Система подготовки руководящих кадров для высших учебных заведений

И: Понятно. А в какой момент Вы вошли в размышление об этой программе? С самого начала, или уже была принесена идея, которая потом

Р: Вообще, у нас становление было такое. Все образовательные программы задумывал Исак. До него у нас было совершенно научное подразделение, научно-проектное, заточенное и на экспертно-аналитическое обеспечение и на проекты, которые мы осуществляли. Если бы не Исак, вообще мы не собирались двигаться в образовательную сторону. Он, работая в МирБанке, все-таки очень поддерживал в Шанинке эти программы, и, придя сюда, тоже считал - это просто замечательная его идея, и трудно кому-нибудь еще лавры отдать. С его инициативы, при нашем некоем сопротивлении, в лучшем случае мы считали, что есть смысл, может быть, настраивать программы доп.образования, при том, что в проектах у нас они, конечно, были. Как семинары, обучение, как встроенные в эти проекты содействия реформам в образовании. Но как магистерские программы, причем полноценные и серьезные, длительные - конечно, нет. И поэтому Исак сначала предложил это сделать вместе с Шанинкой, наши первые программы были вместе с Шанинкой, причем там как-то еще на трех ногах-китах как-то стояли. Более того, именно он взял на себя огромную работу по тому, чтобы договориться с регионами - у нас первая была очень большая группа из Татарстана, т.е. это был институциональный заказ. И нам с Шанинкой было очень трудно соединиться. С одной стороны, понимаете, такой амбициозный, со своими позициями в магистратуре, именно государственный университет - и довольно гибкая все-таки Шанинка, которая это развивала в первую очередь для директоров школ и в первую очередь - для региональных органов управления. Мы долго придумывали как бы это сконфигурировать, чтобы нам получить бюджетные места в магистратуре, чтобы все-таки заказ от регионов институционально был закреплен, а он тогда был только с Шанинкой закреплен. А у Шанинки очень сложное позиционирование, первоначально они делали так: они давали только зарубежные дипломы магистерские и повышение квалификации или профессиональной переподготовки, в общем, что-то такое на 500 часов АНХ.

И: это проще.

Р: Да. И были многие заинтересованы, потому что 500ч АНХ - диплом стоящий, плюс зарубежный. Нам надо было это еще соединить с бюджетными местами, которые мы получали там, и как-то развести эти потоки. И студенты вроде бы готовы платить, вернее, за них платило, утроив очень большой конкурс у себя, правительство Татарстана, они отобрали этих людей.

И: Это "Управление в образовании"?

Р: Просто в образовании, да. И постепенно это все вообще к нам перешло вместе с командой Каспаржака. Но все равно программа работала, я бы сказала, вот с этим наследием - общее образование, директора школ, с этой немножко идеологией, которая есть у Анатолия Георгиевича, связанная с тем, что это как-бы высшие директорские курсы. Он правда их так и организует - с проектами, с диагностиками, прикрепленными на школы, но идея - это как Высшие режиссерские курсы, так и здесь - Высшие директорские курсы. От Исака была инициатива, безусловно, и Кирилл это подхватил, Лариса Наумова тогда очень помогала тоже - было понятно, что для высшего образования надо по-другому, надо перепроектировать.

Первоначальная команда, которая была кроме Кирилла, вот Титова тоже, мы вообще ушли от государственного муниципального управления, на котором с дипломом базируется … Надо сказать, что это были рекомендации и на Ученом совете, и мы с Кириллом вдвоем прыг-прыг-прыг на факультет менеджмента. Как раз пришел Николай Борисович Филинов, и мы свою программу докладывали там, обкатывали, обсуждали, защищали. Они нас поддержали, они действительно в другую сторону ее скорректировали, развернули: от общественного сектора больше в менеджмент, в технологии, в современное стратегическое управление. Игорь Гурков тогда тоже был одним из тех, кто пытался это организовать, и его Исак тоже втягивал. Такого тесного сотрудничества с ним, может быть, не получилось, на первых порах все-таки Титова довольно была включена в программное проектирование, но дальше большинство заслуг принадлежит все-таки Кириллу. Потому что лично он договаривался - и с курсом Константинова, и с Филоновичем, и с Яковлевым, чтобы они были на программе. Мы тогда договаривались этот курс комплексный делать, идея Кузьминова, он принимал участие, начала политики читал, чтобы зам.министра проявили себя и высказались. Князев Евгений Анатольевич тоже на программе именно со стратегическим менеджментом. Т.е. вот эта линия и сразу на исследования в том числе была затеяна, чтобы были и проекты, и проектирование будущего, мы могли бы рассказывать результаты своих исследований, и в то же время какие-то образованские курсы, которые были… И нам повезло с этой чудной командой ребят с симуляторами - просто, по высшему образованию он, может быть, немножко и устарел, но все равно - как такая проектная затея, конечно, был симулятор. Поэтому вот эта вот конфигурация и ее перепроектирование в процессе становления самой программы мне казалось достаточно важно. И соединение Кирилла с Олегом Подольским и с этой лабораторией - оно конечно имело свои плоды. Исак еще при проектировании программы позвал Марка Джонсона, и мы с ним обсуждали, Марк тогда же сказал, что она не очень традиционна для обычных таких программ в этом развороте. Потом Кирилл еще с Корнелиус-юниверсити тоже обсуждал, они тоже такие программы разворачивали, но они больше в паблик-полиси. И у них основная идея была - позиционирование в развивающихся странах своей программы обучения паблик-полиси, в основном там, где Америка оказывает техническую помощь, поэтому можно получить финансирование тем, кто учится на этих программах - за счет технической помощи. Основная идея - готовить людей, умеющих подавать заявки в разные фонды, и итогом даже магистерской диссертации у них является хорошо оформленная, и даже уже поданная, с большими шансами быть одобренной небольшая заявка на грант в какой-то из многочисленных фондов - так, чтобы потом из этой заявки сделать уже крупную институциональную заявку на создание чего-то в рамках публичной политики. Мы с многими этими программами говорили, но он как-то в большей степени дистанцировался. Мартин Карной, Марк Джонсон с Висконсин, эта связка была. И больше вышли на партнерство с нашей бизнес-школой, и Саймон Марджинсон потом с идеологией такого проектирования этих программ. И для нас было очень важно сохранить возможность командной работы между сессиями, это ведь очень большая особенность. Все-таки, таких очно - заочных программ за рубежом не так много. Они все-таки ориентированы на людей, которые приходят на год интенсивно переподготовиться тоже зачастую именно со сменой профессиональной позиции, когда человек, вырываясь с одного рабочего места, год учится и потом уходит уже совсем в другое место. Он для того и приходит, чтобы как-то уйти. Вот какая история. Мы отталкивались от учительской, директорской школьной программы и от ГМУ - в университеты, стратегический менеджмент с факультетом менеджмента.

И: очень интересно. Правильная ли у меня получилась картинка? Когда Исак Давидович пришел с программой управления в образовании, его не очень поняли. К моменту, когда начала внедряться уже программа Управление в высшем образовании, уже стало понятно, зачем это институту, и уже другое было отношение?

Р: чуть добавлю. Дело в том, что кроме управленческих, Исак поддерживал еще некоторые линии, в частности, эта очная программа "Измерения", которая пошла и состоялась. Тут внутри Вышки тоже нелегко было позиционировать, потому что очень сильное крыло было, которое шло от Льва Львовича Любимова - это учительские программы, он очень их хотел, и именно магистерские программы. Разные обстоятельства сложились, как получилась эта программа "Политические вызовы современности", потом "Информационные ресурсы исторической науки", филологические и все… Вот эта линия, которую в большей степени Лев Львович и тащил, и хотел, поэтому мы тут тоже находили баланс. Спектр образовательных программ был разный, от разных людей с разными импульсами. Но все они, так или иначе, на образовании сходились, поэтому здесь становились. И Вышка поначалу тоже не очень многое из этого хотела поддерживать, потому что у Вышки был немножко другой опыт, она делала кафедры с какими-то институтами, например по экономике здравоохранения. Вот у них есть кафедры, и они свои тянут, общий идет поток управленцев. Те, кто хотят специализироваться, несколько человек - пожалуйте, по здравоохранению в государственном муниципальном управлении. Или был там, допустим, с экономикой недвижимости, жилья - они тоже сделали такую кафедру - вот, давайте там. Идея создания базовых кафедр, в которые втягивается часть этих самых как на специализацию.

Здесь мы действительно, во многом благодаря Исаку, шли на другое - на формирование своей программы, а не просто базовой кафедры на другом факультете. При этом вот эти кафедры - как бы структурные подразделения наших институтов - вот, Сережа Шишкин - у нас по образованию, у него такой же по здравоохранению. Они по этому пути пошли. Мне кажется, он оказался менее масштабным, значимым, чем наш. Всегда по той или другой специальности выпускается какое-то количество магистров.

И: Понятно. Я вот куда хотел вывести свой вопрос. Вначале, когда Вы сказали о программе, мне показалось, Вы сказали с точки зрения своей гражданской позиции к программе, ее влияние на общую ситуацию в стране. А Ваше отношение к ней ... - зачем институту внутри себя иметь программу? Это помогает, это мешает?

Р: Ну, вообще-то первоначально даже чуть меньше было ожиданий. Моей веры в то, что магистерские помогут нам делать темы - это было даже … Но постепенно я поняла, что получилось два очень важных плюса. Во-первых, превратить результаты своих исследований, наших разработок, в нечто отчуждаемое и пересказываемое другим людям. А не просто в безликих публикациях, на которых фид-бэк неизвестно когда получишь. Или сданные в министерство - это тоже немножко другое, чем попытка это превратить в образовательный продукт и довести до людей, которые представляют из себя квалифицированную и заинтересованную аудиторию.

В этом смысле это очень хорошее профессиональное развитие, в том числе для нас самих.

Второе - это как ни странно сами работы, которые, оказалось, вполне даже встраиваются в наши научные темы, на них можно опираться, вполне реально и вполне серьезно опираться. Даже если темы выбираются магистрантами в зависимости от их интересов, то все-таки те результаты, которые получаются, с направлением работы института довольно серьезно связаны. В частности, и по кадрам, и по аккредитации, и по программам развития. Мне показалось чрезвычайно интересным, и я даже считаю это такой публичной миссией - у Артема Кузина был проект - за счет магистров создать клуб психологической поддержки младших студентов. Он ее как пилотный реализовал проект, проанализировал риски, и сейчас продолжает, и в других местах они уже такую службу, уже даже состыковались. И здесь особый интерес для меня представляет не столько его служба, сколько то сопротивление, которое

И: Я видел, у него как раз этот раздел шел очень четко: риски, это хорошо было.

Р: они все стыкуются и до сих пор произрастают. И до сих пор он слышит от наших, даже с учетом мега-факультетов - зачем нужно, у нас все есть. С точки зрения как раз сопротивления инновациям, и прорастания даже таких, извините за выражение, бесплатных инициатив, и то, с каким трудом. При том, что Артем показал, насколько серьезно то, что это вообще, как правило, консультирование не касается образовательной деятельности. Фактически приходят ребята, и приходят не один раз, которые испытывают кризис самоопределения в процессе учебы. Что не туда пошел, не за тем, и мне это все не нужно, и справляться с этим даже просто не хочется, а даже если справлюсь, что мне от этого толку? А некоторые вообще, не имея никаких академических задолженностей, приходят, потому что не понимают. И вот эта близость по возрасту, эта тактильность в понимании ситуации - она, собственно, была привлекательна. И слепота университетов к профессиональному самоопределению человека с учетом кризисов - она для современного университета, я Вышку могу отнести к современным университетам

И: хотя в психологии этот вопрос очень подробно разработан

Р: и факультет психологии, наоборот, им помогал и поддерживал. Но он у нас такой, понимаете, где-то немножко очень, и очень оторванный внутри университета. Он же у нас на Волгоградке, это далеко, и он такой в здании школы, такой немножко на себя зациклены, он вроде хороший, но он небольшой, и в этом смысле вовлечение его сюда … С его стороны меньше всего было сопротивление. А вот со стороны - и Рощина, и учебных частей, и всех остальных, и тех, кто у нас тут управлением всяким занимается, профессиональным развитием, кстати. Удивительно большое сопротивление.

Т.е., для меня очень важно профессиональное развитие нас как сотрудников с превращением результатов в некоторый образовательный продукт. И второе, очень значительное - это магистерские диссертации, которые просто встраиваются. Я из встраиваемых точно могу назвать - по кадрам, кадровая политика, включая по эффективному контракту, с аккредитацией тоже.

И: Петров делал

Р: Мы не можем с Кириллом быть полными союзниками с ними в том, чтобы к магистрам относиться как некоему ресурсу развития и позиционирования собственно института. Если бы это были просто выпускники бакалавриата, я, может быть, в большей степени согласилась. Но когда приезжают люди с уже заданной темой, в том числе их руководством, и приходят не ради того, чтобы помочь что-то просчитать ради развития института, получив ответ некий образовательный - там, умения, навыки исследовательские, то мне кажется, это не совсем то. Мы как-то с Кириллом все время отбиваемся от них и надеемся, что нам удается на другие программы их сместить - на очную, там

И: может быть, это у них бэкграунд такой просто, они все-таки больше с детьми работали. Этот вот патерналистский образец, который был, он так и присутствует.

Р: Ну да, но я считаю, что это еще какая-то любовь к халявным ресурсам, к которым, они считают, относятся магистры. Что можно пространство другого человека все время эксплуатировать и использовать только в своих интересах. Мне кажется, что здесь есть, к сожалению, чуть больший разлом, чем хотелось бы. Когда мы говорим о развитии наших магистров, мне видится, что вклад в формирование плеяды людей с другой профессиональной позицией, которую так легко и не сформулируешь, и уж точно не назовешь просто "современный менеджер университета" - нет, совсем не обязательно так. Для меня очень важно, чтобы это проникало почти на любое место в профессиональной позиции. Это некоторое управление деятельностью - своей и некоего коллектива. Это намного важнее, чем даже достижение результатов в каких-то наших исследовательских или экспертно-аналитических целях. Хотя, Исак очень много смотрит за рубежом, он очень хорошо знаком с зарубежными университетами, и очень часто соотносит себя именно с ними, и там такое происходит нередко. Когда тем более магистры и даже докторанты - это некий массовый поток. Он все время за пример какие-то восточные университеты, в том числе гонконгские, приводит, где даже докторантская школа - это 500 человек.

Мы также и с Францией связывались. У них тоже там один к двум. Конечно, это разные и потоки, и пропорции. Но кроме пропорций важно все-таки позиционирование. Тут важно, что называется, кто на кого работает. Исак, я понимаю, у него и ответственность большая, Институт образования создан как конгломерат из научных и образовательного потенциала, для него очень важно позиционирование института и почти ко всему он относится как к ресурсам этого института.

Все-таки даже со стороны руководства программы - а Кирилл стал реальным лидером академическим этой программы - формирование определенной плеяды, распределенной, даже может быть (я так думаю, я не уверена, но мы с Кириллом неоднократно обсуждали) бОльшая ценность, чем собственно позиционирование Института образования.

И: формирование сети профессиональной?

Р: Да, конечно.

И: А вот Олег, ту струю, что внес Олег Подольский - она добавила объема программе?

Р: Да, я считаю, что добавила. В очень серьезной рефлексивной позиции магистров. Для будоражения интереса к измерениям, к оценке, к пониманию этой взаимосвязи. Причем, понимая, что оценка - это всегда и исследовательский компонент. Олег же еще в той команде - она у нас не очень большая и не всегда устойчивая - которая все время общается и имеет дело с фидбэком студентов. В этом смысле еще - все время отслеживание мнения студентов и перепроектирование программы с учетом этого мнения - это смыкается и с его позицией, которую он выдвигает. У Каспаржака тоже есть все эти фидбэки и все остальное, но мне кажется, что у Кирилла это сделано немножко по-другому, в более современной плоскости. Не просто считаться со мнением студентов, но еще и каждый раз проблематизировать для своих магистрантов - что и им на своей позиции, в своем университете все время тоже надо держать в фокусе своего профессионального внимания - как это померить, как это отрефлексировать, как это подать. Насколько я понимаю и представляю эти вещи. Т.к. я не совсем уж изнутри, мне показались интересными их видео-записи, которые они выкладывали, и помощь, ощущение некоторой командности, которая есть у Кирилла в таком оперативном управлении программой. Потому что постепенно из нескольких человек этот наш комитет - нельзя сказать, что он в таком же составе остался и все время следит. … Поэтому какие-то серьезные вопросы мы еще можем обсуждать, но уж в тактическом, оперативном управлении, конечно, все-таки Кирилл с Олегом составляют более эффективную команду и действующую, чем этот вот…

И: Вот Вы упомянули о ресурсе развития для сотрудников института от этой программы. Лично для себя Вы что-то почерпнули?

Р: В общем да. Мне бы не пришло в голову собирать нанизывать концепции, которые и так есть в голове, пытаться понять проблематизацию, и вообще считать, что есть смысл обсуждать, в том числе на ментальных картах, какие-то… Когда ты это продумываешь, что ты делаешь для своих аспирантов с защитами, но так вот более четко и внятно это собрать, предложить, обсуждать и потом даже задумываться - это бы точно бы мне не пришло в голову. Первоначально мы были готовы на то, чтобы на магистрантов вываливать результаты наших исследований, чтобы просто знали. Обсудить и т.д. Когда стало понятно, что недержание жизненного опыта не является лучшей стратегией в образовании, то конечно да, лично для меня это составило задачу - сесть и подумать, набрать материал, сформировать даже какие-то списки литературы, понять, насколько грани тонкие с этим самым. Потом, мы с Пашей этот сюжет, связанный с болезнью цен, с Баумолем и со всей этой концепцией, я в этом году тоже улучшила, потому что мы и в нашей фундаменталке немножко продвинулись, во-первых, рассчитали разные модели, а во-вторых, сделали прогностический до двадцатого года. И тоже хотелось это встроить как результат расчета в некоторых теоретических концепциях, показать, что это возможно - создавать некие результаты, и что все эти концепции и теории - они не по боку, а они могут действительно быть опорой во вполне серьезных аналитических вИдениях, в плане некоей доказательности в той же самой политике. Это совсем неплохо.

И:Скажите, а в процессе реализации программы было какое-то приятное открытие? Или - какое было самое приятное событие?

Р: Вы знаете, несколько. Во-первых, защита наших проектов. Мы постарались пригласить широкий круг внешних экспертов. Вот их признание и сильность этих работ и самих защит, и что это не просто на уровне института, или семинара или конференции выходит, а то, что это приращение серьезных работ, важных для других. Для меня это было очень серьезным и приятным открытием, и такой внешней оценкой. Причем люди были не просто неравнодушны, не то, чтобы просто хвалить: про какие-то работы интересовались вообще, а нельзя ли двойку поставить. Я сказала: "Ну уж нет, давайте не будем драконничать, тем более человек работал". Но люди были с очень серьезными требованиями о практичности, о реализуемости и обо всем остальном.

Второе - я, конечно, не ожидала такой заинтересованности самих студентов, и в особенности в этих коллективных работах. То, что вообще в процессе обучения - ну сколько в год? Ну, 2-3 раза, а за весь период обучения раз 5-6 собраться. И то, что формируются коллективы людей абсолютно из разных регионов, из разных позиций, из разных университетов. Потому что это были и медицинские, и сельскохозяйственные, по отношению к которым некоторые … И вдруг такая открытость, вовлеченность в работу, и создание этих. Я очень большую роль отдаю здесь Константиновскому проекту, но ведь, в конце концов, сачкануть мы везде умудряемся и успеваем. И вот сопротивление немолодых людей, тем более профессионалов в своей области, к новым коллективностям, к новым отношениям - оно ведь очень много имеет такого. А здесь меня просто удивила открытость к коллективностям, к контактам. Я от наших магистров слышала, когда они сами ездят, потом возвращаются и говорят - нам очень трудно включиться в коллективную работу европейских университетов, всегда им кажется все не так. И вообще обычно российский магистрант очень разрушителен для программы. Либо он все переделывает сам, либо не включается в работу, но главное - нет доверия, что как договорились в начале, что этот сделает это, этот кусок - этот. И вот это сделанное может совсем не совпадать с тем, что ты думал. Но услышать другого и собрать это воедино - это очень-очень сложное. С финнами мы беседовали, одна девочка у нас училась, а потом долго в Финляндии, она говорит, что для нее это было очень большим научением. Она потом здесь агентство по интеллектуальной помощи. Она говорит, что умение финнов и других европейцев собраться и что-то делать командой - она научалась этому долго. И то, что у нас на программе так много этого состоялось - реальной командной работы, защиты проектов - очень приятная неожиданность. Мне кажется, что, во-первых, сеть без этого не сформируешь. Во-вторых, преодолевает очень важный дефицит, который есть у нас. Это один из очень важных способов организации работы в современном мире, он дается молодежи, и он очень плохо дается взрослым и в том числе запогоненным людям.

И: насчет молодежи тоже не все так просто

Р: конечно! Но иногда там все-таки возникают какие-то коллективности, которые умудряются что-то даже вместе сделать

И: они, может, меньше испуганы, чем мы. Например, что создалась коллективность - кто-нибудь обязательно настучал.

А вот какое-нибудь, наоборот, отрицательное открытие, неприятный опыт?

Р: Мне жаль терять очень многих ребят, для которых становится невозможной защита и доведение проекта до конца.

И: отсев второго года?

Р: Да. Во-первых, потому что я вижу очень большой плюс в законченности работы. Я, конечно, сторонник некоторого уменьшения требований и увеличения разнообразия форматов, в которых результат можно защищать. Во-первых, коллективных, что нам пока не удается пробить окончательно в Вышке, но вроде там есть какой-то сдвиг позитивный, что коллективные принимаются работы.

А во-вторых, мне кажется, что мы ужасно косные и, не понимая, что такое магистр, натягиваем просто такою якобы упрощенную чуть-чуть диссертабельность кандидатской на магистерскую программу. И она губительна, сама эта модель, сам этот формат, для многих людей. Вообще нежелание быть гораздо более открытыми к простой личностной позиции, к достижению какого-то личного мнения. Мы все равно флером - 80% без антиплагиата - этой работы на определенное количество страниц очень часто бюрократизируем то, что не надо. И тащим консервы и старье такое, что просто сводит скулы. И можно было бы смириться с этим, если бы не потери на программе, а это ведет людей довольно серьезных и сильных.

И: А нет здесь такого экономического эффекта? Грубо говоря, издержки, которые можно понести относительно кандидатской диссертации и приведение к диплому кандидата наук и издержки на магистерскую диссертацию и приведению ее к диплому магистра - они немножко разные. И, абстрагируясь от всех прочих, даже уже в этом - требовать сюда вложиться также, как в кандидатскую - наверное, просто не очень

Р: А согласитесь, форматы часто очень похожи. К сожалению, мы не смогли уйти от этой бессмысленной бюрократизации, которая есть. Для меня это пока одна из самых больших проблем и разочарований на программе, которая есть.

И второе разочарование, мне его все время Кирилл, в том числе как Вы - оказалось гораздо меньше потенциал преподавателей, которые могут работать на программе, чем хотелось бы.

И: Для них тоже, наверное, какой-то формат нужен своеобразный, чтобы то, что они имеют в себе, они могли как-то вынести.

Р: Да, да.

И: А получается искать? Со студентами понятно, а с преподавателями же еще хуже

Р: Это на Кирилле в основном.

И: Т.е. это в ручной такой настройке, переговоры

Р: Он, фактически, да ручной настройкой, с переговорами, тут очень много всего. И общий флер корпоративности Вышки и всего прочего, тоже человек должен быть не совсем уж с луны и понимать, а это довольно узкий круг. Потом, очень мало у кого программы со взрослыми людьми и которые апеллируют к самостоятельности и к диалогу. Потому что даже, это с моей было подачи, мы Комиссарову пригласили по маркетингу, она у вас читала или нет?

И: нет.

Р: но мы знаем отзывы. Многие люди отнеслись так - ну, знаете, тут слишком много банальностей и слишком много из учебников - того, что итак понятно, этого не надо. Хотя, на своей школе маркетинга они довольно много, у нее программа ДПО, все равно - все зависит от того, кому и как.

И: А можно придумать какие-то обстоятельства, при которых Вы сказали бы - нет, все, программу надо закрывать. Вот Вы увидели, что такое происходит, и сказали бы.

Р: Если будет обвал с ключевыми людьми на программе. Про Кирилла я не говорю, я вообще пока не вижу никакого человека на замену Кириллу, это просто разрушительно для программы. Пока она еще такова, что без Кирилла это разрушительно.

Я считаю, что без проекта Константинова программа сильно обвалится. Я считаю, что какие-то другие можно менять курсы, но вот это вот все-таки очень сильные стержни, которые могут привести… И Николая Борисовича Филинова, какие-то такие стержневые курсы, вот эти направления с ментальными картами, что не так легко заменимо. Пока с точки зрения кадров и преподавателей программа сшита очень на живую нитку, и она незаменяема пока. Увы, она очень авторская, и потеря имен и авторов - это потеря целых блоков программы. И, честно говоря, выпадение таких кусков в пазле делает весь пазл просто неузнаваемым.

И: Понятно. Как с Князевым, например. Он абсолютно незаменим пока.

Р: Мы ничего не нашли пока, совершенно - ни в институте, нигде. Притом что я не могу сказать, чтобы только он занимался стратегическими этими, но устроить в программу оказывается довольно сложно. Эти риски я считаю серьезными.

И: А с точки зрения студентов? Какое изменение в студентах на программе Вам позволит сказать

Р: Тут я больше верю в потенциал творческий людей, потому что мне кажется, что в вузах работает довольно много людей, для которых с точки зрения того, что и как делать в жизни - не важно, останутся они в университете или куда-то подвинутся - но сам по себе этот некоммерческий научно-образовательный бизнес (бизнес в смысле некоего дела жизни) очень важен и интересен. Поэтому тут у меня меньше опасений. А с учетом очно-заочного формата я понимаю, что люди из регионов могут приезжать.

И: А что, по Вашему мнению, привлекает людей, которые поступают учиться на эту программу?

Р: Мне кажется, как раз внутренний профессиональный кризис, какое-то внутреннее самоопределение внутри себя, что нужно сделать какой-то шаг. Новых пространств, новых коммуникаций, который - да, конечно, требует усилий - но тем не менее. Притом, что большинство, насколько мы поняли, они ни из своих регионов, ни из университетов, в общем, не то чтобы собираются совсем уходить или уезжать. Для меня всегда именно внутренняя личностная мотивация. Мне казалось, это одно из самых сильных, что удерживает программу. Если есть какие-то программные нити, которые ее сшивают, то это одна из них. Никакое формальное позиционирование, что ты должен, будучи ректором или проректором, обязательно это иметь, оно не работает.

И: даже наоборот, может быть рискованно

Р: Оно и есть, потому что те, которые в процессе оказываются либо ректорами, либо получают новые назначения, им очень часто приходится выбирать. У нас был очень сильный парень из МАИ, которого на первом же нагрузили новой позицией работы, и у него совсем не было времени довести работу, хотя она у него была очень интересная, и он очень активный был. Мы надеялись, что после академического отпуска он сможет, но не оказывается времени. У Дианы сейчас в связи с новыми назначениями очень большие сложности. У того, у которого управление грантами - у него тоже новое назначение. У него диссертация встраивалась просто в его позицию и карьеру, теперь она другая и вот.

И: Понятно, что распределение времени - это вопрос приоритетов, т.е. да, была некоторая стагнация, переход в новую профессиональную позицию дал ему возможность накопленное реализовывать, и в этом смысле программа уже становится немножко маргинальным средством для проф.развития, потому что у тебя уже здесь свой живой проект, и тренироваться в развитии на учебном материале, имея перед собой материал жизни, немножко уже роскошь

Р: из разных весовых категорий

И: Может, дело не в том, что им только лишь некогда, но и в том, что эта же самая задача решается теперь на другом материале. Хотя интересная задача, а можно ли все равно эти две вещи со-положить.

Р: Не всегда, иногда это совпадает, и это одно. На первом курсе нашем была одна очень активная из Сбербанка, и у них были программы образовательные в Сбербанке. Она поменяла позицию внутри Сбербанка и образования вообще, а до этого она была ответственной именно за организацию этого образования, поэтому ей это было очень важно. Но теперь ее пространство времени в связи с новой позицией так ограничены, что она просто не может себе позволить ради даже своего интереса и удовольствия это делать.

И: тоже понятно.

Р: Причем, ей было жаль оставлять и образовательные программы, и все остальное. Но ее резко переориентировали совсем на другое.

Как я знаю, и в зарубежных университетах, по крайней мере, по Великобритании, если половина взрослых людей на таких программах доходит до каких-то результатов, это вполне нормально. Особенно, если учесть, что у нас программа довольно длинная. Там они стараются делать компактней и отсекать документами и дипломами даже более короткие.

И: особенно если учесть, что у нас горизонт планирования в России гораздо короче, чем там, то программа от этого становится еще более в каком-то смысле длинной.

Р: Уязвимой. Длинной и уязвимой, да.

И:Спасибо большое.

А4

И: Вопрос первый. Понятно, что Вы не были в числе отцов-основателей. Как Вы себе представляли, формулировали, видели цели программы в тот момент, когда Вы впервые столкнулись с этой программой? Все-таки Вы по отношению к ней - руководитель. Зачем это нужно, кому это нужно, почему это нужно? В таком ключе.

Р: Я, когда нашел программу уже в сложившемся виде, у меня особых вопросов по ее целям не возникало, потому что она аналогична множеству других западных программ, которые я видел. И я всегда думал, что она примерно такая же. Цели связаны с тем, что современному университету нужен более современный менеджмент, и поэтому там, где я работал, были коллеги, которые занимались темой высшего образования, и у них были программы, на которых они делали примерно то же самое.

И: Т.е., Вы, увидев название, решили, что это та же самая программа, или какая-то пальпация была, которая позволила Вам это тождество установить?

Р: Я систематически не изучал содержание образования ее с самого начала, сейчас-то я уже более или менее ее знаю. Нет, я просто думал, что это примерно та же идея, и чему там особо другому можно учить, я не представлял.

И: Понятно. Я правильно формулирую - что Вы, будучи завалены всякими административными переживаниями на старте, просто посмотрев перечень, подумали - ага, это я понял о чем, и занялись более непонятными вещами.

Р: Примерно так, да. Я понял, что это кошка, и что она ведет себя как все другие кошки.

И: Хорошо, а как ведут себя все другие кошки? Как устроены аналогичные программы в Вашем представлении?

Р: Но я очень быстро понял, что одно отличие - в том, что здесь много таких уже практикующих людей достаточно высокого уровня, на западе этого нет, там более среднего, более низкого уровня администраторы.

И: Это Вы уже пошли в следующую стадию, когда Вы уже начали различение проводить. А изначально образ какой? У Вас же был какой-то образ, как устроены такие программы, о чем они. Так о чем они? У нас просто нет этого образа, чтобы мы одинаково думали.

Р: Ну, они что-то там такое про университеты изучают, про все. Они что-то изучают про финансовую сторону, про правовую сторону, про менеджмент.

И: Зачем они это изучают?

Р: Что - зачем?

И: Ну вот, у Вас - где они были, в каких университетах, где Вы работали?

Р:В Грине у нас была очень сильная программа, с которыми я немножко работал. Она - одна из национально известных программ, и у них там есть специализации. Одна из них - по колледж-стьюдент персонал - т.е., те, кто работает со студентами в основном. А другие - для менеджеров более общего - это называлось академик-эппиренс.

И: Значит, что они делают? Они кадровый резерв готовят. Или они улучшают качество образовательной деятельности университетов? Как это объясняется?

Р: Значит, они создают параллельный карьерный тракт для людей, которые будут в университетах. Потому что есть классический тракт, это когда человек растет из ассистентов в профессоры, из профессора - в зав.кафедрой, из зав.кафедрой - в деканы, из декана - в проректоры, из проректора - в ректоры и т.д. Эти люди обычно ничему не учатся, никогда. Про образование. А есть большая группа людей, которые идут несколько параллельным трактом. Они начинают свою работу может и как профессора, а может и не как профессора, и они становятся руководителем отдела, руководителем департамента. И им для продвижения нужно креденшиалз, они так просто не могут вырасти, им для того чтобы в университетской среде расти, им нужно сравнимое компетишн креденшиалз, и вот как раз это они и дают.

И: А университету какой интерес иметь такую программу?

Р: Во-первых, в университетах есть всегда пул людей каких-то, молодежи, который они хотят удержать и продвигать. Это не формально кадровый резерв, но идея та же.

И: Т.е., в этом смысле профессор является в меньшей степени желанным посетителем этих курсов, чем, скажем, ассистент или молодой преподаватель? Но это уже так, личный интерес.

Р: Честно говоря, я не знаю. Это хороший вопрос, на который у меня нет хорошего ответа.

И: Понятно. Теперь - Вы уже начали про то, что по мере приближения к оленю, у него какие-то детали начали появляться. Вы обнаружили, что здесь немного другой состав. А еще какие открытия?

Р: Ну, во-первых, я обнаружил, что у программы нет своего преподавательского костяка, который бы на нас работал. Это было большое открытие, как мне быстро объяснили, это программа звезд, они все приходят и уходят, они читают свои лекции, они все очень хорошие, важные, но нет ядра преподавательского, которое бы обсуждало саму программу. И это очень интересно. Там есть Кирилл, грубо говоря. И есть Олег. И вот они вдвоем работают. Я привык к такой ментальной схеме, что всегда есть костяк, 4 или 5 человек, которые работают на одном месте, и которые эту программу обсуждают. Там есть всегда пришлые преподаватели, но их меньшинство, и они не определяют политику программы. А здесь другая схема. Да, у них есть академический совет, который очень, конечно, мощный, эти все люди участвовали в разработке самой идеи концепции - Ирина Абанкина, Фрумин итд., но они развитием программы не занимаются. Они как демиурги ее создали, и отправили в плавание. А теперь они периодически вмешиваются, но того, что я называю управлением программой, они не делают. Все свалилось на Кирилла и на Олега.

И: А как Вы себе представляете, кто ее сделали зачем? Вы себе видите предысторию программы?

Р: Систематически не изучал, но мне кажется, это сделали Фрумин, Абанкина, может кто-то еще участвовал в ее формировании. И Кирилл сам… Вы интересный вопрос задаете, я не знаю истории. Но она была сделана для чего? Мне кажется, что и у самой Вышки был очень серьезный кадровый голод и остается. Она быстро очень росла, и ей нужно было своих подтягивать и т.д. И Вышка все-таки себя с самого начала мыслила как университет нового типа, а менеджеров нового типа у нее не было. Что бы это ни значило. И Вышка всегда себя рассматривала как инструмент влияния. И Институт образования … в общем, программа старше, чем Институт образования. Сначала был Институт развития образования, он тоже себя рассматривал как инструмент влияния на образование, и это, мне кажется, было интересно иметь такую сеть выпускников, которая бы более или менее разделяла идеологию. Т.е. у нее всегда были амбиции прозелитические

И: А у министерства был какой-то интерес, или из него просто выбили финансирование? Когда Климов приезжал, мы не поняли его отношения.

Р: Думаю, что в министерстве тоже понимают, что современному университету нужны люди, которые что-то понимают в управлении. Хотя бы что-то. Вообще этот дискурс, что "вот какие идиоты, опять что-то наворотили не то" - он очень популярен в министерских кругах.

И: В смысле - что вы наворотили?

Р: Нет, в смысле - что университеты что-то наворотили, посмотрите на них, что они делают. Мне кажется, они согласны с Вышкой. Да и само министерство очень много лет было связано с нами. Те люди, которые там работают, мы с ними постоянно очень близко. Поэтому, нельзя сказать, что у них какие-то отдельные интересы. Не отдельные, не противоречащие.

И: А вот сейчас, кто-то является хранителем целей этой программы, ее идеологом? Академический совет и Кирилл - это единое нечто, или, скорее, диалектическое единство и противоречие? Если совет где-то над, программа сама по себе, Кирилл и Олег в меньшей степени в ней присутствуют… Понятно, что министр юстиции и конкретно начальник лагеря зауральского - они по-разному воспринимают деятельность управления службы исполнения наказаний.

Р: Смотрите, с целями тут интересная вещь. Мне кажется, допущение о том, что цели как-то напрямую являют на ежедневную деятельность - это неправильное допущение. Цели программы - они создаются, и их лучше держать расплывчатыми. Как только начинаешь копаться и спрашивать - а что вы имеете в виду под современным менеджером университетским? Вот здесь и могут возникнуть неприятные разногласия. Поэтому, если об этом не говорить, то оно и лучше. Чем современный менеджер отличается от несовременного менеджера? Поэтому, мне кажется, некоторые целевые установки были так заложены, типа: а, нужно учиться у менеджмента вообще, не только университетского, а вообще. У бизнес-менеджмента, government-менеджмента … Или второе - нужно понимать экономику высшей школы. На таком уровне. Или там - нужно их учить как агентов изменения, люди, которые могут понимать теорию организации, не иметь наивных представлений об организации. Не знаю, был ли когда-нибудь такой список, но мне кажется, у них было у всех более или менее согласие по этому поводу. А получается всегда немного по-другому, чем ты задумал.

И: Естественно. Хотя, если позволите, вставлю слово: есть некий предел размытости цели, после которого начинается распад.

Р: Я в своей жизни создавал программу, т.е. помогал создавать программу. И их как бы отпускаешь, а потом наблюдаешь, что из них получится. И у них всегда появляются какие-то естественные признаки, которые не закладывались изначала в программу. И мне кажется, что это нормально. А потом ведь образовательная программа - это такая штука, которая не только идеологией руководствуется, но и какими-то прагматическими делами. Вот есть у нас сильный преподаватель по какой-то специальности - давайте сделаем курс. А нет у нас преподавателя - не будем делать такой курс. Или с точки зрения расписания нам нужно сделать так-то и так-то. Для набора - должно так-то продаваться.

И: У Вас были какие-то приятные открытия, связанные с этой программой? столкнулись с чем-то, что Вас приятно удивило, обрадовало?

Р: Когда мне Кирилл дал данные приема. Когда я увидел, какое количество заведующих кафедрой, проректоров, людей со степенями и т.д. - это меня приятно удивило, потому что это говорит о большем влиянии этой программы, к которому я привык. Приятно. С другой стороны, непонятно, почему люди дошли уже до проректора, почему им нужно опять магистерскую степень.

И: Это уже следующий вопрос, главное - что Вы испытали по этому поводу положительные эмоции.

Р: В основном, положительные. То, что есть конкурс - достаточно значительным для меня было сюрпризом хорошим. И некоторые люди, с которыми я познакомился. Скажем, я ближе с Филоновичем познакомился, потом я узнал, что он у нас преподает тоже. Я высокого мнения о нем и о многих других там.

И: С другой стороны, Вас немного смутил факт - в себе ли эти люди, все ли у них в порядке, раз они, имея это все, пошли на магистерскую программу? Что Вас смутило?

Р: Да не то, что смутило. Скорее, я понял, что у нас ландшафт все-таки другой по сравнению с Америкой. Что тут все быстро меняется, и люди чувствуют нужду в обновлении знаний. В Американских вузах намного более устоявшаяся система, и там люди такого не испытывают потребности такой.

И: Т.е., Вы себе объясняете явление всех этих зав.кафедрами, докторов и проректоров необходимостью обновления? И вообще - как Вы себе объясняете пришествие этих людей? До какой степени Вы верите этим мотивационным письмам, которые они пишут?

Р: Мотивационным письмам я не верю никаким, это все ерунда. Люди пишут то, что они думают, что от них ожидают. Но сам факт, что они поступают, затраты времени. Я понимаю, что им, с одной стороны нужно приобщиться …у Вышки есть какой-то бренд или влияние, и близость Вышки к министерству, может, они хотят что-то такое узнать. Но этим не объясняется все. Мне кажется, объясняется тем, что люди, которые работают в российских университетах, чувствуют, что происходят перемены очень серьезные. Они хотят быть к ним готовы, хотят, продвинуть свою карьеру на волне этих перемен. Это очень логичное, мне кажется. Нет, не правильно?

И: Ну, если честно, я пока этого не слышал ни разу.

Р: Может быть. Смотрите, вот это инвестиция, у тех, кто сюда приходит - времени и всего. Люди ее делают, значит у них есть для этого причины, значит, у них есть какой-то utility или полезность в этом. Как я уже сказал, в Америке это не принято, есть единицы людей, которые на уровне декана еще идут дальше учиться, их на всю страну, может, несколько человек всего. И они обычно получают MBA, чтобы добавить какие-то… А здесь этого нет, но это также связано с тем, что, к сожалению, система аспирантской подготовки в России на грани катастрофы, и кандидатская уже мало что значит, кандидатскую может любой человек получить. И чтобы выделиться на фоне, он может быть, еще какую-то дополнительную бумажку хочет. Это я в хорошем смысле говорю.

И: Понятно. Теперь такой же вопрос с другим знаком - какое-нибудь разочарование, огорчение, неприятное удивление, которое было при знакомстве с программой, в процессе ее реализации?

Р: Ну, например, это не только по этой программе, по всем нашим программам. Я не так давно с удивлением обнаружил, что бывает у нас несоблюдение элементарных с моей точки зрения правил. Скажем, человек приходит на занятие и не дает никому syllabus, и люди не знают, что будет дальше. Не знаю, есть ли у вас это на программе? С моей точки зрения, это совершенно безумно и неприемлемо. У студента должен быть план, он должен знать точно, что ему нужно делать.

И: Более того, у нас есть такое - скажем, летом было расстройство в первую очередь у преподавателей. Потому что нам сообщили задание на занятии, которое мы записали, а потом повесили в ЛМС, где задание было сформулировано по-другому. И полгруппы сделало задание в той формулировке, которая была изначально, им его вернули с двойками, сказав, что это все не то, а вы бездельники. Существует позиция, что неопределенность - это как обязательное условие программы.

Р: С моей точки зрения, это очень низкий профессиональный уровень. Такого не может быть, поэтому я пытаюсь с этого семестра добиться, чтобы они давали syllabus, чтобы он был у студента в первый день занятий, чтобы в нем был расписан календарный. Это не значит, что от него нельзя отступить, но по крайней мере список заданий не может быть изменен, он должен быть всегда одинаковый. И критерии оценки задания должны быть предъявлены до того, и вообще они должны быть. В некоторых дисциплинах нет оценочного листа, говорят, что тройка тебе. Почему тройка? Покажите критерии, по которым Вы оцениваете. И не могут показать. Это, конечно, болезнь не только этой программы, а всего российского образования, это, я думаю, пройдет со временем.

И: Понятно, что на нашем уровне тройка или четверка - большого значения не играет, нам интересен продукт в итоге.

Р: Второе из разочарований. Я присутствовал на защитах некоторых, и были диссертации, которые я бы не пропустил. Я стараюсь не вмешиваться, но мне они показались достаточно низкого уровня. Были ничего, а были очень низкого. И я не видел единодушного согласия со мной. Но на этом этапе уже поздно вмешиваться.

И: Почему?

Р: А что можно сказать? Я - против? И этот человек выходит из программы… Ожидания надо с самого начала закладывать, и четко людям объяснять, что такое приемлемое. Такая диссертация не должна дойти до защиты.

Р:Там более серьезная проблема. Я тут с коллегами не могу согласиться. Мне кажется, что для магистерского уровня диссертация - это очень плохой вид выпускной работы, и нужно его чем-то заменить. И мне пока не удается никого убедить.

И: Ну да, тут Вам против всей системы надо

Р: Нет, не совсем. Ни в законе, ни в положениях подзаконных, ни в положениях Вышки нет требования о том, чтобы выпускная квалификационная работа должна быть именно диссертацией. Она может быть любой.

И: в общем да, согласен.

Р: Там, по-моему, 4 или 5 видов. Но почему-то все традиционно думают. И люди пытаются написать, до настоящей диссертации они недотягивают, по разным причинам. Потому что у них данных всегда мало, потому что у них не складывается. Потом, они же практические в основном.

И: Опять же, есть объем издержек. Понятно, что я готов вложить в кандидатскую диссертацию, и что я буду иметь за ту корочку, и что я готов вложить в магистерскую и что я буду иметь за эту корочку. Если уж говорить об экономике, то здесь простой экономический расчет: магистерская диссертация не стоит кандидатской, соответственно, усилий в нее будет однозначно вложено меньше, если это не какой-то трудоголик, которому все равно, куда вкладывать усилия.

Р: Но это проблема. Если пропускать работы низкого качества, это создает издержки… Короче, лучше меньше, да лучше.

И: Если можно закольцевать немного тему, уходя опять, простите, в философию. Нельзя ли сказать, что излишняя расплывчатость целей образовательной программы приводит к тому, что комиссия, которая оценивает результаты (а защита квалификационной работы - это, несомненно, оценка результата проекта), она в этом смысле пребывает в некоторой неуверенности?

Р: Не в целях тут дело. Просто программа успешная должна каждый год переписываться, люди должны садиться и говорить конкретно, что там. Если мы видим, что какое-то задание недотягивает систематически, значит, нужно пересмотреть или само задание, или как мы к нему готовим. Это текущее подтягивание, подработка программы - это на самом деле ключевой фактор качества. Не их первоначальная задумка. А то, что группа людей, ядро - два раза в год, несколько раз в год говорили: так, еще раз, что мы сделали? что мы увидели? что нужно изменить? И программа зреет в течение трех-четырех-пяти лет. Если ее перестать подкручивать, то она умирает. Закостеневает, мысли расползаются. Есть такое понятие - curriculum drift. Даже если мы договоримся, что вот это будет в разных курсах, и оставить их в покое, то они расползаются. Они расползаются в двух смыслах. Люди думают, что там должны изучать это, значит, я у себя не должен этого давать. Или они одно и то же начинают давать в разных дисциплинах. А как этого можно добиться? Только постоянными … Когда появляются ожидания, которые никто не выполняет, это приводит… Они формальные получаются, и люди думают, что это правила игры, что нужно как-то формально подчиняться. Это очень плохо для образования, это дает неправильный сигнал - что часть программы чисто для проформы.

И: А как бы Вы, предположим, ушел Кирилл, и Вас назначили временно исполняющим обязанности директора этой программы. Я понимаю, что Вы бы стали сначала слушать. Но если бы Вас поставили, и Вам нужно сказать иннаугурационную речь, как бы Вы пояснили, ради чего все это делается, цели

Р: программы самой? Я не уверен, что у меня были изменения по поводу изменения целей самих.

Р: Цели этой программы - помочь российскому высшему образованию перейти на более современны модернизированный способ управления.

И: Это звучит как "осчастливить мир". И вот сидим мы с Катей, которые по ширине плеч не ощущаем готовности поднять все российское образование на другой уровень. Мы сразу испугались. Это - для титанов. А для нас что, для простых российских граждан?

Р: Вам - сделать это с Вашими вузами. На своем каком-то участке сделать управление более прозрачным, нормальным, уменьшить долю абсурда в управлении высшим образованием, с которым Вы сталкиваетесь.

И: выходим немного за рамки жанра. Какая связь, корреляция. Вот Вы сейчас сформулировали два раза цель, более широко, более узко. И все равно нас как людей в них нет. Задача развития личного какого-то - она вторична по отношению к великим свершениям?

Р: В принципе, если убрать все негативные коннотации с Ваших слов, то я согласен. Мне кажется, ставить перед собой задачу личностного развития взрослых людей - неприлично. Мы не можем ставить это целью, мы считаем, что вы сами разберетесь.

И: Мы на самом деле понимаем прекрасно. Сидя в позиции руководителей, мы сами привыкли больше говорить, чем других слушать, то естественно нам хочется, чтобы нас везде слушали.

...