Основы международного менеджмента

Возможность более гибкого и оперативного реагирования на технологические изменения конкретного продукта

Повышение эффективности маркетинга отдельных продуктовых линий

Формирование геоцентрической корпоративной философии управления

Дублирование функций (производство, маркетинг, финансы, информационные системы и др.) в разных подразделениях

Увеличение издержек на координацию деятельности различных подразделений

Глобальная географическая структура (global area design) - тип организационной структуры, который предполагает концентрацию деятельности компании в определенных регионах мира.

Менеджеры каждого регионального подразделения компании занимаются вопросами распределения, продвижения на рынок, рекламы и другими вопросами сбыта всех продуктов на рынках соответствующих регионов мира.

Преимущества и недостатки глобальной географической структуры приведены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Преимущества и недостатки глобальной географической структуры

Преимущества	Недостатки
Фокусирование деятельности компании на системе сбыта Фокусирование внимания на репутации товаров соответствующей торговой марки Накопление информации о местных рынках и возможность адаптации продукции к нуждам местных потребителей Возможность быстрого реагирования компании на изменения условий ведения бизнеса на местном рынке	Снижение преимуществ низких издержек на базе глобализации производства Распыление ресурсов компании в сфере ведения новых технологий Дублирование операций маркетинга Увеличение издержек на координацию деятельности различных подразделений Высокая зависимость продукции от технического прогресса

Глобальная функциональная структура (global functional design) - тип организационной структуры, предполагающий создание отделов или подразделений, которые несут ответственность за реализацию одной из функций компании (финансы, производство, маркетинг, НИОКР, управление трудовыми ресурсами) в мировом масштабе. Такой тип структуры называется также U-образный. Структура U-типа (U-form organization) - тип организационного дизайна, соответствующий глобальной функциональной структуре (от английского слова «unity» - «единство»), имеется в виду единство функций менеджмента во всех подразделениях МНК. British Airways имеет в своем составе функциональные подразделения, которые действуют в масштабах всей компании (маркетинг, управление операциями, связи с общественностью, техническое обеспечение, финансы, человеческие ресурсы и др. базовые функции). Преимущества и недостатки глобальной функциональной структуры приведены в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Преимущества и недостатки глобальной функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможность обмена опытом и знаниями в рамках каждого функционального подразделения Возможность осуществлять централизованный контроль за работой функциональных подразделений Фокусирование внимания на основных функциях компании	Применение глобальной организационной структуры в компаниях, выпускающих относительно небольшое количество продуктов Проблемы координации деятельности функциональных подразделений, поскольку каждое из них имеет свои цели Дублирование ресурсов в сфере управления компанией

Глобальная структура, ориентированная на потребителя (global customer design) - тип организационной структуры, предполагающий концентрацию деятельности компании вокруг определенных сегментов или групп потребителей, каждая из которых требует особого опыта или внимания.

Такую организационную структуру целесообразно применять в случаях, когда различные целевые группы потребителей значительно отличаются друг от друга. Преимущества и недостатки структуры данного типа приведены в табл. 2.10.

Таблица 2.10 Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на потребителя

Преимущества	Недостатки
Фокусирование внимания компании на специфических нуждах каждого сегмента потребителей Осуществление контроля продаж на соответствующем сегменте рынка	Дублирование ресурсов Проблемы координации деятельности подразделений, обслуживающих рынки с принципиально различающимися характеристиками

Глобальная матричная структура (global matrix design) - сложный тип организационной структуры международной компании, которая формируется в результате наложения организационной структуры одного типа на действующую организационную структуру другого типа. Данный тип структуры характеризуется способностью адаптироваться к изменениям рынка.

Преимущества и недостатки глобальной матричной структуры представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11 Преимущества и недостатки глобальной матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможность быстрой и гибкой адаптации к изменениям требований рынка Эффективное использование человеческих ресурсов Консолидация опыта и знаний функциональных менеджеров, региональных специалистов и специалистов по продуктам в рамках матрицы (рабочих групп)	Двойная командная цепочка Возможность возникновения конфликтов на основе противоречий между целями Большие затраты времени на координацию деятельности Невозможность использования в компаниях выпускающих узкий ассортимент продукции и функционирующих на относительно стабильных рынках Благоприятные условия для компромиссов

Все рассмотренные типы организационной структуры относятся к категории идеальных или «чистых» схем. Однако в большинстве компаний формируется смешанная организационная структура.

Важнейшей задачей компании является организация эффективного контроля. Контроль - это процесс мониторинга текущего уровня эффективности и внесения необходимых корректив, обеспечивающих дальнейшее продвижение компании к поставленным целям.

Стратегический контроль состоит в мониторинге процесса формирования и реализации стратегии международной компании. К числу задач стратегического контроля относятся:

· Мониторинг степени соответствия стратегии корпорации условиям среды ведения бизнеса.

· Мониторинг процессов принятия решений относительно выбора стратегий проникновения на новые рынки или расширения деятельности на существующем рынке в условиях риска и неопределенности.

· Контроль финансовых ресурсов (доходов, прибылей, потоков денежной наличности, вопросов инвестирования) и функционирования системы бухгалтерского учета.

· Мониторинг деятельности совместных предприятий и стратегических альянсов.

Для осуществления финансового контроля большинство компаний создает иерархическую систему, управление которой осуществляется через бюджеты и финансовые прогнозы. В штате компаний предусматриваются должности «контроллера»:

· Корпоративный (главный) контроллер - несет ответственность за финансовые ресурсы компании в целом и подчиняется руководителю компании.

· Контроллер подразделения - несет ответственность за финансовые ресурсы подразделения и подчиняется как руководителю своего подразделения, так и главному контроллеру.

Задачами контролеров являются:

· Управление запасами валют.

· Управление валютными рисками.

Организационный контроль (organizational control) - контроль, целью которого является проверка процессов адаптации общей организационной структуры к изменениям среды ведения бизнеса. Существует три типа систем организационного контроля: контроль над центром ответственности, общий организационный контроль и контроль над процессом планирования.

· Контроль над центром ответственности (responsibility center control). Система данного типа контроля предусматривает идентификацию основных центров ответственности, которыми могут быть стратегические хозяйственные единицы - СХЕ (strategic business units), а также подразделения корпорации, объединенные по территориальному или продуктовому типу. После идентификации центров ответственности оценивается эффективность их работы и соответствие стратегическим целям компании. В соответствии с этим для каждого центра ответственности формируется отдельная система контроля, которая должна быть адаптирована к условиям ведения бизнеса в стране пребывания.

· Общий организационный контроль (generic organizational control) - форма организационного контроля, в соответствии с которой в каждом подразделении или на каждом предприятии используются однотипные системы контроля, а центр общей системы контроля находится в штаб-квартире компании. Такой подход к организации контроля используется преимущественно в международных компаниях, имеющих сходную стратегию на рынках. Поэтому компания может использовать стандартные процедуры контроля стратегических показателей деятельности подразделений или предприятий штаб-квартиры.

· Контроль над процессами планирования (planning process control) - форма организационного контроля, которая предусматривает акцентирование внимания на механизмах и процедурах, используемых в процессе разработки стратегических планов компании. Организационный контроль должен быть направлен на реализацию стратегии. В крупных международных компаниях организационный контроль должен осуществляться на уровне материнской компании и уровне дочерней компании, что позволяет обеспечить их совместимость.

· Операционный контроль (operations control) - контроль, направленный на проверку рабочих процессов и систем, функционирующих как в рамках компании в целом, так и в рамках ее дочерних предприятий и производственных подразделений. Система операционного контроля характеризуется более высоким уровнем целевой ориентации и конкретизации. Операционный контроль осуществляется на уровне менеджеров низового звена и персонала производственных подразделений.

Внедрение систем контроля в международных компаниях включает четыре основных этапа: 1) определение контрольных показателей эффективности работы компании; 2) измерение фактического уровня эффективности; 3) составление фактического уровня эффективности с контрольными заданиями; 4) реагирование на наличие отклонений от установленных заданий.

Первый этап реализации международной системы контроля состоит в определении показателей эффективности. Показатель эффективности (performance ratio) - показатель, используемый для контроля над деятельностью компании и представляющий собой числовой коэффициент эффективности, который компания стремится обеспечить. Основными показателями эффективности могут быть: уровень производительности труда, объем производства, объем продаж, уровень качества продукции, уровень отходов материалов, обеспечение кадрами, текучесть кадров, уровень локализации (объем закупок необходимых ресурсов на местном рынке). Показатели эффективности должны быть установлены на основании целей корпорации в целом и его дочерних подразделений, должны быть конкретными, измеримыми и ориентированными во времени.

Измерение фактического уровня эффективности предполагает измерение фактических показателей деятельности компании.

Сопоставление фактического уровня эффективности с запланированными показателями эффективности позволяет определить диапазон отклонений и предпринять соответствующие управленческие действия.

Реагирование на наличие отклонений от установленных заданий предполагает определение характера управленческих действий в зависимости от степени отклонений:

· Уровень контрольного показателя эффективности достигнут (действие - ничего не предпринимать).

· Уровень контрольного показателя эффективности не достигнут (действие - устранить отклонение).

· Уровень контрольного показателя эффективности значительно превышен или, наоборот, в значительной степени не достигнут (действие - изменить показатель эффективности).

Основными методами контроля в международных компаниях являются: организация системы бухгалтерского учета, использование различных процедур управления системами контроля, измерение коэффициентов эффективности.

Бухгалтерский учет - это комплексная система сбора, анализа и передачи данных о состоянии финансовых ресурсов компании, которая строго регламентирована национальными правительствами. Поэтому международная компания должна сформировать такую систему бухгалтерского учета, которая позволяла бы осуществлять мониторинг эффективности работы компании в целом, а также каждой ее структурной единицы (дивизиона, производственного подразделения или дочерней компании). При этом особое внимание должно быть уделено решению проблем несовместимости национальных и отечественных систем бухгалтерского учета и финансовой отчетности.

Процедуры управления, используемые компанией (политика, правила, процедуры и т. п.), являются руководством к действию в процессе принятия решений, связанных с организацией контроля.

Коэффициент эффективности представляет собой количественное выражение уровня эффективности. Наиболее распространенными из них являются коэффициенты: ликвидности, активности, рентабельности, левереджа.

Поведенческими аспектами международного контроля является сопротивление контролю. Причинами сопротивления контролю могут быть: чрезмерный контроль со стороны руководства компании, неправильная ориентация систем контроля, повышение уровня подотчетности.

Преодоление сопротивления контролю включают также методы, как: стимулирование участия рабочих и служащих в управлении, организация корректно ориентированной системы контроля (сочетание обоснованного уровня подотчетности работников без превышения приемлемого уровня контроля), внедрение механизма диагностики причин недопустимых отклонений фактических показателей работы от контрольных заданий. Проблема управления поведенческими аспектами контроля может быть решена с учетом культурных особенностей.

2.5 Лидерство и поведение персонала в международных организациях

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Идентифицировать индивидуальные особенности представителей разных культур.

· Описать влияние факторов национальной культуры на поведение лидеров.

· Описать влияние факторов национальной культуры на нормативную модель принятия решений.

· Описать влияние факторов национальной культуры на управление кросс-культурными командами.

Менеджеры международных компаний должны понимать природу индивидуальных особенностей представителей разных культур, а также аспекты поведения, имеющие особое значение для успешной работы международных компаний.

Поведение индивида в той или иной организации формируется под влиянием совокупности индивидуальных особенностей, которые определяют образ действий этого индивида в той или иной ситуации. Набор индивидуальных особенностей, в свою очередь, зависит от типа личности.

Тип личности (personality) это относительно устойчивый набор психологических характеристик, отличающий одного индивида от другого. В определении типа личности большую роль играют как биологические факторы, так и факторы, обусловленные влиянием внешней среды, в том числе культурной. Объектом особого внимания менеджеров должны быть следующие пять характеристик личности, описанные в модели «большой пятерки». «Большая пятерка» («big five» personality traits) - популярная модель описания типа личности, основанная на пяти фундаментальных личностных характеристиках, таких как: гармоничность в отношениях, добросовестность, эмоциональная устойчивость, экстраверсия, открытость.

В некоторых странах проводятся исследования типов личности на основании модели «большая пятерка», на основании которых сопоставляется прогноз эффективности труда работника, занимающего ту или иную должность, с учетом национальных особенностей. В процессе подбора работников для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам необходимо использовать любые обоснованные и надежные показатели личностных характеристик потенциальных работников.

Другими личностными характеристиками, влияющими на поведение работников в организациях, являются локус контроля, уверенность в своих силах, авторитарность и самооценка.

Локус контроля (locus of control) - убежденность, что основная ответственность за свой успех или неудачу возлагается на самого человека (внутренний локус контроля) или на внешние силы (внешний локус контроля).

Уверенность в своих силах (self-efficacy) - личностная характеристика, которая определяет представление индивида о своей способности выполнять ту или иную задачу.

Авторитарность (authoritarianism) - личностная характеристика, которая определяет степень убежденности индивида в приемлемости проведения различий между людьми в плане их полномочий и статуса в рамках иерархических социальных систем. Человек с высокой степенью авторитарности может безоговорочно выполнять указания должностных лиц, обладающих высоким статусом и более широкими полномочиями. Напротив, человек с низкой степенью авторитарности может подвергать эти указания сомнению, выражать несогласие с вышестоящим руководством и даже отказываться от их выполнения. Эта личностная характеристика в значительной степени пересекается с концепцией отношения к власти Хофстеде.

Самооценка (self-esteem) - это личностная характеристика, определяющая степень убежденности индивида в том, что он достоин уважения и заслуживает его. Люди с высокой самооценкой склонны к более высокому уровню мотивации и способны обеспечить более высокую производительность труда по сравнению с людьми с низкой самооценкой.

К числу других важных факторов, определяющих поведение индивида, относятся его установки, способность восприятия, творческие способности и устойчивость к внешним воздействиям.

Установка (attitudes) - это комплекс убеждений и взглядов индивида по отношению к конкретным идеям, ситуациям или другим людям. Виды установок:

· Удовлетворенность или неудовлетворенность работой (job satisfaction, dissatisfaction) - это установка, которая показывает, насколько работник доволен своей работой или в какой степени он выражает себя в этой работе.

· Приверженность организации (organizational commitment) - установка, отображающая идентификацию работником своей роли в организации, а также его лояльность по отношению к ней.

Восприятие (perception) - совокупность процессов, посредством которых индивид усваивает и интерпретирует информацию об окружающей среде. Процесс восприятия инициируется в тот момент, когда человек видит, слышит, прикасается к чему-либо, ощущает запах или вкус. Каждый индивид интерпретирует полученную информацию по-своему. Одним из наиболее распространенных процессов восприятия является формирование стереотипов. В некоторых случаях такие стереотипы (стереотипы японского, шведского, французского, американского и менеджеров других культурных групп) можно использовать в качестве общего описания особенностей той или иной культурной группы. Существуют определенные различия между восприятием рисков, свойственные представлениям разных культур. Международным менеджерам необходимо учитывать роль восприятия в процессе ведения бизнеса в разных странах.

Одним из важнейших поведенческих и межличностных аспектов деятельности международных компаний является лидерство. Лидерство (leadership) - процесс применения влияния, направленный на формирование целей организации, мотивацию поведения членов организации к достижению этих целей и формирование корпоративной культуры. Необходимо различать понятия «руководство» и «лидерство». Руководство - это процесс административного управления на основе формальной власти. Лидерство основано на использовании личного влияния руководителя. Различия между руководством и лидерством приведены в табл. 2.12.

Таблица 2.12. Различия между руководством и лидерством

Вид деятельности	Руководство	Лидерство
1	2	3
Разработка программы действий	Составление планов и смет. Разработка подробных мероприятий по выполнению поставленных задач и графиков их выполнения; распределение ресурсов, необходимых для получения требуемых результатов	Определение курса деятельности. Формирование концепции видения будущего (во многих случаях - отдаленного будущего), а также разработка стратегий реализации этой концепции
Формирование группы взаимо-действующих исполнителей программы действий	Формирование организационной структуры и комплектование персонала. Учреждение структуры, призванной обеспечить выполнение плановых задач, комплектование этой структуры персоналом, распре-деление ответственности и полномочий, необходимых для выполнения плана, выработка принципов и процедур руководства, а также разработка методов и систем текущего контроля над реализацией плана	Привлечение единомышленников. Доведение информации о принятом курсе действий до сведения всех тех людей, помощь которых может понадобиться для создания команд и групп, понимающих концепцию и стратегии лидера и признающих их обоснованность
Выполнение планов	Контроль и разрешение проблем. Сопоставление итоговых и плановых результатов тех или иных действий по выполнению планов, выявление отклонений и последующее планирование и организация мер, направленных на решение возникших проблем	Мотивация и моральное поощрение. Стимулирование людей к преодолению основных политических, бюрократических и материальных барьеров на пути перемен посредством удовлетворения базовых, во многих случаях - еще не удовлетворенных потребностей человека
Подведение итогов	Руководство гарантирует определенную степень прогнозируемости и упорядоченности действий и обладает потенциальными возможностями обеспечения основных результатов, ожидаемых заинтересованными сторонами (например, потребители ожидают своевременного предоставления услуг, акционеры - выполнения операций в рамках бюджета)	Лидерство обеспечивает перемены (во многих случаях - кардинальные) и обладает потенциальными возможностями осуществлять перемены, представляющие особый интерес для заинтересованных сторон (например, начать выпуск новых товаров, необходимых потребителям, или применить новую систему трудовых отношений, которая позволит повысить конкурентоспособность компании)

Современные теории лидерства признают, что на поведение лидера оказывают влияние ситуационные факторы, в том числе культурные. На основании анализа влияния культурных факторов на поведение лидеров, выделенных Хофстеде (коллективизм/индивидуализм, отношение к власти, отношение к неопределенности, ориентация на достижение целей, временная ориентация), можно сделать вывод о том, что адаптация стилей лидерства к национальной культуре позволяет обеспечить высокий уровень эффективности. В табл. 2.13 представлено влияние факторов национальной культуры на поведение лидеров.

Таблица 2.13 Влияние факторов национальной культуры на поведение лидеров

Факторы	Поведение лидера
1	2
Социальная ориентация: · Индивидуализм · Коллективизм Отношение к власти: · Уважение к власти · Толерантность к власти Отношение к неопределенности: · Приятие неопределенности · Неприятие неопределенности	Ориентация поведения на отдельных работников Ориентация поведения на группу Ориентация поведения на структурирование задач и получение конечных результатов Ориентация поведения на взаимодействие с подчиненными и вовлечение их в процесс принятия решений Ориентация поведения на вовлечение работников в управление компанией Ориентация поведения на достижение конечных результатов
Ориентация на достижение целей: Активное целевое поведение · Пассивное целевое поведение Временная ориентация · Долгосрочная · Краткосрочная	Ориентация поведения на достижение конечных результатов и материальное вознаграждение Ориентация поведения на формирование взаимоотношений, повышение качества жизни и заботу о подчиненных Ориентация на формирование организационной культуры, в которой ценится преданность, трудолюбие, настойчивость, бережливость Ориентация на формирование организационной культуры, в которой ценится уважение к традициям и выполнению обязательств перед обществом

Принятие решений также является той областью международного бизнеса, в которой большую роль играют культурные различия между представителями разных культур. Существует два подхода к принятию решений: нормативная модель и дескриптивная модель. Согласно нормативной модели принятия решений менеджеры руководствуются логикой и здравым смыслом. Согласно дескриптивной модели принятия решений способность менеджеров руководствоваться логикой и здравым смыслом ограничивается такими поведенческими аспектами, как ограниченная рациональность (отсутствие полной или точной информации) и разумная достаточность (выбор приемлемого варианта из всех идентифицированных вариантов).

При использовании нормативной модели принятия решений в разных культурах необходимо учитывать национальные особенности, выделенные Хофстеде (табл. 2.14).

Таблица 2.14 Нормативная модель принятия решений в разных культурах согласно исследованиям Хофстеде

Тип культуры	Модель поведения
Этап 1. Распознавание проблемы
Индивидуализм Коллективизм Приятие неопределенности Неприятие неопределенности	Проблема характеризуется в контексте действий отдельных работников Проблема характеризуется в контексте действий группы Готовность идти на риск Стремление к минимизации, неопределенности осторожность
Этап 2. Идентификация альтернативных вариантов
Уважение к власти Терпимость к власти Коллективизм Индивидуализм	Стремление к рассмотрению альтернативных вариантов, которые не представляют потенциальной угрозы системе иерархических взаимоотношений между руководителями и подчиненными Допустимость рассмотрения альтернативных вариантов, противоречащих позиции руководства Стремление к групповому принятию решений, обеспечению согласия и избеганию конфликтов Строгое соблюдение требований политики, процедур и правил
Этап 3. Оценка альтернативных вариантов
Активное целевое поведение Пассивное целевое поведение	Стремление к получению материальной выгоды Стремление к повышению качества жизни
Этап 4. Выбор оптимального варианта
Индивидуализм Коллективизм	Склонность к выбору альтернатив, выгодных дел менеджера Учет влияния альтернатив на группу в целом
Этап 5. Практическая реализация
Уважение к власти Терпимость к власти Приятие неопределенности Неприятие неопределенности	Безоговорочное принятие и реализация решений, принятых руководством Реализация решения зависит от степени участия подчиненных в принятии решений Реализация принятых решений до окончательного согласования деталей Тщательная оценка этапов реализации принятых решений до начала реализации решений
Этап 6. Контроль за выполнением и оценка результатов
Уважение к власти Терпимость к власти	Доверие со стороны подчиненных и отсутствие стремления подвергать резкой критике принятые решения Подчиненные могут проявить недоверие и критическое отношение к принятым решениям

Влияние культурных факторов на принятие решений в соответствии с дескриптивной моделью должно быть определено в процессе дополнительных научных исследований.

В состав каждой организации входят рабочие группы и команды по решению тех или иных задач. Успех или неудача работы команды находится в прямой зависимости от ролевой структуры членов команды, норм поведения, принятых в команде, уровня сплоченности членов команды, поведения лидера. Культура играет главную роль в определении степени однородности или разнородности группы. Характеристика состава групп приведена в табл. 2.15.

Таблица 2.15 Характеристика состава групп

Однородный состав	Разнородный состав
Низкий уровень конфликтности Отсутствие проблем в общении Низкий уровень креативности Унифицированные нормы поведения Высокий уровень сплоченности Прозрачное неформальное лидерство	Повышенный уровень конфликтности Наличие трудностей в общении Высокий уровень креативности Менее унифицированные нормы поведения Низкий уровень сплоченности Неоднозначное неформальное лидерство

При формировании команд в разных культурах менеджеры должны:

· Оценить характер задачи, которая должна быть выполнена.

· Сформировать состав команды в зависимости от характера задачи. Простые задачи эффективнее выполняются однородными командами, сложные - неоднородными командами.

· Проанализировать тип культуры и привести бизнес-поведение в соответствии с культурными ценностями, которые разделяют члены команды. Факторы, влияющие на управление кросс-культурными командами, приведены в табл. 2.16.

Таблица 2.16 Факторы, влияющие на управление кросс-культурными командами

Фактор	Влияние факторов
Индивидуализм Коллективизм Уважение к власти Терпимость к власти Приятие неопределенности Неприятие неопределенности Активное целевое поведение Пассивное целевое поведение	Проблемы внедрения общих норм поведения и формирования сплоченности требуют вмешательства менеджеров Формирование сплоченности осуществляется в ходе совместной деятельности и не требуют особого вмешательства менеджеров Формирование команд, принадлежащих к одному и тому же уровню иерархической системы Формирование команды представителями разных уровней иерархической системы Постановка неоднозначных и неструктурированных задач Постановка четких и структурированных задач Материальное вознаграждение за выполнение задач как инструмент мотивации Формирование взаимоотношений или повышение качества жизни как инструмент мотивации

3. Международный маркетинг

Международный маркетинг (international marketing) - это процесс планирования и реализации концепции, ценообразования, продвижения и дистрибуции идей, товаров и услуг с целью создания обменов, удовлетворяющих цели индивидов и организаций на территории других государств. Международные менеджеры по маркетингу должны не только учитывать особенности ведения бизнеса в международной среде, но и уметь решать две важнейшие задачи:

· Использование эффекта синергии между национальными рынками.

· Координация маркетинговой деятельности.

Синергия может служить источником дохода и возможностей для развития. Координация помогает снижать расходы на маркетинг за счет объединения маркетинговых услуг.

3.1 Международное управление маркетингом

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Понимать сущность решений, принимаемых международными менеджерами по маркетингу.

· Понимать сущность и задачи маркетинг-микса.

· Анализировать преимущества и недостатки этноцентрического, полицентрического и геоцентрического подходов к решению вопросов о стандартизации или адаптации маркетинг-микса.

Маркетинговая деятельность международной компании осуществляется как самостоятельная функция в рамках компании. На маркетинговую деятельность влияют такие функциональные сферы деятельности компании, как операционный менеджмент, финансовый менеджмент, бухгалтерский учет и управление человеческими ресурсами. В то же время маркетинговая деятельность сама влияет на эти сферы. Такие взаимосвязи делают маркетинг критическим элементом успеха международного бизнеса.

Международное управление маркетингом включает в себя принятие решений по таким вопросам как:

· Обеспечение соответствия маркетинговой деятельности корпоративной стратегии, бизнес-стратегии и функциональным стратегиям.

· Формирование маркетинг-микса.

· Степень стандартизации или адаптации маркетинг-микса к разным рынкам.

Маркетинговая стратегия должна соответствовать общей бизнес-стратегии компании (дифференцирование, лидерство по издержкам, фокусирование). В табл. 3.1 приведены примеры такого соответствия.

Таблица 3.1 Примеры соответствия бизнес-стратегий и маркетинговых стратегий

Бизнес-стратегия	Маркетинговые стратегии
Стратегия дифференцирования Стратегия общего лидерства по издержкам Стратегия фокусирования	Разработка продукции, тактика ценообразования, продвижения и дистрибуции, отличающих товары или услуги компании от товаров и услуг ее конкурентов в глазах покупателей. Достоинства товара (качество, модность, надежность и др.) должны быть доведены до покупателей, что позволяет установить более высокие цены Реклама низкой цены товара и использование каналов распределения, позволяющих удерживать розничную цену на низком уровне Концентрация усилий менеджеров по маркетингу на определенных сегментах потребительского рынка

В процессе формирования маркетинг-микса международные менеджеры по маркетингу должны ответить на следующие вопросы:

1. Как разрабатывать товары?

2. Как устанавливать цены на эти товары?

3. Как реализовать эти товары?

4. Как распределять эти товары?

В совокупности эти элементы образуют маркетинг-микс (marketing mix), то есть набор маркетинговых решений, который часто называют четыре «Р» маркетинга - от первых букв английских слов product (продукт), pricing (ценообразование), promotion (продвижение), place (место или дистрибуция.

Важной задачей маркетологов является определение степени стандартизации или адаптации маркетинг-микса. Существует три основных подхода к решению этой задачи: этноцентрический, полицентрический, геоцентрический.

Этноцентрический подход - предусматривает использование отечественной модели маркетинг-микса на зарубежных рынках, что способствует сокращению издержек на формирование маркетинг-микса.

Полицентрический подход - предусматривает адаптацию маркетинг-микса к условиям зарубежных рынков с целью удовлетворения уникальных потребностей местных покупателей. Этот подход является более затратным, но позволяет получить более высокие доходы за счет повышения цены. Данный подход часто используют мультилокальные корпорации.

Геоцентрический подход - предусматривает стандартизацию маркетинг-микса. При этом компания должна предварительно проанализировать потребности покупателей разных стран и на основе этого анализа формировать стандартизированный маркетинг-микс. Сторонники стандартизации утверждают, что покупатели многих стран становятся все более похожими друг на друга - имеют одинаковые доходы, уровни образования, образы жизни и т.д. Поэтому нецелесообразно вкладывать дополнительные ресурсы в адаптацию маркетинг-микса. Кроме того, стандартизация продукции и других элементов маркетинг-микса способствует достижению эффекта масштаба. Стандартизация позволяет компании повысить эффективность производства, ценообразования, продвижения и дистрибуции.

На практике большинство компаний применяют стратегию «мыслить глобально, действовать локально», чтобы обеспечить себе эффект масштаба от глобализации маркетинг-микса и сохранить способность удовлетворять покупательские потребности на рынках разных стран. Такой стратегии придерживаются Coca-Cola, Whirpool и др.

Степень стандартизации или адаптации зависит от таких факторов, как тип товара, культурные различия, законодательство стран, организационная структура самой компании. Стандартизация предполагает централизованное принятие решений штаб-квартирой. Адаптация требует децентрализованного принятия решений путем делегирования задач и полномочий дочерним компаниям. На практике международные компании используют как централизованное, так и децентрализованное принятие решений в два этапа:

1. Разработка глобальной маркетинговой программы менеджерами штаб-квартиры. Централизованное принятие решений о стандартизации таких элементов маркетинг-микса, как конструкция товара, торговая марка, упаковка и позиционирование.

2. Обсуждение глобальной маркетинговой программы менеджерами дочерних предприятий и разработка планов по внедрению кастомизируемых элементов маркетинг-микса (продвижение и дистрибуция продукции).

Преимущества и недостатки стандартизации и адаптации маркетинг-микса приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Преимущества и недостатки стандартизации и адаптации маркетинг-микса

Стандартизованный международный маркетинг
Преимущества	Недостатки
1. Снижаются расходы на маркетинг	1. Игнорируются разные условия использования товара
2. Обеспечивается централизованное управление маркетингом	2. Игнорируются особенности местного законодательства
3. Повышается эффективность использования НИОКР	3. Игнорируются отличия в схемах покупательского поведения
4. Обеспечивается эффект масштаба на производстве	4. Подавляются локальные маркетинговые инициативы
5. Учитывается тенденция к образованию единого глобального рынка	5. Игнорируются другие отличия индивидуальных рынков
Адаптированный международный маркетинг
Преимущества	Недостатки
1. Отражены разные условия использования товара	1. Увеличиваются расходы на маркетинг
2. Признаются особенности местного законодательства	2. Подавляется централизованное управление маркетингом
3. Учитываются отличия в схемах покупательского поведения	3. Создается неэффективность в использовании НИОКР
4. Поощряются локальные маркетинговые инициативы	4. Снижается эффект масштаба на производстве
5. Учитываются другие отличия индивидуальных рынков	5. Игнорируется тенденция к образованию единого глобального рынка

3.2 Продуктовая и ценовая политика

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Анализировать факторы, влияющие на продуктовую политику компании.

· Понимать сущность политики стандартной цены, двухуровневой ценовой политики и политики рыночного ценообразования.

· Понимать механизм рыночного ценообразования.

· Понимать сущность подходов к рыночному ценообразованию.

· Анализировать риски, связанные с ценообразованием.

Продукт (product) - совокупность материальных факторов, которые потребитель может увидеть или потрогать (физический товар и его упаковка) и многочисленных нематериальных факторов (имидж, гарантия, условия установки и др.). Успешная разработка товаров, качества которых отвечают желаниям и потребностям покупателей на национальных рынках - критический фактор конкурентоспособности компании на международном рынке. Главной задачей товарной политики является решение о стандартизации (единство для всех рынков) или кастолизации (уникальность для каждого рынка) продукции. Стандартизации чаще подлежат товары производственного назначения, сырьевые товары и материалы. Потребительские товары, как правило, адаптируются. На решение вопросов стандартизации и адаптации влияют такие факторы, как:

· Правовое регулирование, которому могут подлежать требования к безопасности, информации о содержании упаковок, конструкции потребительских товаров и др.

· Национальная культура (перевод на официальный язык, ингредиенты продуктов питания, требования к качеству и др.).

· Экономические факторы (уровень экономического развития страны, инфраструктура, наличие станций технического обслуживания и др.).

· Бренды (фирменные наименования товаров) - один из элементов, наиболее часто подверженных стандартизации. В этом случае компания может снизить свои затраты на упаковку, дизайн и рекламу.

Ценовая политика является конкурентным преимуществом и влияет на уровень доходов компании. Затраты на осуществление одной и той же деятельности в разных странах могут значительно отличаться по следующим причинам:

· Разница в стоимости транспортных услуг и тарифов.

· Колебания обменного курса валюты.

· Уровень конкуренции.

· Каналы распределения.

· Уровни доходов.

· Правовое регулирование.

Известны три типа ценовой политики: политика стандартной цены, двухуровневая ценовая политика, рыночное ценообразование.

Политика стандартной цены (standard price policy) предполагает использование стандартных цен вне зависимости от рынков или национальности покупателей. К такой политике прибегают компании, использующие геоцентрический подход к маркетингу, и реализующие сырьевые товары (нефть, уголь, сельхозпродукция, ходовые и легко транспортируемые товары).

Международная компания, следующая этноцентрическому подходу к маркетингу, использует двухуровневую ценовую политику (two-tiered pricing policy), которая предполагает установление на отечественном рынке одних цен, а на международных рынках - других. К двухуровневому ценообразованию прибегают компании на первых этапах ведения бизнеса в международной среде. Фирмы, принимающие двухуровневую ценовую политику, рискуют столкнуться с обвинениями в демпинге - реализации товаров на зарубежном рынке по более низким ценам, чем на внутреннем. Поэтому в большинстве стран-участниц мировой торговли действует антидемпинговое законодательство.

Международная фирма, следующая полицентрическому подходу к международному маркетингу, руководствуется рыночной ценовой политикой. Рыночная ценовая политика (market pricing policy) - ценовая политика, при которой компания дифференцирует цены для каждого конкретного рынка для максимизации прибыли на каждом из них.

Количество товара, которое должна выпустить компания, чтобы получить прибыль (максимизирующий прибыль объем выпуска), определяется точкой пересечения кривых предельного дохода и предельных издержек. Максимизирующая прибыль цена определяется по точке на кривой спроса на продукцию компании, соответствующей максимизирующему прибыль объему выпуска.

Рыночное ценообразование предполагает соблюдение двух условий:

1. Различия условий спроса и уровня издержек в странах, где компания ведет международный бизнес. Выполнение этого условия определяется различиями в налогах, тарифах, уровне жизни, уровне конкуренции, уровне инфраструктуры и другими факторами.

2. Способность компании противодействовать товарному арбитражу. Арбитраж (arbitrage) - операция по одновременной покупке и продаже контрактов на двух или более рынках в целях получения выгоды от разницы в ценах на один и тот же товар. Разница в ценах может возрастать в связи с колебаниями спроса и предложения на отдельных рынках, с государственным вмешательством, под влиянием валютных факторов, сроков поставки (арбитраж «во времени»), разницы курсов или котировок (арбитраж «в пространстве»). Рыночная ценовая политика теряет свою эффективность, если товары приобретаются в «дешевых» странах и перепродаются в «дорогих» по более высоким ценам.

Преимуществами полицентрического подхода к рыночному ценообразованию являются:

· Возможность регулировать цены в зависимости от ситуации на рынке, что является действенным инструментом конкурентоспособности.

· Возможность гибкого распределения ресурсов компании между рынками. Однако такая гибкость требует от менеджеров постоянного мониторинга объемов продаж и конкурентной ситуации на своих рынках.

В то же время рыночная ценовая политика имеет определенные риски: обвинения в демпинге, возможность причинения ущерба торговой марке, развитие серого рынка, возможность возмущения потребителей.

· Демпинг (damping) - продажа больших партий импортных товаров по искусственно заниженным ценам, возможно, ниже себестоимости. Целью демпинга является вытеснение конкурентов и завоевание внешних рынков сбыта, поэтому такая практика может квалифицироваться как недобросовестная. Иногда демпинг может осуществляться с целью быстрого получения наличных денежных средств, например, для расплаты по договорным обязательствам. Для борьбы с демпингом во многих странах разрабатывается антидемпинговое законодательство. Основной мерой пресечения демпинга является установление антидемпинговой пошлины.

· Причинение ущерба торговой марке. Любая международная фирма, реализующая «брендовые» товары, должна анализировать цены, устанавливаемые локальными менеджерами, с целью сохранения имиджа своих торговых марок, формируемого на разных рынках.

· Серый рынок (grey market) - рынок, возникающий в случае легального импорта товаров по другим каналам распространения в результате товарного арбитража. Серый рынок называют также параллельным импортом (parallel importing). Серый рынок возникает в ситуациях, связанных с разницей цен на один и тот же товар на двух или более рынках. К числу товаров, распространяемых через серые рынки, относятся автомобили, компьютеры, фото- и видеокамеры, наручные часы, лыжное снаряжение. Серые рынки более распространены в странах со свободной рыночной экономикой. Серые поставки подрывают рыночную ценовую политику компании и часто приводят к снижению ее прибыли. Кроме того, серые поставки приводят к конфликтам между компаниями и ее дистрибьюторами. Последние из-за падения объема продаж вынуждены или оказывать поддержку и гарантийное обслуживание (и соответственно нести дополнительные затраты) неофициальным покупателям, либо объяснять им причины отказа в поддержке или гарантийном обслуживании.

· Возмущение потребителей стран с высокими ценами. Недоброжелательное отношение потребителей к компании, вызванное противоречивой ценовой политикой, отрицательно сказывается на росте продаж.

3.3 Продвижение и дистрибуция товара

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Понимать способы продвижения товара.

· Понимать сущность и задачи дистрибуции товара.

· Анализировать преимущества и недостатки различных способов транспортировки товаров.

· Анализировать преимущества и недостатки каналов распределения товаров.

Продвижение (promotion) товара на рынок - любая форма сообщений, используемых компанией для информации, убеждения, напоминания о своих товарах и услугах своих потенциальных покупателей. Продвижение товара должно быть направлено не только на покупателей, но и на дистрибьюторов и широкую общественность. Международные менеджеры по маркетингу должны владеть способами и методами коммуникации и внимательно следить за тем, чтобы сообщение, которое получает аудитория в принимающей стране, мотивировало потенциальных покупателей к приобретению продукции компании. Существует четыре способа продвижения товаров: реклама, личные продажи, стимулирование сбыта и паблик рилейшнз.

Реклама - открытое оповещение о товаре или услугах, которое проводиться с использованием различных средств: рекламных изданий, периодической печати, кино, телевидения и т. д. При разработке рекламной стратегии компания должна учитывать релевантные (существенные) культурные, лингвистические и законодательные ограничения, существующие на рынках разных стран, а также следующие факторы:

· Сообщение, которое компания хочет донести.

· Средства информации.

· Степень глобализации рекламных усилий.

Сообщение - это факторы или впечатления, которые рекламодатель желает донести до потенциальных покупателей (низкая цена, качество, имидж и т. д.). Международные маркетологи должны:

· Правильно выбрать идею сообщения, отражающую видение ценности товаров и услуг как самой компанией, так и покупателями. Например, Coca-Cola считает, что ее продукция помогает наслаждаться жизнью, о чем говорят ее рекламные сообщения по всему миру.

· Правильно выбрать цели использования товара. Так, реклама мотоциклов «Honda» в богатых странах акцентирует внимание на удовлетворении от езды, в бедных - на надежности и функциональности как недорогого средства передвижения.

· Правильно акцентировать внимание на стране происхождения. Например, японское качество.

Средства информации - это коммуникационный канал, используемый рекламодателем для передачи сообщения. На выбор средств информации оказывают влияние такие факторы, как:

· Доступность средств информации.

· Правовые ограничения.

· Уровень экономического развития.

· Уровень грамотности.

· Культурная однородность.

Степень глобализации. Компания должна принять решение о целесообразности использования стандартизированной рекламы на всех рынках или необходимости ее адаптации к условиям этих рынков. Выбор стандартизированной или специализированной рекламы зависит от ее стоимости и характера сообщения.

Личные продажи - это реализация товаров и услуг на основе персональных контактов. Наиболее распространенными подходами к личным продажам является использование торговых представителей из числа местных жителей. Преимуществами личных продаж являются следующие:

· Местные торговые представители понимают культуру, нормы и обычаи своей страны.

· Личные продажи способствуют установлению тесного контакта с покупателями.

· Личные контакты способствуют сбору ценной информации, на основе которой можно разрабатывать новые товары или совершенствовать существующие.

Вместе с тем личные продажи требуют выделения ресурсов компании на обучение торговых представителей, выплату им заработной платы, а также больших временных затрат.

Стимулирование сбыта включает в себя такие специализированные маркетинговые действия, как распространение купонов, внутрипродажные акции, раздача образцов продукции, прямые почтовые кампании и участие в специализированных выставках. Программы стимулирования сбыта являются эффективным инструментом продвижения товаров.

Паблик рилейшнз (связи с общественностью) включают в себя действия по улучшению репутации и имиджа иностранной компании в глазах широкой общественности.

Дистрибуция (distribution) - это процесс перемещения товаров и услуг от компании-производителя в руки потребителей. Задачами дистрибуции являются:

· Физическая транспортировка товаров и услуг от производителя до различных рынков.

· Выбор каналов распределения товаров на выбранных рынках.

Выбор способа транспортировки зависит от издержек и времени на транспортировку. Быстрые способы транспортировки (воздушный транспорт, автомобильный транспорт) в отличие от медленных (морские перевозки, железнодорожный транспорт, трубопроводы, баржи) требуют более высоких издержек. Способ транспортировки влияет на стоимость товарно-материальных запасов, уровень сервиса, срок хранения товаров, сохранность упаковки. Медленные способы перевозки вынуждают компанию увеличивать резервные запасы продукции, чтобы избежать дефицита. Они также увеличивают время цикла международного заказа при любом заданном уровне запасов. Большая длительность цикла снижает уровень сервиса и может побудить заказчиков к поиску альтернативных источников поставок. Преимущества и недостатки различных способов транспортировки представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Преимущества и недостатки способов транспортировки

Способ транспортировки	Преимущества	Недостатки	Примеры продуктов
Железнодорожный транспорт	Безопасность Надежность Дешевизна	Только в пределах путей сообщения Длительность	Автомобили Зерно
Воздушный транспорт	Безопасность Надежность	Дороговизна Ограниченный доступ	Ювелирные изделия, лекарства
Грузовой автомобильный транспорт	Универсальность Дешевизна	Малые размеры грузов	Потребительские товары
Водный транспорт	Дешевизна Подходит для крупногабаритных грузов	Длительность Непрямой характер доставки	Автомобили Мебель
Электронные средства	Быстрота	Непригодны для многих продуктов	Информация

Каналы распределения могут включать в себя от одного до четырех участников: 1) производитель; 2) оптовый торговец; 3) розничный торговец; 4) потребитель. Агенты по импорту также могут выступать в качестве посредников.

Длина канала распределения зависит от числа его участников. Канал распределения «производитель - потребитель» (или прямые продажи) позволяет компании работать непосредственно с конечными потребителями.

...