Система подготовки руководящих кадров для высших учебных заведений

Преподавателю интересно, но сам он не проявляет инициативы: "если явно выраженного эффекта нет, то мне кажется, что это нужно сообщить организаторам, потому что можно придумать способы, чтобы эту задачу решить".

П6: "Я в первую очередь вижу свою задачу в таком как бы, поделиться тем, что я знаю, что мне интересно - это минимизирует вашу работу".

При этом со стороны студентов переход преподавателя в режим монолога вызывает критику.

С2: "В качестве преподавателя ему не интересно от нас ничего … Он был практически единственным - человек, который вышел и посчитал, что его статус позволяет потреблять наше время без обязательств с его стороны".

В этой ситуации действия преподавателя могут быть поняты очень предвзято.

С1: "Четко прослеживалась характерная для всех подразделений вышки тенденция это, прошу прощения, как "отжать" у студентов какой-то содержательный материал";

С7: "Реальный принципиальный недостаток - это отсутствие feedback … это сказывается, снижается качество".

Отсутствие прямой обратной связи от эксперта, не опосредованной через администрацию снижает мотивацию к обучению.

С12: "И никто ничем не делится. И в принципе, от того, что нам дают, куда нас направить и что пойти почитать - это самообразование чистой воды ... А вот практическое свое, ведь не простых сюда преподавателей берут - вот свое никто не отдает".

Таким образом, преподаватели тоже должны быть включены в процесс двусторонней обратной связи. Тогда можно будет избежать огорчений, связанных со слабым уровнем самостоятельной работы.

3.6 Полилог как средство поддержания баланса интересов в неоднородной группе студентов

В ответах респондентов из числа студентов нередко проскальзывали негативные высказывания по поводу присутствия в группе людей с другим опытом и мотивацией. Однако распространенным мнением было то, что неоднородная группа лучше гомогенной способна создать условия для развития.

С19: "В нашу мини-группу попали два проректора и декан, в общем-то, управленцы, у них учишься";

С18: "Для меня определяющим с точки зрения обучения были те люди, кто там пришел на программу с нами учиться, потому что там все были такие неординарные люди с большим достаточно опытом, разным, причем опытом". Однако вопрос о допустимой степени неоднородности остается открытым. управление образование андрагогика студент

П7: "Пожалуй, самое такое важное - это группы. Качество группы играет большую роль в окончательном результате. ... На мой взгляд, дело не в том, что есть ли там кто-то лишний, но вот опять же, если брать эту позицию, что группа сама по себе является источником знаний, то при наборе группы нужно обеспечивать разнообразие. Достаточное разнообразие как бы … там обязательно должны быть те, кто, в общем, имеет опыт управленческой работы в сфере образования и обязательно должны быть те, кто этого опыта не имеет. И вот весь этот спектр в каких-то долях должен присутствовать, потому что если будет перекос в ту или в другую сторону, то тогда начнутся другие процессы".

Наличие "перекоса" в одной из групп действительно переживется весьма болезненно.

С10: "Не очень комфортно в плане группы нашей. Есть некоторые элементы, которые как бы себя ведут очень громко, так скажем, когда могли бы вести себя потише. … Потому что они знают, наверное, больше. Потому что они профессора, наверное";

С5: "В нашей группе получился мощный перекос. Даже не перекос, а как бы пропасть, настоящая пропасть между этими двумя группами людей … эти два мира очень трудно существуют в предметном поле дискуссии".

Однако на вопрос, имеет ли смысл производить отбор, чтобы избежать неоднородности, респонденты отвечали отрицательно, высказываясь в том смысле, что необходимо более тщательно разрабатывать формы коммуникации и взаимодействия между студентами.

С5: "Когда есть кейс, на котором можно этим самым "космонавтам", например, показать, где вообще точки бифуркации для "прорабов" и для "космонавтов" и так далее, тогда они начинают в рамках кейса говорить на одном языке, в рамках предмета они живут в своем мире. То есть появляется узелок, который концентрирует внимание этих людей, живущих в своих мирах на одной и той же проблеме, в одинаковой терминологии, в общей терминологии, и тогда есть надежда, что они начнут понимать друг друга".

Благодаря организации программы как полилога неоднородность контингента может перестать быть проблемой, превратившись в ресурс развития. Однако, как следует из приведенных выше высказываний, это требует специальных направленных усилий.



4. Обсуждение

Учитывая особенности использованного метода, полученные результаты не претендуют на то, чтобы дать четкие указания на изменения, которые необходимо осуществить применительно к обсуждаемой образовательной программе, или даже указать на существующие проблемы. Речь идет, скорее о том, чтобы поставить вопросы, которые требуют более пристального внимания администрации академической программы, и решение которых, возможно, окажется в интересах всех ее стейкхолдеров.

Проведенное исследование показывает, что в представлениях о программе и ожиданиях от нее среди респондентов существуют значительные расхождения, которые иногда производят впечатление непримиримых. Внутри групп стейкхолдеров в наименьшей степени он наблюдается у преподавателей, у представителей администрации по ряду вопросов мнения существенно расходятся, и сильнее всего расхождение у студентов - внутри этой группы можно наблюдать два устойчивых кластера, различающихся с точки зрения наличия управленческого и жизненного опыта.

При этом существует тема, которая объединяет всех участников программы. Это личное развитие как фактор развития университетов и системы образования. Задача на развитие ставится и в большей или меньшей степени принимается всеми, ее решение выступает в качестве фактора, определяющего удовлетворенность респондентов.

Необходимость обеспечить возможность развития для всех участников программы (при этом другие участники выступают в качестве ресурса этого развития) не позволяет изначально спроектировать ее исходя из представлений одной из групп, или подгрупп, если говорить о студентах. Выделение в программе интереса одной из групп может привести к деструктивному конфликту как внутри, так и между группами, что в свою очередь, может повлечь за собой остановку в развитии программы. Проведенное исследование показало, что инструментом управления программы и поддержания баланса в противоречиях интересов стейкхолдеров является полилог как способ организации коммуникации, как процесс постоянного предъявления друг другу знаний, опыта, вопросов, в результате которого порождается новое знание, опыт и ставятся новые вопросы. При этом сохранение противоречий в ожиданиях и интересах стейкхолдеров является ресурсом развития программы. Вопрос о границах допустимого разнообразия и дисбаланса при этом остается открытым.

Анализ интервью показывает, что полилог как форма взаимодействия сформировался в процессе реализации программы по преимуществу спонтанно, в результате поиска решения возникающих проблем. При этом следует заметить, что возможность его появления была заложена изначально, так как программа формировалась с учетом мирового опыта реализации образовательных программ для квалифицированных управленцев. При этом на сегодняшний день полилог как инструмент управления программой находится в стадии осмысления и для его поддержания требуется целенаправленная институциональная поддержка.

Логичным продолжением данного исследования могло бы стать интервьюирование большего количества студентов с целью более четкой кластеризации контингента, а также анкетирование выпускников и работодателей с целью выяснения достижения целей образовательной программы.



Литература

1. Бахтин М.М. Проблемы поэтики Достоевского. М., 1972. 478 с.

2. Варганова Г.В. Кейс-стадис как метод научного исследования. // Библиосфера. - 2006. - №2. - С. 36-42.

3. Громкова М.Т. Андрагогика: теория и практика образования взрослых: Учеб. пособие для системы доп. проф. образования; учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Юнити-Дана, 2005

4. Добрякова М.С., Фрумин И.Д. Что заставляет меняться российские вузы: договор о невовлеченности // Вопросы образования. - 2012. - №2.

5. Еремеев Б.А. Условия для полилога в образовании // Диалог поколений: социально-педагогические ракурсы: Материалы ХХХI Всероссийской научно-практической конференции (Санкт-Петербург, 8 апреля 2010 г.) / Под ред. Козловой А.Г., Маралова В.Г., Маликова Р.Ш. - СПб.: ООО "Нестор-История", изд-во СПб ин-та истории РАН, 2010. С.261-266.

6. Змеев С.И. Основы андрагогики: учеб. пособие для вузов. - М.: Флинта: Наука, 1999

7. Колесникова И.А. (под ред.) Основы андрагогики: учеб. пособие для студ. пед. вузов /- М.: Академия, 2003

8. Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник СПбГУ. Сер. Менеджмент. - 2004. - №2. - С. 51-68.

9. Подобед В.И. (научн. ред) Образование взрослых на рубеже веков: вопросы методологии, теории и практики: В 4 т. / СПб.: Издательство ИОВ РАО. - 2000

10. Ридингс Б. Университет в руинах. М.: Изд. дом Гос. ун-та-Высш. шк. экономики. - 2010. - с. 299.

11. Саввинов В.М., Стрекаловский В.Н. Учет интересов стейкхолдеров в управлении развитием образования // Вестник международных организаций: образование, наука, новая экономика. - 2013. - №1. - С. 40.

12. Солодухин К.С. Стратегическое управление вузом как стейкхолдер-компанией. СПб., 2009. - 290 с.

13. Bingham C.W., Sidorkin A.M. No education without relation. - Peter Lang, 2004. - Т. 259.

14. Freeman R.E. Strategic management: A stakeholder approach. - Boston: Pitman, 1984.

15. Jarvis P. Adult education and lifelong learning: Theory and practice. - Routledge, 2004.

16. Knowles M.M.S. The modern practice of adult education. - New York: Association Press, 1970. - Т. 41.

17. Merriam S.B., Brockett R.G. The profession and practice of adult education: An introduction. - John Wiley & Sons, 2011.

18. Merriam S.B., Caffarella R.S., Baumgartner L.M. Learning in adulthood: A comprehensive guide. - John Wiley & Sons, 2012.

19. Young M.D., Petersen G.J., Short P.M. The Complexity of Substantive Reform: Acall for Interdependence among Key Stakeholders // Educational Administration Quarterly. - 2002. - Т. 38. - №2. - С. 137-175.



Приложение

Тексты интервью (сокращенный вариант)

Администрация

А1

Р: Это отзывы даже не на саму программу, а на концепцию программы. Отзыва два - один отзыв Марка Джонсона, а второй - из Сколкова Волкова, отзыв на концепцию, программы еще не было.

И: т.е. это на концепцию ноябрьскую, после этого отзыва появилась концепция январская

Р: ну да, там были ученые советы, на которых давали указания: "Так, Вы должны сделать это и это, внести изменения такие, сякие…" В общем, это отражает формализованный процесс. Есть некие представления у разных держателей этого процесса… идеологии, они находят отражение. А потом это все изменяется в реальности, воплощается. Так вот, там была еще бумажка "Оценка программы", пдф-файл, это оценка внешними, по-моему, даже зарубежными экспертами.

И: там критериальные какие-то штуки, да?

Р: Да, они, заставили нас (ну, мы и сами добровольно) предоставить концепцию программы, вот все эти идеологические установки, учебный план и несколько работ студентов, выпускных, на выбор: лучшие, средние и худшие. И на основании этого сделали оценку.

И: Я видел документ, но еще не успел подробно

Р: Вам доступны диссертации, есть они там на сайте, те которые были.

И: Да, вторые.

Р: ОК.

И: Тогда можно с начала? Вы с какого момента в этом проекте?

Р: Значит, кто был в реальности инициатором магистерской программы, когда я в нее попал, сказать сложно. Я подключился к этому делу тогда, когда Исак Давидович у Ирины Всеволодовны попросил человека, который мог бы курировать - это было в 2010 г., по-моему.

И: потому что первые документы, которые Вы прислали, относятся к ноябрю 2010 г.

Р: Да. По-моему, это был 2010 г., весна. Когда Ирину Всеволодовну попросили какого-нибудь специалиста, менеджера с управленческими компетенциями для того, чтобы развивать магистерские программы. Сначала называлась программа "Управление образованием", я фактически занимался тем, что мы приземлили в Высшей школе экономики программу Каспаржака "Управление образованием". Потом выпало, что надо создавать целый набор программ, и это должно превратиться в какое-то обучающее подразделение в Институте образования.

И: эта идея о наборе программ принадлежит Исаку Давидовичу?

Р: Почему я говорю, что источник идеи мне непонятен? Может быть, это была идея Исака Давидовича, но вполне возможно, что это была идея Ярослава Ивановича. Я этого точно не знаю.

Значит, с "Управлением образованием", с учительскими программами все понятно, да? Это первое, на что меня пригласили. Надо было развивать магистерские программы для учителей, директоров школ.

Потом появился заказ от "МирБанка" на разработку даже не магистерской программы, а курсов для магистерской программы. Он нас тогда еще собрал, несколько специалистов, сказал: "Коллеги, надо разработать по заданию МирБанка, есть на это определенный бюджет, разные дисциплины, курсы - такой, сякой…". По-моему, всего шесть дисциплин. Он предложил мне курировать, администрировать этот процесс - разработку курсов. Я за него взялся, по-моему, это был 2010г.

Потом, раз курсы есть, понадобилась разработка самой концепции магистерской программы. Все по заказу банка. Но, наверное, я себе представлял, что все-таки это для Вышки делается, а не для кого-то другого. Я к этому относился исключительно как к интересному консалтинговому проекту, который я готовлю для кого-то другого. Грубо говоря, моя задача сделать такую концепцию, которая соответствует видению заказчика и нашему, и дать этой концепции каким-то образом продвинуться в университете. Я себя воспринимал как человека, который запустит программы и управленческие процессы и спокойно на этом деле остановится.

Р: В какой-то момент просто возникла фраза, когда мы представлялись ректорам университета: "А кто, собственно, будет руководить этой программой?" И Фрумин сказал: "Ну чего, раз ты разрабатываешь, ты давай и руководи". Т.е., меня аккуратненько втащили в это дело, в разработку и управление магистерской программой. Я на это не рассчитывал. Более того, я это воспринимал как, может и интересную, но дополнительную избыточную деятельность, потому что в тот момент у меня была четко поставленная управленческая задача - раскрутить магистерские программы (комплекс магистерских программ), их на тот момент уже было запущено: одна очная, три очно-заочных, еще одна очно-заочная подходила, и еще "Управление в высшем образовании". Т.е. шесть программ магистерских, со всеми делами… А в обязанности декана входит не только запуск этих программ, обеспечение наборов… в общем много всего, Вы это знаете. И в какой-то момент мне весь этот комплекс административных задач настолько стал не по душе. Мне сказали: "Давай, мы эту позицию оставим - декана, а ты будешь заниматься "Управлением в высшем образовании"". Отлично! Я занимаюсь своими проектами научными и одной магистерской программой, которая непосредственно связана с тем, что мы с Ириной Всеволодовной делаем, нам это было интересно. И был прекрасный способ выйти из этой административной позиции широкого плана.

Сначала Каспаржака на год на эту позицию поставили, а потом Александр Михайлович Сидоркин появился.

И: Очень хорошо. Можно уточняющий вопрос? Фактически получается следующая история: Вы в этот проект вошли сбоку, его, условно, говоря, кто-то где-то породил, задумал, запустил, Вам его дал проадминистрировать, а потом, пока Вы его администрировали, сказал: "А вот ты-то и будешь у нас самый главный".

Р: Да, абсолютно точно.

И: Такое усыновление произошло.

Р: В каком-то плане да, произошло усыновление этого проекта. Причем, как я понимаю, Фрумин достаточно опытно поступил, потому что при разработке концепции с разных сторон выступали очень авторитетные. По поводу высшего образования, Вы же понимаете, в Высшей школе экономики соображают все… Я не являюсь таким авторитетом в Высшей школе экономики, чтобы мною рисковать... Я столкнулся с тем, что представления о программе очень сильно расходились у людей, и о том, какая программа должна быть, и кто в ней должен участвовать. И все это были вполне влиятельные люди.

И: в этом смысле задача Исака Давидовича была сделать так, чтобы никто конкретно не олицетворял собой этот комплекс идей, чтобы никого конкретно нельзя было прихлопнуть, так получается?

Р: Ну не то чтобы так, не совсем так. Просто было понятно, что сделать программу, которая бы гибко отражала представления о ней разных сторон... Если ты приглашаешь авторитетного человека - невозможно. Если ты приглашаешь - все, ты ему говоришь: "Я тебе доверяю, делай программу", и он делает так, как ему положено делать. Я был вынужден… Короче, у меня представление о программе зрело три или четыре года уже в процессе ее реализации. Я множество раз был в дурацких ситуациях, когда мне коллеги авторитетно объясняли, насколько я неправ, и что мне надо почитать, и куда надо сходить.

И: Та концепция, тот черновик, который был от ноября 2010г., насколько он отражает картину? Понятно, что в какой-то момент должен появиться некий документ, на котором большое начальство должно расписаться, что оно разрешает этому жить. В какой степени этот документ отражает то, что было в головах на момент его написания? В головах у того круга, который мог бы быть названным носителем идеи?

Р: Пожалуй, наиболее полное представление о том, какой программа должна быть, было у Надежды Львовны Титовой, потому что она являлась разработчиком первой концепции. Я не знаю, для Ярослава Ивановича она ее готовила, для Фрумина - эту историю я точно не выяснял. Я поэтому и спрашивал, имеет ли смысл все публиковать. Там была концепция и четкое видение. Фрумин не видел программу в логике дисциплинарной, ему хотелось видеть что-то, что показывает, как происходит развитие магистра, и это связано с дисциплинами во вторую очередь. Он хотел понять, какими событиями все это происходит. А у Надежды Львовны, в отличие от Фрумина, был длительный опыт преподавания и участия в разработке программ, и все абсолютно четко и логично выстроено: есть блок дисциплин концептуальных, есть блок инструментальных дисциплин, есть блок еще каких-то дисциплин - всего четыре блока. И через все эти четыре блока так или иначе идет преподавание, и все работают. Ну вот, было такое видение. У Фрумина оно было другое. У меня никакого видения на тот момент не было, кроме здравого смысла. Мне дали рекомендацию посмотреть, как это организовано в западных университетах, и первые мои попытки сформулировать концепцию были связаны в основном с анализом западного опыта...

Я старался учитывать разные точки зрения, но где-то я вынужден был иногда игнорировать людей, потому что невозможно было...

И: Это все понятно, это все считывается.

Р: Чтобы Вы понимали: у нас утверждение концепции магистерской программы проходит в несколько этапов. Первый этап - это обсуждение на факультете по направлению подготовки, у нас направление - менеджмент, соответственно обсуждение должно быть на факультете менеджмента. Второй этап - обсуждение в Учебно-методическом совете под руководством Рощина и коллег. Третий этап - это обсуждение, по-моему, на Ученом совете. Все эти три этапа надо пройти. На всех этих трех этапах работают авторитетные коллеги, которые вносят свои предложения. Обсуждение на факультете менеджмента было просто феерическим. Ирина Всеволодовна со мной поехала, поскольку это мой родной факультет, она там никогда не была, посмотрела и была полна впечатлений (смех). Ну, Николай Борисович, слава Богу, очень позитивно относился к программе, и мы безусловно и его мнение отразили, что смогли включить. Но весь разговор больше всего шел о частностях. Какую дисциплину включить, какую не включить, что отразить, что не отразить. Разговор о концептуальных подходах не шел. Почему? Мне трудно сказать. Могу только оценку дать: потому что яркая понятная законченная, сложенная как хороший кирпичный домик концепция была только у Надежды Львовны. Но эта концепция не устраивала Институт образования. Но дать, что называется, анти-концепцию, свою четкую другую концепцию - тоже на тот момент не выросло, поэтому обсуждение в таких условиях кончается ничем. Да, ты можешь принять эту точку зрения к сведению, а дальше как-то действовать.

Во всех остальных случаях шли обсуждения приблизительно такого же плана: которые хватали частности, указывающие на какие-то важные вещи. Например, на одном из советов был разговор: "А где научная составляющая этой прекрасной магистерской программы очно-заочной"? Мы говорим: "А что имеется в виду"? "А где видно, что люди осваивают серьезную исследовательскую литературу"? Ну, что делать… Беру с соответствующих кафедр дисциплины, беру набор источников оттуда, выясняю, что это такое, вставляю. Список дисциплин пополняется, появляются какие-то источники в основных исследовательских дисциплинах.

Приходим на научно-методический совет, люди абсолютно справедливо говорят: "Слушайте, я смотрю на список литературы по экономике образования, тут такие фамилии - Вы уверены, что это кто-то будет читать? А по маркетингу - Вы знаете, тут какая-то популярная литература, которая в Библио-глобусе продается. Это как у вас все сочетается"? Мы говорим, туда-сюда, пятое-десятое.. Тут Радаев встает и говорит: "Слушайте, коллеги, все это хорошо, но Вы же не наберете людей на такую программу! Кому из практиков нужна такая программа с глубоким исследовательским подходом? Ну, коллеги, давайте будем честными!" Бальзам на душу? Но это значит, откручиваем в другую сторону. Потом опять в другую сторону. И вот так вот прием концепции программы шел от совета к совету. Т.е. концепция формировалась до приема как результат компромисса.

И: при этом, можно заподозрить, что Исак Давидович не вникал сильно в подробности.

Р: еще как вникал.

И: Я имею в виду, что если он шел от деятельностной составляющей, а не от предметной, то, наверное, для него не принципиально было, как это будет расписано в виде предметов. Или было все-таки?

Р: Нет. Для Исака Давидовича все детали важны.

Итого. Документ, который тогда появился, стал, с одной стороны, результатом переосмысления созданных Надеждой Львовной концепций и магистерских программ по менеджменту нашего факультета, и тех программ международных по управлению высшим образованием (я могу, кстати, прислать), которые мы исследовали на западных университетах, американских. В тех программах прослеживалась абсолютно четкая специфика. Кстати, у меня где-то была записочка, если мне Катя напомнит, то я Вам пришлю записочку, которую я готовил кому-то, какие бывают программы. Тогда я вдруг обнаружил для себя, что по крайней мере американские программы делятся на два больших класса. Это класс ближе к стратегическому управлению и к исследованиям. И второй класс - это очень прикладные программы магистерские, с фокусами в очень конкретных областях. Например, "Управление в высшем образовании: отношения со студентами", "Управление в высшем образовании: фандрайзинг" и т.д. Вот это мы тогда обнаружили, это я написал. И мы оттуда взяли разные блоки дисциплин, как-то связали их с нашими…

И: Получился микс в результате или?

Р: В результате это получилось очень похоже на микс с непонятными - Вы увидите там названия - чудаковатыми

И: Даже само название в первой версии: "Стратегическое управление", а вторая версия пошла просто "Управление"

Р: А потом "Управление в высшем образовании". Знаете, откуда взялось это некузявое название? Дело в том, что было "Управление образованием", а если поставить "Управление в высшем образовании", … до смешения уже приходил. Убираешь "высшее", получается "Управление образованием", нас и так путают, а тут…

И: а Вы можете пунктирно попробовать сказать, как Вы себе сначала представили? Как бывает, инсайт, я делаю вот это. Потом делал-делал, чуть-чуть формулировка меняется. Причем бывает, что месяц проходит каких-то бурных событий, и ты понимаешь, что уже концепции изменилась, особенно когда ты сталкиваешься с коллегами, которые еще отрабатывают твою месячной давности концепцию, а ты уже не там. Сейчас можете ретроспективно пометить, как Вы себе сами объясняли, что это такое?

Р: Хороший вопрос, попробуй вспомни, называется.

И: Это сложно, конечно, континуум назад трудно проглядеть, но все-таки?

Р: До тех пор, пока мы не сделали первый набор, вообще говорить о том, что происходили какие-то события, которые заставили меня поменять взгляд на программу, нельзя, этого не было. Это были наши обсуждения, идеи каких-то абсолютно идеальных моделей. Я принимал то одну точку зрения, то другую, и облокотиться мне было не на что. В конечном итоге, ты все равно формулируешь для себя, какого студента ты у себя видишь и к чему ты будешь его готовить, хочешь того или не хочешь. И, когда мы сделали первый набор, и я посмотрел на тех, кого мы набрали

И: Уже набрали или кто подал заявление?

Р: Кого уже набрали. И как-то начало приходить наше понимание целевой аудитории. Что было на первом курсе, события, которые заставили меня все это осмыслить? Первый год - вообще был хаос, настоящий хаос. С точки зрения управления образовательным процессом мы все заполняли, расписание, все это работало. Но с точки зрения некоей логики учебного процесса… Я не знаю, как сейчас логичность выведена, но тогда мне просто писали в отчетах, в анкетах студенты писали, что в голове картина не складывается. Вообще это что? Здорово так, интересно, разнопланово, ну просто как цирк. Но в голове никакой картины нет. И я в какой-то момент понял, что этот хаос нас захлестнет, если мы не поймем, что дальше.

И формирование концепции начало происходить, собственно, тогда, когда я присутствовал на занятиях, и я имел возможность общаться с преподавателями и с самими студентами. Что начало происходить? Я обнаружил, например, что взгляд Геннадия Николаевича Константинова на развитие университетов, на образование вообще принципиально ортогонален ко всему, что мы до сих пор слышали, видели и говорили. Это не тот стратегический менеджмент, к которому мы привыкли в вузах, это вообще другая история, это не про науку, точно. Это про видение того, как происходит развитие, как приходит будущее. Короче, без красивых слов, я понял, что да - вот это проекты, и они вызывают интерес, и из них что-то получается. Это не исследование как таковое, не исследовательская работа. Это не самостоятельная работа. Это не работа по написанию программы развития университета. Ведь как было-то? Нам же говорили, что если исследование, то это должна быть исследовательская работа, эссе свои исследовательские аналитические пишешь, там, проводишь что-то и т.д., все самостоятельно. Если это практическая работа, то тогда - бери, вон, программу развития, постановления партии и правительства и копай. Это нужно университетам, делайте. Вот Ирина Всеволодовна … нужно же очень конкретно мыслить. А Геннадий Николаевич - о другом. У нас до смешного доходило, что когда Ирина Всеволодовна приходила на программу с семинаром по стратегическому управлению после Геннадия Николаевича, студенты были просто в шоке. Они просто были в шоке: подождите, так что из этого называется стратегическим управлением? Вот так натурально и спрашивали. И, конечно, тот подход, харизматичный и яркий, который Геннадий Николаевич дал, он вызвал всплеск активности студентов. Для меня сразу стал вопрос: это что, это какая активность? Она с чем связана, с каким результатом образовательным? Какими компетенциями?

И: И?

Р: Начало формулироваться понимание, что программу мы делаем не для аналитиков. Первый-то заход был - сделать программу для аналитиков, аналитиков-управленцев. Это те, которые что-то проанализируют на основе данных, вот то, что у Софронова Петра делали программу…

И: Это был заход чей? У Титовой был такой посыл?

Р: Это было и у Надежды Львовны, и вообще - в основном мы готовили ребят для аналитической деятельности в Вышке. Это было и ожидание у Фрумина сначала, что это будут аналитики, которые будут готовить программы для того, чтобы руководители меняли политику в сфере образования.

А потом вдруг оказалось, что Геннадий Николаевич делает проекты для того, чтобы люди сами меняли собственную жизнь. Понятно, почему - потому что он всю дорогу работал с предпринимателями. И, надо сказать, что, поскольку это одно из самых ярких событий программы (мне трудно сказать, вам виднее), я понял: раз этот курс образует в программе такой сильный элемент, и он востребован, и заставляет менять (прямо на глазах что-то происходило). Мне один парень из Питера, из Университета путей сообщения написал, что для него событием года - не только в обучении, но и в жизни - был курс Геннадия Николаевича, он своим друзьям давал смотреть его записи.

Может быть, это неправильно, но у меня начала складываться картинка. Потому что люди, которые к нам приходили, они очень все разные. Семьдесят процентов группы - кадровый резерв, заместителей, проректоров, еще кого-то, которые готовятся написать программу развития университета и приступить к ее административному выполнению.

И: Но это же нормально. На эксклюзивную программу нельзя найти типового учащегося, по-моему.

Р: Понимаете, она в каком плане была эксклюзивная - что такой программы просто не было, в этом плане. Но люди, которые туда пришли, все пришли со своими какими-то целями. И, когда мы пытались на первом году выяснить, а с какими целями они пришли, оказалось, что не все до конца понимают. Но точно все пришли, чтобы что-то изменить. Даже тех, кого послали из университетов, пинка дали, они пришли именно те, кто решили, что они что-то будет менять. И тогда начала складываться - Ирина Всеволодовна первая сформулировала это изменение позиционирования - что программа наша для тех, кто хочет изменить свою позицию. Причем, позицию она предложила трактовать очень широко. Например, позицию с исполнителя на лидерскую (по жизни, что называется). И тогда потихонечку начал меняться и взгляд на конструкцию программы. Но это произошло, правда, буквально год назад. Сейчас 2014, значит, в середине 2013 это начало происходить. Программа для тех, кто хочет сменить свою позицию.

И: А до этого исходили из того, что эта программа все-таки для аналитиков, но в широком смысле?

Р: Сначала стало понятно, какие аналитики, если тут и профессора приехали, и проректора. Какой уж тут аналитик, он руководитель. Хорошо, тогда это программа для аналитиков и для выработки необходимых компетенций руководителей, которых им прямо сейчас не хватает. Попытались выяснить, а каких компетенций не хватает? Ну как? Научить считать что-нибудь, или полномочия делегировать… Тут я уже сказал, так, стоп-стоп-стоп. Зачем руководителей, которые к нам пришли, учить тому, что они и так умеют? Те, которые не умеют, они все равно не научатся, пока у них практики не будет, этому научить невозможно.

Оказалось, что попытка какими-то управленческими компетенциями усилить - тоже обман. Значит, не аналитики, не воркшоп по выработке компетенций, как куда кого организовать, запланировать и направить.

И: И в таком мучительном состоянии она до середины 2013г. Был?

Р: Нет. Был второй заход. Когда мы выяснили, что самое ценное, что происходит в программе - это момент обсуждения со слушателями. В какой-то момент я обнаружил, что самое интересное - это то, что происходит на очных модулях с самыми интересными нашими профессорами. Наши профессора - настолько интересные и яркие личности, и те области, которые они раскрывают, настолько интересны, что именно это и есть главное в программе. Попробуй, сформулируй: а что из этого следует, какое позиционирование программы? Продажа билетов на антрепризу, или как она называется?

И: Но почему-то люди покупают билеты на антрепризу, правда? Т.е., это вполне обсуждаемая тема.

Р: Да. Тогда загуляло это выражение: "Что, программа как репертуарный театр"? Не помню, в шутку ли я это обсуждал с Исаком Давидовичем . Но его это бы крайне не устроило в любом случае. Крайне. Ни о каком репертуарном театре речи быть не может.

Через какой-то момент мы обнаружили вот что. Первым был ход, когда мы не совсем понимали, к какому результату должен привести весь этот набор, компот дисциплин, который мы устроили. Пока не обнаружили, что весь этот компот состоит из нескольких ярких людей, которые действительно что-то передают нашим слушателям. И создают мотивацию для развития. Это первое. Второе, что я обнаружил - что проекты, которые мы ведем, они способны создавать возможности для изменения в карьере самих слушателей, причем не важно, в какой они позиции. Т.е. это точно не про аналитиков, это точно не про то, как восполнить компетенцию управленцев, это про другое. Это - про создание видения и мотивации что-то сделать.

Чтобы вам было понятно, что это такое. … проректор Дальрыбвтуза и брат ректора. Вуз непростой, а он такой дядька вполне себе умный, доктор или кандидат наук? Это не важно. Я помню, он писал в отчетах, мол, дайте нам вас догнать, потому что то, что тут происходит, я никогда нигде не слышал и не читал. Когда он начал в какой-то момент догонять, он сказал, что это необходимо всем проректорам всех российских университетов, потому что они вообще не способны мыслить, а здесь начинается мышление. А второе, что он мне сказал, что, мол, я начал замечать, что когда я начинаю говорить на конференциях своих отраслевых, народ вокруг замолкает и начинает ко мне стягиваться. На дудочке сыграл. Это странно… Это я просто проиллюстрировал, как работают эти проекты, вот эта ломка мышления.

Третий толчок был, когда первый курс прошел, второй курс прошел. Мы обнаружили, что обсуждение идет, но оно идет все время по кругу. Грубо говоря, дальше здравого смысла мы не уходим. Почему? Пример какой-нибудь приведу. Ну, условно, все понимают, что в e-learning есть некое будущее и всякое такое. Но сделать следующий ход и подумать, что проблема не в том, что e-learning современен, а проблема в том, что это единственный коммуникационный канал к новому поколению. В какой-то момент мы можем оказаться физически на одной территории, но они вообще будут мимо нас. И что будем делать, зачем нужен будет вуз? Это первый заход. Второй заход в том, что война за таланты - она вполне конкретна. И e-learning - это лучший способ собрать на небольшой площадке и отсеять любые таланты, какие хочешь, это вообще не проблема. И конкуренция действительно становится глобальной для любого вуза. Сейчас у меня парень пишет диссертацию, он предлагает инструмент стратегического управления, который учитывает показатель стейкхолдеров и цели университета самого. И в показателях стейкхолдеров он выделил совершенно правильно и грамотно, что постановлениями правительства создаются новые группы стейкхолдеров. Если правительство фиксирует, что вуз не может принять студентов меньше 60 баллов ЕГЭ, это значит, что у тебя среди студентов есть новая группа - хорошисты и ботаники, и их родители. И это другая группа, чем нежели, например, группа, которая идет на коммерческие места. И у них разные интересы, и их надо как-то балансировать и учитывать. И так далее.

Это был третий заход, когда мы поняли, что надо что-то с этим делать - с бесконечным обсуждением одних и тех же сюжетов и бытовой логики.

И: Вы имеете в виду обсуждение в рамках проекта Константинова?

Р: Грубо говоря, Константинов - это оказалась та площадка, где студенты играют… Что происходит на лекциях того же Филоновича? Он - интереснейший человек, все сидят открыв рот и слушают. А на занятиях Константинова, там одна лекция, а все остальное время - это слушатели выступают. Иными словами, у нас на тот момент больше не было такого курса, где основными действующими лицами были бы сами студенты. И нам стали понятны многие вещи. Мы имели представление, что мы прочтем, там, курс такой-то, эдакий, и студенты заговорят по-другому. Ничего подобного! Вдруг оказалось, что студенты год за годом повторяют одни и те же заезженные фразы. А в чем был тогда смысл обучения? Что мы такое внесли, какую добавленную стоимость? И Ирина Всеволодовна в какой-то момент сказала, что уж как-то совсем примитивно идет обсуждение. Сколько уже мы здесь сидим? А у нас была мысль, что вот у нас конференция международная, вы придете на конференцию, послушаете, и сразу это вас сподвигнет, вы что-то прочтете. И когда мы начали это дело анализировать, я тоже почесал репу, а что меня заставляет менять взгляды? Я понял, что меня заставляют взгляды менять те статьи, концепции, на которые меня наталкивает, например, наш семинар.

И: семинары вторничные?

Р: Нет.. Там есть часть вторничных, которые дают такое, когда настоящий исследователь выступает. У нас есть ребята молодого вышкинского поколения типа Вани Павлюткина, Димы Попова и др. Они довольно глубоко погружены в современные концепции работы. Они в начале это дают, а потом прикладывают. И это захватывает дух. И мы тогда поняли, что да, наверное, Фрумин был прав, просто до конца это не объяснял. Вернее, он немного по-другому: "Надо, чтобы все мы читали книжки". Принцип, что надо прочесть, познакомиться с чужой мыслью, которая сильно отличается от обыденной логики, он - правильный. Только смысл состоит не в том, чтобы именно читать книжки, какой-то список литературы, как у пионеров, а нужно познакомиться с некоторым рекомендованным набором статей, которые позволяют выскочить и этого комплекса банальностей, засевших у нас в голове, поскольку мы все специалисты по образованию. И попробовать дать другой свой взгляд, встать на чужую позицию, наконец-то увидеть ее. И появилась вот эта дисциплина, связанная с чтением литературы и рисованием карт. Я не говорю сейчас, какие мы молодцы, что придумали эту дисциплину. С рисованием карт определенные проблемы есть, я уже это понял. Но, забегая вперед, скажу, что как оказалось, рисование - необходимая компетенция. Сейчас вот мы на похоронах Александра Аркадьевича Высоковского с ребятами из школы урбанистов говорили, и вдруг мысль пришла, что неплохо было бы, чтобы какие-то основы не черчения, а рисования, скетчинга - домов, пространств - давались еще в школе, потому что это способствует организации, выстраиванию логики мысли и поиску. Я вынужден с ними согласиться. Для меня картина как мозаика сложилась. Я вижу, как моя дочь уже давно пытается рисовать, жалуется, мол, вот, меня не научили рисовать - голову, еще что-то. Она научилась рисовать с помощью зарисовок типа комиксов, была на летней школе и передала там социологический концепт, что такое гендер. Она комиксами его передала, что это такое.

Короче, вот эта дисциплина с чтением литературы - это был наш ответ на понимание нового вызова. А) - для того чтобы быть способными сформулировать будущее свое собственное и чужое, для того, чтобы понять, с какими проблемами мы вообще имеем дело, для этого неплохо было бы познакомиться с небанальными вещами, со взглядами исследователей по разным направлениям, их взглядом на мир. И появились вот эти списки - философия, … С философией была отдельная песня. Она то исчезала, то появлялась в базовом учебном плане.

И: она же, наверное, тоже в числе обязательных? Хотя, вы же - НИУ, вы же можете сами себе…

Р: Да, но у нас есть утвержденный нами же самими стандарт. Николай Борисович был основной ведущий по этому направлению, по менеджменту. В стандарте было четко зафиксированы, по-моему, две дисциплины обязательные - это методология научных исследований и стратегия в менеджменте. Вот две основные дисциплины, остальное по усмотрению. Философия появилась из двух соображений. Первое - мы все близки к гуманитариям, и нам для красоты процесса казалось - не хотим быть как все, философия нам нужна. А второе - мы обнаружили наличие философии, истории философии высшего образования в западных учебных планах. И это было как-то странно для нас. Нам говорили, мол, ребята, кого вы собираетесь философией лечить, взрослых людей? Что, вы вот прямо философию будете им преподавать? Ну мы говорили, что пригласим Виталия Анатольевича Куренного, короче протащили мы философию, осталась она. Тут, поскольку планка была сразу задрана высоко: Константинов, Филонович. Тут нужен был человек, который… Чем отличаются наши преподаватели? Они не только широким кругозором отличаются. Их профессиональные интересы определяют их взгляды на жизнь, и это ярко видно. Они знакомы с современным дискурсом в своей области, они даже иногда знакомы с людьми, которые этот дискурс ведут, и, в общем, так или иначе находятся в какой-то полемике постоянно со своими коллегами. Филонович вообще преподает на разных языках. И точно такой же нужен был человек по философии. И, конечно, Виталий Анатольевич Куренной, как человек европейский - наверное, он не лучший философ в Вышке, как философ, его некоторые считают не философом, а культурологом. Но он занимался этой проблемой, и он представил свой взгляд, своеобразный, но представил, согласитесь? Или вы не застали?

И: Нет, почему же.

Р: А первый курс вообще, когда мы по выбору дали, а его пропустили, то Виталий Анатольевич охотно откликнулся. У нас был такой Миша Фридман на первом курсе, сейчас защищаться будет, со второго потока. Он сказал: "Так, коллеги, ну как это мы не выбрали"? И он меня доконал просто, на второй год они выбрали философию, специально вводили приказом им в учебный план философию, чтобы им отдельным курсом философию читали. Было интересно вполне.

Потом оказалось, что можно даже не так, не отдельным курсом давать, это даже лучше в каком-то плане, потому что нет обязанности по этому всему… а можно вкраплениями в эту дисциплину "Основы современных проблем высшего образования", когда он дает список каких-то статей, дает вот эту свою вводную обзорную лекцию, а потом обсуждает вопросы со студентами. Не всегда это нормально получалось - обсуждать вопросы, но тем не менее. Вы участвовали в этой работе, вы помните. Вот это был следующий заход, и потом мне и Марина Ступникова говорила, и много кто - а чего вы нам раньше не дали философию, мы бы и Константиновский проект по-другому написали. И так мне говорят по поводу любого курса (один или два студента), которые идут в рамках этой дисциплины "Основы современных проблем высшего образования". Когда я Ваню Павлюткина приглашал - он у вас был?

И: нет.

Р: Тогда он у вас, наверное, весной будет. С Ваней у меня было сомнение, потому что он, как и я… Точнее, Ваня в первую очередь, а я - постольку поскольку - увлекаемся взглядами на развитие организаций, а это такая концептуально очень сильно разработанная область, но она вся несвязанная, она довольно лоскутная. Но она состоит из исследований очень серьезных мыслителей. И я, когда приглашал, думал, что для теоретического курса он отлично подходит, но боюсь, как бы он совсем головы не задурил. И что вы думаете? Народ с открытым ртом слушал, задавал вопросы, не хотели Ваню отпускать, и по Ваниной дисциплине народ прочел все, что он дал. А потом мне Ступникова написала: "Кирилл Викторович, ну как же так, что же Вы Павлюткина на втором году даете? Это ведь то, что нам практикам и нужно". И так всю дорогу она талдычила, что ей не хватает практики, дайте ей людей, которые… И только ко второму курсу она распробовала и поняла, что больше практики все равно уже найти невозможно, и ей нужен не другой практик, который точно также как она специалист по пароходству. Знаете анекдот, да? Когда Дьяконова пригласили на консалтинг в пароходство, гендиректор сказал: "Я вам привел человека умного, он будет вам рассказывать, как нам надо реформировать пароходство". Кто-то из-зала руку поднял: "Скажите, пожалуйста, а у Александра Николаевича вообще какой опыт работы в портах или с портами"? Гендиректор: "Так, коллеги, поднимите руки, кто из вас разбирается в портах"? Все подняли. Гендиректор: "Ну и зачем вам еще один"?

Итак, первый заход - хаос с программой и понимание, что люди у нас разные. Второй заход - с проектом Константинова революция. Третий - что мы захотели сдвинуть образ мыслей наших студентов на этаж выше, на следующий уровень, за счет погружения в реальные научные проблемы и взгляды. Позиционирование было уже сформулировано - о том, что программа для тех, кто собирается менять свою позицию.

Следующий заход - он копился. Это - все-таки с неким научным результатом в рамках магистерской программы. Вообще вот это понимание комплекса лидерских, управленческих, аналитических навыков свелось к формуле: лидерство плюс научный взгляд на мир. Магистерские диссертации должны были нести такой яркий видный качественный уровень - научный и научно-практический, научно-аналитический. И с самого первого дня было понятно, что мы (Институт образования) не понимаем, что такое магистерская диссертация, какой она может и должна быть, и как этому учить. Вот это такой момент, на котором эволюция программы происходит до сегодняшнего дня, она меняется.

Коллеги, задавайте вопросы.

И: Можно ли спросить, не означает ли, что эволюционирование понимания магистерской диссертации, которая выступает и в роли итоговой аттестации,

Р: Да, должен быть результат, конечно

И: говорит, что все равно некоторого итогового понимания, кто должен быть на выходе, т.е. итогового продукта, все равно не сложилось? Т.е., условно говоря, те, кто хочет поменять позицию - это сформировалось некоторое представление о входе. Вот как я, скажем, увидел очень схематично. Лидерство плюс научный взгляд на мир - это, грубо говоря, та зона, в которой должно произойти изменение. А магистерская диссертация - это есть в каком-то смысле некоторое свидетельство об этом изменении.

Р: Ну, в общем, да.

И: Но пока еще недостаточная статистика, чтобы понять, в каком месте искать эффект.

Р: Понимаете, каким должен быть студент - из позиционирования понятно. Студент должен выйти с программы с чем-то, что способно изменить его жизнь и жизнь вокруг в связи с высшим образованием. А что это может быть? Студент может выйти с предложением, с практической какой-то программой, которая будет востребована и которая позволит ему самому добиться профессионального роста, продвижения, денег, славы, чего угодно. Это может быть понимание проблем, которое заставит прислушиваться к нему людей с ресурсами, должностями и прочими вещами. Человек должен выйти с некими вербальными и письменно доказанными возможностями или хотя бы намерениями доказанными - менять вокруг себя что-то. А что за набор должен быть этих доказательств - кстати, хороший правильный вопрос. Но пока мы идем по некому поиску способа соединить наши представления. Хотя уже в большей степени мы отталкиваемся от видения. Потому что Вы мне сейчас задаете вопрос: "А зачем нужна исследовательская работа для лидера"?

И: нет, мы не будем сейчас ввязываться в дискуссию. Скорее другой вопрос. Помните, я Вам присылал вопросник? Я бы хотел задать вопрос: что было самым неприятным открытием? Вот Вы ввязались… Ну, как бывает - представляешь себе, что ты сейчас придешь, к примеру, в детский дом, всех облагодетельствуешь, они будут тянуться к тебе ручонками. Ты приходишь, а там такая полу-уголовная культура, которая тебя быстро оценила, попутно в карман залезла… И ты понимаешь, что твое идеальное видение... Вот в программе - был какой-то момент разочарования?

Р: Вы будете смеяться, но у меня до сих пор никакого разочарования в программе нет.

И: Нет, мы смеяться не будем, это хорошо.

Р: Да, потому что студенты безусловно классные.

И: А позитив какой-то? Яркий.

Р: Послушайте, программа является настоящим действующим центром мысли. Вы же видели, сорок человек, ребята все разные. Но это все люди так или иначе чего-то желающие и нацеленные на какое-то интеллектуальное обогащение, развитие. Многие из вас с большим собственным опытом и эрудированные люди. 70% - кандидаты наук. Законно, на полных основаниях вы имеете возможность две недели, встречаясь с не менее сильными интеллектуально людьми, обсуждать те вопросы, которые в стране почти не обсуждаются на таком уровне. Я три года подряд уже прохожу все это дело. Даже четыре, и мне еще не надоело присутствовать на всех занятиях! Я иногда не присутствую, потому что понимаю, что или мне надо бросить… Фрумин уже все это дело раскусил, но он, правда, принял, сказал: "Ну ладно, хорошо, когда у Вас очный модуль, у Вас легальный повод, Вы заняты постоянно, мы это понимаем прекрасно. Но когда нет очного модуля - чтобы были на семинарах на всех"!

И: еще такой полу-провокационный вопрос: Вы можете гипотетически перечислить возникновение каких-то условий, при которых Вы скажете: "Нет, все, я эту программой заниматься не буду"?

Р: Конечно, могу. Если мне говорят, что я обязан на эту программу сделать целевой набор. Например,50% программы отдается под университеты первой... Сначала-то планировалось, что национальные университеты к нам пришлют свои команды.

И: целевой - значит, не волонтерский, грубо говоря?

Р: Не людей, которые стремятся что-то изменить, а людей, которых направили.

И: А вот где Михаил - там, по-моему, наибольший процент таких вот направленных?

Р: Да, много направленных из университетов. Но университеты все очень из разных групп.

Вот что я важное не сказал. Исак Давидович изначально предполагал, что он создаст инструмент влияния на развитие высшего образования. На практике оказалось все иначе. Развитие идет так, как оно идет. Те вузы, куда мы рассылаем приглашения - часть из них действительно командирует людей, но это вузы, которым что-то надо. Например, Северо-Восточный федеральный университет (Якутск) - оттуда толпа людей, но судя по тому, как они пишут и что - кто-то из них действительно попал разнарядкой. Кто-то получил разнарядку и сказал: "А мне это интересно". И мы принимаем, но в этом году из 15 или 18 пришедших оттуда заявлений мы взяли меньше, чем в прошлом году. Я сказал: "Ребят, вы хотя бы поинтересовались бы у предыдущего потока, кто учится, как поступать, зачем это надо". Иными словами, даже в условиях разнарядок, а они все равно происходят из тех вузов, которые хотели, реально поступают те, кто хочет, кто что-то написал.

И: Часть пускает дело на тихий саботаж

Р: Ну да, раз мне дали поручение - вот, держите мое портфолио, захотите - берите, не захотите - ну и хорошо.

И: Т.е. в данном случае принципиален скорее именно вот этот мотивационный элемент. Вне зависимости, как они в эту воронку попали, но есть момент некоего волеизъявления: раз я сюда попал, я уж буду как-то…

Р: В этом и плюс, в этом и минус. У нас группа оказалась очень разная по целям и по мотивации. Мотивация есть, но она у всех разная. Поэтому, когда мы делаем наборную компанию, все же по должностям ориентируются, мотивационные письма некому читать и некогда. Мне говорят - какие-то очень разнородные группы-то у нас. Ну да, каждый год они так и будут разнородные, мы вообще работаем с разнородными группами.

...