, транспортировка оборудования и товаров. При оценке затрат компания может столкнуться с упущенной выгодой. Поскольку компания имеет ограниченный объем ресурсов, проникновение на один рынок может воспрепятствовать проникновению на второй, не менее выгодный рынок. Упущенная выгода (opportunity cost) - это прибыль, которую компания могла бы получить на втором рынке. В этом случае компания полностью или на время теряет возможность получения прибыли, отвлекаясь на другой рынок.

Анализ доходов, которые компания намерена получить, заключается в оценке потенциальных выгод проникновения на зарубежные рынки. К числу таких выгод можно отнести: более низкий объем затрат на приобретение ресурсов, более низкий уровень издержек производства (низкая стоимость материалов и рабочей силы, возможность воспрепятствовать выходу конкурентов на рынок, наличие конкурентного преимущества, доступ к передовым технологиям, возможность достичь синергетического эффекта).

Оценка рисков предполагает анализ таких типов рисков, как колебания валютных курсов, политическая нестабильность и др.

Тщательный анализ этих факторов позволяет обнаружить и использовать благоприятные возможности для ведения бизнеса. Неудовлетворительная оценка потенциала целевого рынка может привести к потере этих благоприятных возможностей или, в крайнем случае, поставить под угрозу само существование компании.

Выбор способа проникновения (entry mode) требует внимательного изучения свойственных именно данной компании преимуществ. Способами проникновения являются: экспорт, международное лицензирование, международный франчайзинг, специальные способы (контрактное производство, управленческий контракт, строительство и оснащение объектов под ключ), прямые зарубежные инвестиции. Эклектическая теория Даннинга предполагает анализ трех факторов, определяющих выбор способа проникновения: преимущества обладания ценными активами, преимущества размещения и преимущества интернационализации операций. К числу других факторов, подлежащих анализу, относятся: необходимость контроля над работой дочерних предприятий, доступность ресурсов и международная стратегия компании.

Преимущества обладания ценными активами (ownership advantages) - преимущества, обусловленные наличием в собственности компании материальных и нематериальных ресурсов, которые представляют этой компании конкурентное преимущество над другими компаниями этого же профиля. Выбор способа проникновения зависит от характера конкурентного преимущества, обусловленного обладанием ценными активами. Так, например, оптимальным способом проникновения компании, обладающей ценными технологиями производства, будет организация дочерних предприятий. Оптимальными способами проникновения компании, обладающей широко известным брендом, будут лицензирование или франчайзинг.

Преимущества размещения мощностей (location advantages) - преимущества, обусловленные теми факторами, от которых зависит предпочтительное размещение производства в стране пребывания по сравнению со своей страной. При определении оптимального места для размещения производственных мощностей компания должна провести сравнительный анализ экономических и внеэкономических характеристик внутреннего и зарубежного рынка. В случае предпочтительности внутреннего рынка компании целесообразно выходить на зарубежный рынок посредством экспорта товаров. В случае предпочтительности зарубежного рынка компания может инвестировать капитал в зарубежные мощности, продать лицензии на использование технологии и товарной марки местным производителям. На выбор места размещения производственных мощностей влияют политические, экономические, социо-культурные и технологические факторы.

Преимущества от интернационализации операций (internalization advantages) - преимущества, обусловленные предпочтительностью производства товаров и услуг силами самой компании вместо заключения договоров с другими компаниями на выполнение соответствующих работ. Решающее значение для принятия решения и степени интернационализации имеет уровень транзакционных издержек (издержки на проведение переговоров, мониторинг и реализацию соглашений). При высоком уровне издержек компания может использовать прямые иностранные инвестиции и создание совместных предприятий. При невысоком уровне - франчайзинг, лицензирование или контрактное производство. Кроме того, компании необходимо глубоко проанализировать характер преимуществ от обладания ценными активами и способность гарантировать формирование эффективных отношений с местной фирмой, с которой она планирует вести бизнес.

Преимущества и недостатки различных способов проникновения на зарубежные рынки представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Преимущества и недостатки способов проникновения на зарубежные рынки

Способ проникновения	Основные преимущества	Основные недостатки
1	2	3
Экспорт	Относительно низкий уровень финансового риска Возможность постепенного проникновения на рынок Приобретение знаний о местном рынке Возможность избежать ограничений на иностранные инвестиции	Уязвимость к тарифным и нетарифным ограничениям на торговлю Сложности с доставкой грузов Потенциальные конфликты с дистрибьюторами
Лицензирование	Низкий уровень финансовых рисков Возможность оценки потенциала рынка без больших затрат Возможность избежать тарифов, нетарифных ограничений, ограничений на иностранные инвестиции Возможность получения информации о местных рынках от лицензиата	Ограниченные возможности рынка/ ограниченные прибыли Зависимость от лицензиата Потенциальные конфликты с лицензиатом Вероятность создания нового конкурента
Франчайзинг	Низкий уровень финансовых рисков Возможность оценки потенциала рынка без больших затрат Возможность избежать тарифов, нетарифных ограничений, ограничений на иностранные инвестиции Осуществление более жесткого контроля по сравнению с лицензированием Возможность получения информации о местных рынках от франчайзи	Ограниченные возможности рынка/ ограниченные прибыли Зависимость от франчайзи Потенциальные конфликты с франчайзи Вероятность создания нового конкурента
Контрактное производство	Низкий уровень финансовых рисков Выделение минимального объема ресурсов на выпуск продукции Распределение ресурсов компании на другие виды деятельности в цепочке создания ценности	Ограниченный контроль (который может сказаться на качестве продукции, сроках доставки и т. д.) Ограниченные возможности в плане получения опыта Потенциальные проблемы в сфере связей с общественностью - может возникнуть необходимость в проверке условий труда и т.д.
Управленческие контракты	Возможность выделения ресурсов компании тому направлению деятельности, в котором компания имеет наибольший опыт Минимальный финансовый риск при выходе на зарубежный рынок	Потенциальные прибыли ограничены договором Вероятность непреднамеренной передачи партнеру собственного опыта и методов работы компании
Строительство и оснащение объектов «под ключ»	Возможность выделения ресурсов компании тому направлению деятельности, в котором компания имеет наибольший опыт Возможность избежать всех рисков, связанных с деятельностью компании в долгосрочном периоде	Финансовые риски (превышение допустимого объема издержек) Строительные риски (отсрочки, проблемы с поставщиками и т. д.)
Прямые зарубежные инвестиции	Возможность получения больших прибылей Осуществления контроля над выполнением операций Приобретение знаний о местном рынке Возможность избежать тарифов и нетарифных ограничений	Необходимость больших инвестиций в производственные мощности и систему управления Более высокий уровень подверженности политическим рискам Уязвимость к ограничениям на прямые иностранные инвестиции Более сложная система управления

Экспорт является самым простым способом интернационализации деятельности отечественной компании и самой общепринятой формой международного бизнеса.

Экспорт (exporting) - продажа продукции, произведенной в своей стране, с целью дальнейшего использования или перепродажи на территории других стран. Экспорт является самым простым способом интернационализации деятельности отечественной компании.

Мотивы для начала экспортной деятельности делятся на два типа: проактивные и реактивные. Проактивные мотивы - это мотивы, побуждающие компанию к проникновению на зарубежные рынки из-за возможностей ведения бизнеса на этих рынках. Проактивные мотивы обеспечивают более высокую конкурентоспособность в будущем. Реактивные мотивы - это мотивы, побуждающие компанию к проникновению на зарубежные рынки в результате сокращения возможностей ведения бизнеса на отечественном рынке (например, падение спроса).

Формами экспорта являются косвенный экспорт, прямой экспорт и внутрикорпоративный обмен товарами или услугами. Косвенный экспорт (indirect exporting) - продажа товаров отечественному заказчику, который, в свою очередь, экспортирует эти товары на зарубежные рынки либо в первоначальном, либо в измененном виде. Деятельность компаний в сфере косвенного экспорта имеет ряд недостатков: отсутствие опыта работы на международном рынке, ограничение возможности получения прибылей. Поэтому косвенный экспорт в большинстве случаев не является частью стратегии интернационализации деятельности компании.

Прямой экспорт (direct exporting) - продажа товаров непосредственно заказчикам (дистрибьюторам или конечным потребителям), расположенным за пределами родной страны компании. Компания осуществляет тщательный отбор продукции, которую она намерена экспортировать, зарубежных рынков и методов сбыта. Прямой экспорт позволяет компании приобрести ценный опыт ведения международных операций, повысить уровень информированности об условиях ведения бизнеса и использовать новые экспортные возможности.

Внутрикорпоративный обмен товарами или услугами (intracorporate transfer) - продажа товаров компании, расположенной в одной стране, ее дочерним компаниям, расположенным в других странах. Эта форма экспорта позволяет компаниям более эффективно использовать производственные мощности как на отечественном, так и зарубежных рынках.

Компании, рассматривая экспорт в качестве способа проникновения на зарубежные рынки, должны проанализировать такие факторы, как: правительственная политика, проблемы маркетинга, логистика, распределение товаров. Правительства родной страны, как правило, проводят политику содействия экспорту. Правительства принимающих стран могут вводить тарифные и нетарифные ограничения, что делает экспорт не столь привлекательным способом проникновения. Проблемы маркетинга (создание имиджа торговой марки, организация сбыта товаров и способность компании быстро реагировать на запросы потребителей) также влияют на принятие решений о начале экспортной деятельности. Логистические издержки на экспортируемые товары (складское хранение, упаковка, транспортировка, сбыт, поддержание запасов) превышают издержки местного производства. Компании должны убедиться в том, что они способны обеспечить конкурентоспособный уровень обслуживания потребителей на зарубежном уровне. Распределение товаров может осуществляться двумя способами: организация собственных сетей распределения на ключевых рынках сбыта или поиск местного дистрибьютора. Затраты на создание и поддержание работы собственных сетей распределения компенсируется двумя важными преимуществами: 1) возможность получения дополнительных доходов и 2) возможность осуществлять контроль. Выбор местного дистрибьютора зависит от его опыта, наличия ресурсов (капитал, рабочая сила, производственные мощности, репутация на местном рынке) и договорных условий (размеры оплаты за услуги, методы ведения бизнеса, стратегия ценообразования и др.).

Экспорт может прибегнуть к услугам посредников (intermediaries), специализирующихся на осуществлении экспортно-импортных операций. Существуют следующие типы посреднических фирм: компании по управлению экспортом, экспортные ассоциации Уэбба-Померена, Международные торговые компании и др.

Компании по управлению экспортом (export management company, EMC) - это компания, которая действует в качестве экспортного отдела клиента. ЕМК могут использовать два метода деятельности: выступать в роли агентов по отношению к экспортеру (транспортировка товаров, таможенный досмотр, оформление соответствующих документов) или выступать на правах собственности на товары (покупка товаров у экспортеров, перепродажа товаров по более высокой цене, рекламная деятельность).

Экспортная ассоциация Уэбба-Померена (Webb-Pomeren Association) - это группа американских компаний, которые функционируют в рамках одной отрасли промышленности и которые в соответствии с законом имеют право координировать свои экспортные операции. Ассоциация занимается изучением конъюнктуры рынка, вопросами продвижения товаров на рынок, консолидацией грузов, ведением переговоров, экспортом.

Международная торговая компания (international trading company) - это компания, которая непосредственно занимается импортом и экспортом широкого ассортимента товаров за счет собственных средств. Международная торговая компания предоставляет полный диапазон услуг. Конкурентным преимуществом компании является обладание информацией об экономических условиях и потенциальных возможностях ведения бизнеса. Примерами таких компаний являются японские компании «sogo sosha» как составной части японской системы «Keiretsu». Компания, имея свои подразделения в самых отдаленных уголках мира, обладает ценной информацией об экономических условиях и потенциальных возможностях ведения бизнеса в странах мира. Как часть «Keiretsu», имеет свободный доступ к финансированию (через центральный банк «keiretsu»), а также к внутрикорпоративному сегменту потребителей (пользующихся услугами компаний, входящих в состав «keiretsu»). Наличие такой базы потребителей сокращает издержки «sogo sosha» на привлечение клиентов, увеличить объемы деловых операций, дает возможность получить экономию от масштаба. В табл. 2.4 представлены пять крупнейших «sogo sosha».

Таблица 2.4 Пять крупнейших «sogo sosha»

Рейтинг	Компания	Объем продаж в 2002 г., $ млн.	Основные дочерние компании и аффилированные компании
1	Mitsubishi Corporation	109 386	Kirin Brewery (алкогольные напитки) The Mitsubishi Bank, Ltd. Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. (строительство) Mitsubishi Motor Corporation (автомобили) Nikon Corporation (фотоаппараты и видеокамеры) The Tokyo Marine and Fire Insurance Company
2	Mitsui & Company	108 631	Japan Steel Works, Ltd. (производство стали) Mitsui Construction Company, Ltd. (строительство) Mitsukoshi, Ltd. (универмаги) Mitsui Mutual Life Insurance Company, Ltd. Onoda Cement Company, Ltd. (стройматериалы) Sakura Bank
3	Itochu Corporation	85 856	American Isuzu Motors (оптовая торговля) ATR Wires & Cable Company (металлический корд для шин) Century 21 Real Estate of Japan, Ltd (брокерские услуги по операциям с недвижимостью) Dunhill Group Japan, Inc. (мужская одежда и аксессуары) Mazda Motor of America (оптовая торговля) Time Warner Entertainment of Japan (25% в партнерстве с ограниченной ответственностью) VIDEOSAT, Inc. (передача видеосигналов по спутниковой связи)
4	Sumitomo Group	75 745	Asahi Breweries, Ltd. (алкогольные напитки) NEC Corp. (электроника) Nippon Sheet Glass Company The Sumitomo Bank,Ltd. Sumitomo Chemical Company, Ltd. Sumitomo Coal Mining Company, Ltd. Sumitomo Forestry Company, Ltd. Sumitomo Metal Industries, Ltd. Sumitomo Realty & Development Company, Ltd.
5	Marubeni	72 165	Archer Pipe and Tube Company (продажа стальных труб) Bactec Corporation (инсектициды) Columbia Grain International (торговля зерном) Fremont Beef Company (переработка мяса) Kubota Tractor Company (сельскохозяйственные машины) Precision Tools Service, Inc. (металлорежущие станки)

К другим типам экспортных посредников, предлагающих специализированные услуги, относятся:

· Торговые агенты промышленных компаний (manufacturer's agents) - занимаются поиском заказов от отечественных клиентов в обмен на получение комиссионного вознаграждения.

· Экспортные агенты промышленных компаний (manufacturer's export agents) - действуют в качестве зарубежных экспортных подразделений отечественных промышленных компаний, продавая их продукцию на зарубежных рынках.

· Брокеры по экспортно-импортным операциям (export and import brokers) - выступают посредниками при заключении сделок между международными компаниями по закупке и продаже таких стандартизованных потребительских товаров, как кофе, чай, какао и зерно.

· Транспортно-экспортные агентства (freight forwarders) - специализируются на организации перевозок экспортно-импортных грузов, оформлении таможенных документов и привлечении клиентов к оказанию транспортных услуг.

Лицензирование (liccensing) - соглашение, в соответствии с условиями которого фирма (лицензиар) продает другой компании (лицензиату) право на использование своей интеллектуальной собственности в обмен на выплату роялти.

Лицензирование целесообразно использовать в ситуациях, когда в странах, куда планирует проникнуть компания, введены высокие тарифные и нетарифные ограничения, а также существуют ограничения на прямые иностранные инвестиции или на репатриацию прибылей. Лицензирование нецелесообразно использовать в странах, не обеспечивающих защиту прав интеллектуальной собственности.

Преимуществами международного лицензирования являются:

· Низкий уровень финансового риска.

· Возможность получения информации о потенциальных объемах продаж товаров или услуг без особых затрат финансовых или управленческих ресурсов.

· Возможность продавать известные на международных рынках товары или услуги при относительно небольших издержках на НИОКР.

Недостатками международного лицензирования являются:

· Наличие упущенной выгоды, поскольку лицензирование ограничивает рыночные возможности обоих партнеров.

· Взаимозависимость лицензиара и лицензиата в сфере обеспечения качества продукции и поддержания репутации бренда.

· Риск возникновения разногласий и проблем.

· Высокий уровень судебных издержек в случае нарушения договорных условий.

· Долгосрочные стратегические последствия лицензирования технологии компании, связанные с появлением нового конкурента в лице лицензиата.

Международный франчайзинг (franchising) - специальная форма лицензирования, которая предоставляет независимому предпринимателю или компании (франчайзи - franchisee) право вести бизнес под именем другого предпринимателя или компании (франчайзера - franchisor) в обмен на выплату вознаграждения. Франчайзер, в отличие от лицензиара, оказывает более мощную поддержку своим франчайзи. Франчайзер предоставляет в распоряжение своих франчайзи торговую марку, технологию и продукт с хорошей репутацией, а также оказывает услуги по организации рекламной компании, подготовке персонала, разработке программ обеспечения качества товаров и услуг. Условиями успешного международного франчайзинга являются:

· Успешная деятельность франчайзера на отечественном рынке благодаря уникальности продукта и эффективным методам работы.

· Возможность переноса факторов успеха на зарубежные рынки.

· Успешная деятельность на условиях франчайзинга на отечественном рынке.

Франчайзинговые соглашения излагаются в форме официальных договоров, в которых оговариваются условия ведения бизнеса:

· Получение фиксированного вознаграждения плюс роялти за право использования фирменного названия, торговой марки и технологий франчайзера.

· Соблюдение требований франчайзера относительно плана бизнс-операций и отчетности.

· Виды помощи, оказываемые франчайзером своим франчайзи и др.

Преимуществами франчайзинга являются:

· Получение франчайзи возможности ведения бизнеса с хорошей репутацией, проверенного продуктом и технологией его производства.

· Возможность франчайзера расширить свой бизнес при относительно небольшом объеме издержек и низком уровне риска.

· Возможность франчайзера получить информацию от франчайзи о культурных аспектах ведения бизнеса в данной стране.

Недостатками франчайзинга являются:

· Распределение прибыли между сторонами франчайзингового договора.

· Издержки на обучение персонала.

· Сложность осуществления контроля за деятельностью франчайзи.

Специализированными способами проникновения на зарубежные рынки являются:

· Контрактное производство (contract manufacturing) - процесс привлечения других компаний с целью сокращения объема финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для физического изготовления продукции.

· Управленческий контракт (management contract) - соглашение, в соответствии с которым одна компания предоставляет управленческие, технические и другие специализированные услуги второй компании за определенное вознаграждение в виде фиксированной платы, процента от продаж, премий за повышение прибыльности, увеличение объема продаж или обеспечение высокого уровня качества. Управленческие контракты позволяют получить дополнительные доходы без инвестиционных рисков.

· Контракт на строительство объектов под ключ (turnkey contract) - это договор, в соответствии с которым компания берет на себя обязательства по проектированию, строительству и оснащению объекта с последующей передачей заказчику. В последнее время все большую популярность получают так называемые «проекты СЭП» - «строительство - эксплуатация - передача» (BOT, built - operate - transfer).

Рассмотренные выше стратегии проникновения (экспорт, лицензирование, франчайзинг и специализированные стратегии) позволяют компаниям интернационализировать свою деятельность, не вкладывая капитал в предприятия и производственные мощности за рубежом.

Прямые иностранные инвестиции (foreign direct investments, FDI) представляют собой вложение капитала в иностранные компании с целью осуществления жесткого контроля над собственностью и активами этих компаний и расширения потенциальных возможностей получения прибыли. Существует три типа прямых иностранных инвестиций: строительство новых предприятий, приобретение действующих предприятий и участие в совместных предприятиях.

Стратегия строительства новых предприятий, или стратегия «зеленого поля» (greenfield strategy) - форма прямых иностранных инвестиций, которая предполагает строительство новых производственных мощностей. Процесс стратегии включает покупку или аренду участка земли, строительство объектов, наем или перевод менеджеров и другого персонала, ввод в эксплуатацию. Преимущества и недостатки данной стратегии представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Преимущества и недостатки стратегии строительства новых предприятий

Преимущества	Недостатки
Заинтересованность местного правительства, использование механизмов экономического стимулирования, направленных на привлечение иностранных инвесторов. Создание новых рабочих мест. Возможность выбора оптимального размещения производственных мощностей, оснащенных современным оборудованием. Внедрение новых технологий. Подбор и обучение персонала новым технологиям. Наличие времени для адаптации к национальной культуре.	Длительность процесса, что требует времени и терпения. Дороговизна и недоступность земельных участков. Выполнение норм и требований национальных законодательных актов, которые могут отличаться от отечественных. Подготовка наемных рабочих к выполнению своих обязанностей на требуемом уровне эффективности. Негативное отношение местного населения к присутствию иностранных компаний.

Стратегия приобретения существующих предприятий предполагает покупку уже существующего предприятия. Основным мотивом использования данной стратегии является получение контроля над предприятием, персоналом, технологией, торговыми марками и сетями распределения продукции. Стратегия приобретения не требует увеличения производственных мощностей, что является преимуществом в условиях избытка производственных мощностей.

Совместные предприятия (joint ventures) предполагают создание двумя или более компаниями нового предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских компаний. Совместные предприятия получают статус компаний и являются собственностью компаний-учредителей в соотношении, о котором договариваются материнские компании.

2.3 Международные стратегические альянсы

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Идентифицировать формы стратегических альянсов.

· Дать характеристику преимуществ стратегических альянсов.

· Дать описание типов стратегических альянсов.

· Понимать сущность процессов организации деятельности стратегических альянсов.

· Перечислить недостатки стратегических альянсов.

Стратегический альянс (strategic alliance) - это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Каждый участник стратегического альянса поддерживает собственные интересы и использует сотрудничество с другими компаниями в качестве оптимального способа достижения своих целей. Потенциальными преимуществами стратегических альянсов являются:

· Возможность упрощенного проникновения на новый рынок.

· Разделение рисков.

· Обмен знаниями и опытом.

· Получение синергетического эффекта от совместной деятельности.

Стратегические альянсы позволяют добиться более высоких результатов деятельности и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль. Существуют следующие типы стратегических альянсов:

· Комплексный альянс (comprehensive alliance) - формируется в случае, когда компании-участницы альянса договариваются о совместном осуществлении нескольких этапов процесса внедрения товаров и услуг на рынок (НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распределение). Большинство комплексных стратегических альянсов имеют статус совместных предприятий, что позволяет им самостоятельно осуществлять бизнес-процессы и объединять усилия для получения синергетического эффекта за счет увеличения общего размера бизнеса и общих ресурсов.

· Функциональные альянсы охватывают только одно функционально направление деятельности партнеров. К числу функциональных стратегических альянсов относятся производственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

· Производственные альянсы (production alliance) - это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии.

· Маркетинговые альянсы (marketing alliance) - это функциональный альянс, в рамках которого две и более компании совместно занимаются организацией маркетинга или обмениваются опытом в этой сфере.

· Финансовые альянсы (financial alliance) - это функциональный альянс двух и более компаний, которые стремятся сократить финансовые риски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе: финансирование в равных долях, одностороннее финансирование в обмен на использование опыта другой компании и др.

· Научно-технические альянсы (research and development alliance) предусматривают совместное проведение научных исследований в процессе разработки инновационных технологи. Эти альянсы, как правило, не имеют статуса совместных предприятий. Формами их совместной деятельности являются обмен научными знаниями, посещение лабораторий, взаимный обмен лицензиями на новые технологии. Промышленная политика многих стран направлена на поддержку деятельности консорциумов в сфере НИОКР (R&D - consortium), которые представляют собой союзы компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработок новых продуктов и технологий, ориентированных на мировой рынок. В странах Евросоюза такими стратегическими альянсами являются ESPRIT, RACE, BRITE и др.

Организация деятельности стратегических альянсов включает следующие этапы:

· Выбор партнеров.

· Определение формы собственности.

· Формирование системы совместного управления.

Выбор партнеров имеет целью поиск партнеров, обладающих взаимно-дополняющим опытом и ресурсами. При этом анализу подлежат такие факторы, как: 1) совместимость; 2) характер товаров и услуг потенциального партнера; 3) безопасность; 4) возможности обучения в рамках альянса.

Анализ фактора совместимости позволяет определить совместимость корпоративных бизнес-концепций. Анализ характера товаров или услуг потенциального партнера позволяет определить целесообразность объединения усилий с партнером, товары и услуги которого дополняют товары и услуги данной компании, но не конкурируют с ними. Например, компании Pepsi Co (производство напитков) и Lipton (производство чая) создали совместное предприятие с целью организации продаж чайных напитков, готовых к употреблению. Анализ безопасности альянса предполагает сбор и анализ информации о деятельности потенциального партнера (результаты деятельности, ожидаемые результаты, сильные и слабые стороны потенциального партнера и др.). Оценка возможности обучения в рамках альянса должна охватывать такие вопросы, как возможность осуществления стратегического менеджмента, возможность адаптации организационной культуры, возможность реализации стратегии и др. В любом случае партнеры должны проанализировать ценность информации по указанным выше вопросам, а не предоставлять другой стороне сведения, которые могут обеспечить ей дополнительные конкурентные преимущества в случае прекращения деятельности стратегического альянса.

Формы собственности могут приобретать следующие типы статуса:

· Совместные предприятия, которые регистрируются в стране, где предполагается вести бизнес, или в другой стране, где обеспечиваются правовые или налоговые преимущества. Такая правовая форма собственности позволяет партнерам сформировать выгодную схему выплаты налогов, реализовать новые принципы участия в собственности, обеспечить защиту активов, сформировать свой собственный имидж, обеспечить нейтральную среду ведения бизнеса, комплектование независимого персонала, лояльного по отношению к новому предприятию, и др.

· Товарищество с ограниченной ответственностью.

· Государственно-частное предприятие - особый тип совместного предприятия, предполагающий сотрудничество между частной компанией и государством. Создание такого предприятия является целесообразным при следующих условиях:

1. Контроль ресурсов, которые подлежат освоению, правительством страны (производство лесоматериалов, разведка и освоение нефтяных месторождений и др.). Для освоения этих ресурсов государство привлекает компании, у которых есть опыт работы с этими ресурсами.

2. Ограничение правительством страны деятельности иностранных компаний со стопроцентной собственностью.

Управление деятельностью стратегических альянсов может осуществляться в трех формах:

· Разделение ответственности за выполнение управленческих функций.

· Централизация управленческих функций одним из партнеров.

· Делегирование управленческих функций.

В соответствии с условиями о разделении ответственности за выполнение управленческих функций (shared management agreement) каждый из партнеров принимает активное участие в управлении стратегическим альянсом. При этом высшее руководство компаний-партнеров осуществляет общее управление альянсом, а их менеджеры передают указания представителям менеджмента самого альянса. Полномочия менеджеров альянса ограничены - они должны согласовывать свои решения с руководством родительских компаний. Такой тип управления требует высокого уровня координации деятельности всех звеньев управления, а также очень четкого соглашения между партнерами. Такая форма управления подвержена возникновению конфликтов между партнерами.

В соответствии с условиями соглашения о централизации управленческих функций (assigned arrangement) один из партнеров берет на себя полную ответственность за деятельность стратегического альянса и принятие решений.

В соответствии с условиями соглашения о делегировании управленческих функций (delegated agreement) партнеры делегируют полномочия по управлению менеджерам самого совместного предприятия. Эти менеджеры или специально нанимаются для управления новым предприятием, или приглашаются из компаний-учредителей. Менеджеры высшего звена совместного предприятия несут ответственность за реализацию стратегии деятельности предприятий, обладают реальной властью, наделены правом самостоятельного принятия решений и в меньшей степени подотчетны руководству материнских компаний по сравнению с другими формами управления.

В процессе функционирования стратегических альянсов могут возникнуть определенные проблемы, которые угрожают их жизнеспособности. Источниками таких проблем могут быть:

· Несовместимость партнеров.

· Ограничение доступа к информации.

· Конфликты при распределении доходов.

· Потеря автономности.

· Изменение условий ведения бизнеса.

Причины указанных проблем и пути их решения представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Источники проблем	Причины проблем	Пути решения проблем
Несовместимость партнеров	Несовместимость бизнес-концепций Различия корпоративных культур Различия национальных культур	Анализ и совместное обсуждение стратегий, целей и задач будущего альянса Формирование новой корпоративной культуры Обучение особенностям национальной культуры и адаптация
Ограничение доступа к информации	Нежелание партнеров раскрывать важную информацию в связи с боязнью подвергнуть риску конкурентоспособность своей компании	Достижение компромиса
Конфликты при распределении доходов	Отсутствие четкой договоренности о распределении доходов	Отражение в соглашениях договоренностей о распределении доходов между партнерами, реинвестировании, процедурах бухгалтерского учета, определении трансфертных (внутрикорпоративных) цен.
Потеря автономности	Потенциальная возможность поглощения одним из партнеров альянса компании другого партнера	Анализ условий ведения бизнеса и подготовка соглашений, исключающих возможность потери статуса партнеров
Изменение условий ведения бизнеса	Изменение факторов внешней среды	Прекращение сотрудничества по обоюдному согласию

2.4 Международные организационные структуры и контроль

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Дать определение и проанализировать сущность международной организационной структуры.

· Идентифицировать типы глобальных организационных структур.

· Выявить и проанализировать другие аспекты формирования глобальной организационной структуры.

· Раскрыть общую цель и уровни контроля в международной организации.

· Идентифицировать и описать этапы процесса контроля.

· Идентифицировать и описать основные методы контроля.

· Описать сущность основных аспектов поведенческого контроля.

Существует четкая схема формирования организационной структуры компании по мере расширения ее международной деятельности.

Организационная структура (organization design, organization structure) - это всеобъемлющая система взаимосвязанных структурных компонентов, используемая для управления деятельностью всех подразделений компании. Задачами формирования организационной структуры являются:

· Распределение ресурсов.

· Формирование управленческой цепочки (структуры власти).

· Выбор системы принятия решений (централизация и децентрализация).

· Выбор механизмов координации совместной деятельности.

Организационная структура изменяется на протяжении жизненного цикла компании. Выбор оптимальной организационной структуры зависит от таких факторов, как стратегия компании, характер внешней среды, используемые технологии, жизненный цикл компании. В отдельных случаях на выбор структуры могут повлиять особенности национальной культуры стран, где компания ведет бизнес. Формирование организационной структуры - это процесс эволюционный. Компании с небольшим объемом международных операций придерживаются комплементарного подхода (corollary approach), в соответствии с которым ответственность за обработку заказов иностранных клиентов возлагается на персонал одного из действующих отделов (отдел маркетинга, финансовый отдел). При таком подходе компания использует существующую организационную структуру. По мере увеличения экспортных операций в компании возникает необходимость в создании специального экспортного отдела (export department), за которым следует создание международного подразделения (international division). Международное подразделение позволяет сконцентрировать ресурсы компании на международных операциях и разработать специальные программы реализации этих операций, отделив тем самым международную деятельность компании от ее операций на внутреннем рынке.

Для обеспечения эффективной международной конкурентоспособности глобальная организация должна выбрать оптимальный тип организационной структуры. Для этого необходимо проанализировать и оценить три типа информации:

· Информация о территории (политические, экономические, социокультурные условия ведения бизнеса).

· Информация о продукте (тенденции развития технологий, нужды потребителей, конкурентные силы, действующие на рынке).

· Функциональная информация (знания по базовым бизнес-функциям: производство, маркетинг, финансы, учет, управление трудовыми ресурсами, информационные технологии).

Выбор глобальной организационной структуры отражает относительную значимость каждого из трех типов информации для деятельности компании, а также источники формирования конкурентных преимуществ и философию менеджмента компании. Как правило, МНК принимает одну из трех философий управления, определяющих подход компании к формированию организационной структуры:

· Этноцентрический подход - использование отечественных моделей ведения бизнеса.

· Полицентрический подход - адаптация отечественных моделей ведения бизнеса к каждому целевому зарубежному рынку.

· Геоцентрический подход - использование стандартизованных моделей ведения бизнеса на всех рынках на основе анализа нужд потребителей в мировом масштабе.

Существует пять наиболее распространенных типов глобальной организационной структуры:

· Глобальная продуктовая структура.

· Глобальная географическая структура.

· Глобальная функциональная структура.

· Глобальная структура, ориентированная на потребителя.

· Глобальная матричная структура.

Глобальная продуктовая структура (global product design) - тип организационной структуры, в соответствии с которым глобальная ответственность за определенные товары или семейства товаров распределяется между отдельными подразделениями, входящими в состав компании.

В процессе выбора оптимальной организационной структуры в конкретной ситуации необходимо проанализировать преимущества и недостатки использования той или иной структуры (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Преимущества и недостатки использования той или иной продуктовой структуры

Преимущества	недостатки
Фокусирование деятельности каждого подразделения на выпуске одного продукта или группы продуктов Возможность выбора вариантов выпуска продукции в подразделениях с более низкими производственными издержками Возможность координации загрузки различных подразделений в зависимости от изменений спроса ...

Подобные документы

• Особенности менеджмента и маркетинга в международных компаниях

  Современные тенденции международного бизнеса. Понятие современного международного менеджмента. Окружающая среда международного маркетинга. Особенности менеджмента современных международных компаний. Стратегические задачи фирмы на международном уровне.
  
  дипломная работа [124,6 K], добавлен 22.05.2012
  

• Проблемы управления рисками на российских фирмах и предприятиях

  Изучение проблемы управления рисками в организациях. Особенности российского финансового рынка: значительные колебание цен и кризисные явления. Причины возникновения потерь в предпринимательской деятельности, перспективы развития риск-менеджмента.
  
  курсовая работа [256,8 K], добавлен 08.01.2011
  

• Анализ управления рисками на предприятии ООО "Профиль"

  Общая экономическая и хозяйственно-финансовая характеристика предприятия ООО "Профиль". Исследование действующей системы управления рисками в организации. Основы формирования оптимальной инвестиционной стратегии компании. Модели и методы оценки риска.
  
  дипломная работа [522,6 K], добавлен 25.08.2014
  

• Инструментарий управления качеством как фактор инвестиционной стратегии бизнеса в условиях глобальной конкуренции

  Взаимосвязь понятий "инвестиции", "управление качеством" и "инструменты управления качеством". Влияние системы менеджмента качества на выбор инвестиционной стратегии. Анализ конкурентных преимуществ крупнейших международных нефтегазовых компаний.
  
  дипломная работа [115,4 K], добавлен 13.01.2015
  

• Управление рисками в инновационной деятельности

  Виды рисков и анализ вероятности их возникновения на основе инновационного менеджмента. Сущность управления рисками. Прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса. Реализация целей и задач управления рисками.
  
  курсовая работа [51,1 K], добавлен 15.11.2010
  

• Стратегии управления хозяйственными рисками

  Особенности стратегии управления рисками, связанными с чрезвычайными ситуациями природного, техногенного и экологического характера на базовом предприятии. Специфика процесса минимизации отрицательных экологических последствий посредством переговоров.
  
  контрольная работа [38,6 K], добавлен 24.11.2010
  

• Основы иновационного менеджмента

  Классификация инвестиционных ресурсов. Основные принципы оценки эффективности инвестиций. Процесс управления риском. Анализ эффективности принятых решений и корректура целей управления рисками. Положения антикризисной программы в условиях конкуренции.
  
  контрольная работа [37,9 K], добавлен 20.05.2014
  

• Основы менеджмента

  Процессный подход к управлению. Структура процесса управления и его место в организации. Стратегия: понятие, элементы стратегии, уровни стратегии, пирамида стратегии. Экономико-правовые основы управления обществом с дополнительной ответственностью.
  
  контрольная работа [99,6 K], добавлен 26.01.2008
  

• Система менеджмента и управления качеством на ООО "АМК"

  Анализ системы менеджмента предприятия и вопросов, связанных с развитием и эффективностью управления, созданием методологической основы формирования целостного мировоззрения применительно к управленческим проблемам. Система внутреннего контроля качества.
  
  отчет по практике [212,0 K], добавлен 09.11.2010
  

• Выбор модели управления инвестиционными рисками в условиях финансовой нестабильности (на примере компании International Data Group China)

  Ознакомление с предложениями и рекомендациями по выбору модели управления инвестиционными рисками. Исследование и анализ особенностей финансовой политики рассматриваемой компании. Изучение организационно-экономической характеристики предприятия.
  
  дипломная работа [142,0 K], добавлен 24.08.2017
  

• Организация управления в международных компаниях

  Принципы организации и управления в международном бизнесе. Выработка предложений по совершенствованию системы управления международным бизнесом, в том числе через управление продажами. Роль и функции корпоративного центра международных компаний.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 25.02.2016
  

• Развернутый курс менеджмента

  Основные положения менеджмента, управления персоналом, организация управления, стратегический менеджмент, основы маркетинга. Организационное поведение, основы антикризисного управления. Исследование систем управления, теории организации, экономика труда.
  
  шпаргалка [792,4 K], добавлен 03.06.2010
  

• Управление рисками предприятия

  Система управления рисками как неотъемлемый компонент корпоративного управления предприятием. Международные стандарты управления рисками предприятия и концепция стандарта COSO ERM. Анализ состояния систем управления рисками в казахстанских компаниях.
  
  реферат [518,9 K], добавлен 21.12.2011
  

• Управление предпринимательскими рисками

  Сущность, содержание и основные виды рисков, их анализ и оценка. Классификация и функции предпринимательского риска. Анализ системы управления рисками в ООО "Кофемолка ББ". Разработка стратегии управления рисками предприятия с целью снижения их уровня.
  
  дипломная работа [696,9 K], добавлен 07.08.2012
  

• Управление рисками

  История теории риск-менеджмента как системы управления риском и экономическими (финансовыми) отношениями в процессе управления. Методы и инструментарий риск-менеджмента. Критерии профессионализма риск-менеджера. Система управления рисками проекта.
  
  реферат [1,0 M], добавлен 07.08.2013
  

• Повышение эффективности менеджмента на предприятиях АПК

  Особенности развития менеджмента в сфере агропромышленного комплекса (АПК). Исследование технологий управления на предприятиях АПК в России и за рубежом. Обоснование необходимости применения инновационных технологий в практике менеджмента предприятий АПК.
  
  дипломная работа [626,4 K], добавлен 09.10.2013
  

• Организация, как объект менеджмента

  Основы управления предприятием. Цели и функции управления предприятием. Основные виды предприятий в Украине. Содержание управления на производственных предприятиях. Характеристика состояния менеджмента на предприятии. Экономическая характеристика.
  
  курсовая работа [235,1 K], добавлен 03.02.2009
  

• Основы менеджмента

  Сущность менеджмента и его эволюция. Элементы и уровни процесса управления. Основные школы управления. Взаимосвязь внешней и внутренней среды, принципы и методы управления, особенности управления персоналом и процесс принятия управленческих решений.
  
  курс лекций [327,0 K], добавлен 12.04.2013
  

• Методические основы формирования и управления финансовыми рисками на предприятии

  Сущность и классификация финансовых рисков, их разновидности и отличительные особенности. Основы управления рисками в данной области, исследование главных методов их оценки. Используемые методики и приемы на исследуемом предприятии, оценка эффективности.
  
  курсовая работа [75,7 K], добавлен 09.06.2014
  

• Процесс управления рисками

  Определение управления рисками. Базовые понятия теории риск-менеджмента (полезность, регрессия, диверсификация). Характеристика функций рисков. Этапы риск-менеджмента, его методы и инструментарий. Метод отказа от чрезмерно рисковой деятельности.
  
  презентация [1,2 M], добавлен 19.03.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам