Система подготовки руководящих кадров для высших учебных заведений

И: А в какой момент появилась разработка проектирования этих самых программ?

Р: ПРСО?

И: да.

Р: По годам я не помню, по-моему, 2013.

И: да, на нашем наборе это ПРСО появилось . Там этот фильм был.

Р: Олег пришел в Институт образования с этим ПРСО, я об этом задумывался раньше, но никого не было. Потом Олег появился. Сначала мне не показалось все это дело интересным. Потом я увидел, что это вполне интересно. Но у меня не вырисовывалось сделать самостоятельную программу, у Олега не вырисовывалось, предложили другую программу… Наиболее гармонично для этого подходящую для программу (для ПРСО-направления) - это "Измерения в психологии образования", есть такая программа. Они отказались наотрез. Тогда я сказал - ну что, сделай в рамках "Высшего образования". Мы не все, конечно, реализовали как хотели, и у Олега в отличие от меня нет возможности уделять 100% времени программе, ну хотя бы на каких-то этапах. Он еще администрирует другие крупные проекты, типа PR-компаний в России. Я вырываю его сколько могу на программу, но у него, конечно, не хватает сил физически. Но мы это включили, и я это расцениваю как уникальный ресурс. И оказалось, что это востребовано со стороны представителей высшего образования. Более того, мне кажется, что именно в этом направлении ресурс есть большой, мы не до конца его освоили.

И: им хорошо вместе в одной программе?

Р: Это к Вам скорее вопрос, а не ко мне. Вы как чувствуете? По моему ощущению - да. Более того, благодаря Олегу у меня появился более системный взгляд на проектирование программы, и теперь я подошел к следующему этапу сдвига модели программы, который, наверное, произойдет сразу после вас. Теперь нам более или менее понятно, для кого программа - для лидеров системы высшего образования, для людей, способных видеть будущее, понимать современные проблемы высшего образования. Мы понимаем для кого. Мы понимаем как - проектная деятельность совместная, освоение литературы и обсуждение ее с ведущими исследователями. Нет задачи вовлечь вас в исследование, есть задача, чтобы вы сами опрокинули свой взгляд через призму проблем, которую вам показал определенный специалист в определенной области. Нам понятно, что мы должны предоставить возможность выбрать собственные интересы, связанные либо с проектированием обучения, конкретная экспертиза новая, либо с управленческими дисциплинами, это все понятно. Нам только вот что непонятно: каким образом организовать все это дело? Самое главное оказалось на программе - от этого зависит результат - это создать такие условия, при которых вы предпримете какие-то экстра-шаги, которые ведут к получению нового результата, результата нового качества. Что такое экстра-шаги? Ну, условно говоря, не успели все сдать. Если в течение 15 дней вы не делаете, то вы отчислены с программы. И вы, высунув глаза из орбит, за 15 дней и 15 ночей делаете и предоставляете результаты. Ух ты! Это все супер, но цена этого результата ничтожна, абсолютно ничтожна. Каким образом мы можем так сложить условия, чтобы добиваться каждый раз, хоть в каком-то ограниченном масштабе, но каждый раз добиваться этого результата перед каждым очным модулем? Сделать некий шаг над собой. Получить какой-то комплексный взгляд на что-то. Узнать новое, сформулировать новые вопросы, попытаться вставить в свою жизнь новый ответ и посмотреть, что из этого получается. Я Олегу это говорю, и с Николаем Борисовичем уже беседовал, он был просто возмущен, коллеги. Возмущен качеством работ, которые ему прислали. Он очень вежливый человек, но он 15 минут мне объяснял, что это нехорошо. Мы обговаривали, что делать. Я ему сказал, что вижу только один способ: для того, чтобы заставить людей углубиться во что-то, они должны сконцентрироваться на чем-то одном, на двух. Максимум - на трех вещах. Все. И они должны понимать, что это будет происходить каждый раз, и они должны каждый раз углубляться и выдавать результат по понятным критериям оценки обратной связи. Он говорит: "Я думаю, для этого надо уменьшить количество заданий". Заданий должно быть не как дисциплин в базовом учебном плане (семь штук), а максимум 3, одно из них групповое. Я вам говорил, что снижение групповой совместной работы на втором году обучения резко снижает динамику в программе, снижает интерес и мотивацию людей. И мы на второй год выставили групповой проект. Второй проект - связанный с освоением литературы, это вопрос спорный - это можно литература, магистерская диссертация. А вот дальше что делать? У меня есть Мария Марковна Юдкевич, Светлана Юрьевна Ляпина, Татьяна Алексеевна Комиссарова, Андрей Ильич Подольский, Олег Андреевич Подольский. Я перечислил не всех, еще с десяток преподавателей. Что дальше делать? Видно, что вы не можете сконцентрироваться на всех этих дисциплинах, что задания в каком-то становятся искусственными. Олег сделал правильный ход, он сказал, а давай сделаем интегрированное задание, одно на 2-3 дисциплины. Я говорю - давай. Но как их объединить? Я это обсуждал с Бриллером. Владимир - очень интересный человек, замечательный практик, в меньшей степени преподаватель, он не умеет так вот рассказывать, но тот материал, экспертиза, которой он владеет, это потрясающе. Он мне говорит: "Слушай, Кирилл, задание вообще должно быть одно". Как? Не понимаю, как одно задание приспособить под разные дисциплины. Он говорит: "Вы знаете, это может быть кейс". Кейс - не который вы сейчас пишете, разрабатываете. А учебный кейс, большой, в рамках которого сформулированы вопросы, связанные с какими-то дисциплинами. И люди каждый модуль работают с этим кейсом и отрабатывают вполне конкретные вопросы с этим кейсом, поднимают материал и работают с ним. Он считает, что это способно изменить результат и изменить включенность студентов в магистерскую программу. И я хочу попробовать.

И: Получается, что в каком-то смысле идет движение в сторону первоначальной идеи Исака Давидовича? Или это уже нечто другое?

Р: Да. Это идет движение в сторону первоначальной его идеи. Здесь идея-то понятная. Но она уже выстрадана на результатах реальной практики. А результат реальной практики следующий: мы должны дать целостный взгляд и усилить вовлеченность студентов в самостоятельную работу, потому что это является необходимым условием для получения того результата, о котором мы говорим (шаг над собой).

И: Можно назвать круг лиц, которых можно назвать держателями концепции? И в чьей власти внести изменения? Условно говоря, когда происходит какой-то концептуальный сдвиг, чтобы он произошел в жизни, он должен опрокинуться в какие-то управленческие решения. Грубо говоря, все ваши звезды должны быть либо вовлечены, либо заставлены действовать в определенном ключе.

Р: Держателем концепции сегодня являюсь я. Во-первых, мне это поручено, делегировано окончательно. Во-вторых, ни у кого больше столько времени на это не уделяется по служебным обязанностям. И в-третьих, я уже накопил какой-то опыт изменений, я понимаю, что происходит с программой.

И: Со-держатели какие-то есть?

Р: Безусловно. Фрумин. Например он раз - и затормозил принятие диссертаций. Кстати, следующая эволюция будет связана с написанием магистерских диссертаций, чуть позже. Ирина Всеволодовна - она не просто держатель, она - лидер мнения. Она вообще лидер мнения в Вышке, я бы так сказал.

И: Лидер мнения - это мне не совсем понятно.

Р: Ирина Всеволодовна - очень тонко чувствует то, что происходит, она способна это выразить словами, тонко понимает проблему, называет (дает ей ярлык). У нас у всех есть какие-то границы. Она шире самого института образования по большому счету, в том числе за счет того, что она очень разносторонне эрудированный человек, и она включена в очень разные сети, от творческих до экономических. У нее реально очень большая практика, она человек вовлеченный в принятие решений по многим направлениям. Она способна отстаивать свою профессиональную точку зрения. Она - одна из основных медийных персон в Вышке, выступает по тем позициям, по которым многие и не хотели бы давать каких-то комментариев, принципиально. Потому что в них сразу будет виден профессионализм человека, его способность излагать свою точку зрения, профессиональная независимость и т.д.

И: Понятно.

Р: Еще из со-держателей. Олег, безусловно, им является, тут даже нет вопросов. Фрумин, я, Абанкина. И все остальные профессора в той степени, в какой это касается дисциплин и того, в чем они участвуют, в чем они активно вносят свой вклад. Например, Николай Борисович. Безусловно, что эти звезды-профессора тоже являются со-держателями. Я не могу себе позволить, чтобы на программе происходило невесть что, только потому, что они мне завтра позвонят и скажут, что "мы не принимаем участия, поэтому программа закрывается". Кстати, Вы спрашивали, что мне доставляет дискомфорт. Не дискомфорт, но я понимаю, что я абсолютно зависим от людей, которые работают у меня на программе. У меня заменяемость на программе очень низкая, это правда. В этом есть определенный риск, как показали последние события.

По поводу эволюции, связанной с магистерскими диссертациями. Во-первых, зачем они вообще нужны?

И: Положено.

Р: Это да, но магистерская диссертация должна демонстрировать тот самый "экселенс", который так любит Исак Давидович.

И здесь будут происходить изменения. Речь идет о наших идеальных представлениях и реальности. Наше идеальное представление состоит в том, что мы способны, и так должно быть - обеспечить такое руководство нашими диссертантами, которое им позволит сформулировать проблему (настоящую, интересную, небанальную, важную для решения) и продвинуться то ли с помощью исследования и нахождения подтверждения, влияния и т.д. То ли с помощью проекта, который даст решение этой проблемы. Чтобы вывести магистранта на такую работу, у него должен быть руководитель, который давно, долго, по-настоящему работает с этими проблемами, когда уже пройден период банальностей, накоплена и литература, и есть коммуникация другими представителями по этой проблеме. Короче, человек находится на острие - исследовательском, проектном, практическом.

Второе идеальное представление: наши студенты должны проявить самостоятельность в выборе темы и постепенно дойти до этой способности сформулировать проблему. И, в соответствии с тем, что они видят в нашем Институте образования, предложить ее нашему научному руководству, а дальше с научным руководителем как-то дотрясти ее до нужного состояния и решить. Таким образом, мы и ваши интересы учитываем, и учитываем интересы Института, и получаем качественный результат.

Практика сильно отличается от нашего идеального представления. Студенты даже с кандидатскими и докторскими степенями, к сожалению, не владеют ни философией и методологией науки, не способны отличить проблему от задачи, не способны разобраться с тем, а как определить, что проблема имеет или не имеет решение. Как определить, насколько проблема актуальна, кто заинтересован в ее решении, как сформулировать вопросы, гипотезы и тд. Такое ощущение, что мы все не кандидаты наук, а случайные люди здесь собрались. Второе: оказалось, что Институт образования, хоть ведет очень разные направления исследований, но я не могу похвастаться тем, что мы обладаем большим количеством исследователей, которые способны содержательно руководить нашими студентами. Вот. Это реальность.

И: Если возвращаться к видению Исака Давидовича, получается, что здесь, грубо говоря - ускоритель, через который пропускаются люди из системы образования. И за счет этого система разгоняется. Получается, что у Вышки должен быть больший ресурс. И ресурс исследовательских портфелей должен быть такой, что его хватает для обеспечения Вышки. Как только сюда вливается дополнительное количество холодной воды, то тэн не справляется с его разогревом до нужной температуры. Образ такой.

Р: Образ имеет право место быть. Периодически, когда мы обсуждаем, в шутку говориться: "Слушайте, мне не нравится тема диссертации, давайте лучше программу закроем". Ну, конечно, надо закрыть, зачем она нужна.

И: А почему не закрываем?

Р: А) Это шутка. Б) Закрыть магистерскую программу с конкурсом 2 человека на место, а в прошлом году -3 человека на место… У нас не много программ, которые увеличивают КЦП, а у нас увеличили КЦП. Закрыть такую программу, это ход анти-экономический.

И: Кто был инициатором увеличения КЦП?

Р: Ярослав Иванович.

И: По материалам отчетности, которую ему подали?

Р: Ярослав Иванович беседует с людьми, он видит, что программа есть, она работает. Своих вон сколько надо готовить.

И: Понятно.

Р:Поэтому, программу закрыть не так просто, как кажется. Для этого нужно предпринять какие-то серьезные усилия с моей стороны, чтобы разрушить здесь.

И: Вопрос есть. Александр Михайлович дважды появился в речи. Первый раз, когда шла речь о том, надо сменить Каспаржака, а второй раз сейчас.

Р: Да, нужен был человек с международным бэкграундом.

И: Александр Михайлович нигде не фигурировал в числе носителей идеологии.

КР: Сидоркин появился-то уже позже, когда программа шла со страшной силой.

И: но он включился?

Р: Он дает советы какие-то, но он не лезет, он считает, что это автономное дело.

И: Понятно. Т.е. его задача в целом обеспечивать.

Р: Мы включаем его в обсуждения, во все, что только можно включить.

И: Хорошо, вот была эта гипотеза, которая стала рабочей - что мы, это люди, которые хотим что-то изменить в своей позиции.

Р: Тоже идеалистическая гипотеза.

И: Как-то можно описать нас - студентов этой программы - какое-то представление о нас. Кто мы такие, что мы, зачем мы тут. Например, ясно прозвучало, что если уходят, там, Константинов, Филинов, Филонович - то мы тоже все уходим.

Р: Программа теряет 50% своей цены, это точно.

И: Вопрос: мы уйдем на самом деле или не уйдем?

Р: Нет, вы-то, может, никуда и не уйдете, тут не в этом дело. Но, во-первых, я не буду понимать, что мне делать, и как дальше быть, во-вторых, тот набор, который связан с вашими рекомендациями - он снизится. Если кто-то вас спросит, надо туда идти или не надо. Вы скажете, что да, конечно, можно туда идти, но Константинов, Филонович, Филинов больше там не преподают, а это были лучшие преподаватели. Хорошая рекомендация, да?

И: Хорошо. Можно как-то расширить круг гипотез, зачем мы здесь?

Р: Студенты? Ну, смотрите. Нет обобщающей гипотезы.

И: По стратам, может быть? Все равно какая-то стратификация есть.

Р: Вообще, Высшая школа экономики - это чрезвычайно умный выбор. Когда люди идут в Высшую школу экономики - это выбор определенный, серьезный. Это касается абсолютно всех студентов. Во-первых, Вышка - это не старый брэнд, сюда не идут за признанным дипломом, старым, который признает старая советская элита и определенная часть российской элиты. Сюда идут за чем-то другим. Причем этот выбор, он в значительной степени рационален. Сюда идут потому, что, как мне представляется, в Вышке сосредоточились по нашему направлению самые толковые люди. Такого количества и такой концентрации толковых людей - толковых, интересных, талантливых, открытых, не зашоренных - в других вузах я просто не знаю. Может, я плохо знаю вузы, но по моему ощущению.

Второе: все понимают, что Вышка - это не просто вуз, в котором все серьезно и интересно, но Вышка - это еще и вуз, который активно участвует в жизни страны. Причем по-настоящему участвует, не на раздаче, что называется. Рано или поздно, когда происходит что-то серьезное в стране, и надо кому-то принимать какие-то решения, на что-то полагаться, вышкинские специалисты и эксперты будут принимать в этом участие. Когда я шел в вуз, много лет назад, я сначала не знал, кто это такие. Потом познакомился и понял, что это единственные люди, которые пытаются разобраться в том, что происходит, готовы сами учиться и всякое такое. Я понял, что я без работы не останусь, и мне будет интересно делать то, что я делаю, я найду возможность, где спросить, с кем поделиться советом и т.д. Т.е. это огромный работающий "пинг-понг", который способен тебя не только поучить и дать диплом (а потом вали отсюда), но еще и помочь советом и проч. Я предполагаю, что все поступившие к нам на программу имеют надежды на серьезное собственное профессиональное развитие и некий "билет на успех", не связанный с раздаче другим чего-то, а связанный с самим собой. Вузов, которые готовят настоящих экспертов, которые будут капитализироваться сами, их немного, к сожалению.

И: Да.

Р: Люди подвержены пропаганде, все это понятно. Тем не менее, они живут в таком двойном, шизофреничном состоянии: с одной стороны они подвержены пропаганде и готовы все что угодно говорить, с другой стороны они "одним местом" чувствуют, что имеет под собой почву, а что нет. Где что-то случится, а где нет, кто знает, а кто не знает. И в любой "час икс", когда нужно сделать собственный выбор, они его делают. По крайней мере, те студенты, которые у нас учатся, они - из таких.

И: В отзывах студентов, которые Вы давали, там иногда есть довольно резкие и раздраженные. Чем это вызвано?

Р: Во-первых, это может быть вызвано нашими ошибками, безусловно. Во-вторых, это может быть вызвано неверными ожиданиями.

И: Чего они могли такого ждать, чего они не получили?

Р: Могли ждать, например, большего порядка. Порядок - это не наша сильная сторона. С другой стороны, если бы я дал кому-нибудь порулить программой с такой логистикой…

И: Порядок - это не российская…

Р: Ну как это не российская? Все же хотят иметь, положено: программа дисциплины - требования - критерии оценки - оценка - комментарии. Все.

И: И база образцов работ в интернете, где можно скачать. База шаблонов.

Р: Да, именно так. Все хотят это иметь. Это и есть тот самый порядок, когда все понятно, предсказуемо и т.д. Это раз. Второе - не все справляются с интеллектуальными болями и дискомфортом. Не все. У многих вызывает дикое раздражение то, что происходит на занятиях.

И: Интеллектуальная боль - когда заставляют выйти из привычного круга мышления?

Р: Да, на это требуется время, это правда. С предыдущим курсом вообще был спектакль. Педагогический. Когда на разборе второй части проект Константину Николаевичу сказали - как так, Вы нам неверно сформулировали задание, никто нам не прояснил, надо было не так. Я только хотел рот открыть и сказать: "коллеги, ну вы же управленцы, если что-то непонятно - всегда же можно…". Константин Николаевич, не дав мне ничего сказать, встал и сказал: "Коллеги, знаете, мое время довольно дорого стоит. При такой постановке вопроса со стороны управленцев я не желаю принимать в этом участие". Собрал вещички и отвалил. Немая сцена, спектакль. И я тоже сижу, выдерживаю паузу. Но я и сам был в шоке. Мне потом Константин Николаевич сказал: "спокойно, педагогическая пауза, все будет нормально". Для них это было частью процесса научения.

И:Т.е. играли-играли, качали-качали ветку

Р: а она возьми и перевернись. Они прямо в аудитории между собой стали обсуждать, кто прав, кто не прав, всякое такое. И это дало определенный результат.

И: Это было весной? Нет, не весной, это еще до нас.

Р: Один из зачинщиков - мой дипломник, теперь он совершенно по-другому ко всему этому относится.

И: после защит дипломов какой-нибудь внутренний разбор полетов вы устраиваете?

Р: Понимаете, это такая штука неформальная. А неформальное возможно там, где у тебя легкие короткие отношения. Ну например, встретились Николай Борисович, Ирина Всеволодовна и я. Обсудили с Олегом. Быстро, не отходя от кассы. Большая проблема на магистерской программе моей - это достижение того самого консенсуса с со-держателями интересов программы. И не столько потому, что они все такие разные профессионалы и авторитеты, сколько потому, что очень сложно их физически собрать в одном месте.

Поэтому результаты после защиты… Мы постоянно все обсуждаем, когда что-то происходит. Но в неформальном формате. Сейчас я буду менять дизайн, довольно серьезное изменение, затронет все дисциплины. Для меня сейчас большой вопрос - как я это сделаю.

И: Понимаю. Но это тоже такое внутреннее повышение квалификации. Как сделать редизайн в звездной компании. Ведь это и был один из первоначальных замыслов кейса, от которого мы потом ушли - по сложности, как управлять этой штукой, учитывая, что все тут такие не просто так себе.

Р: да.

И: А задействовать верхний ресурс невозможно, потому что верхний ресурс и так перезадействован.

Р: да

Р: Поскольку наша программа позиционирована для тех, кто хочет менять свою позицию - мы хотим помочь максимально. А помочь максимально можно, если дать возможность вам запозиционироваться. В своих университетах, со своими людьми. Вовлекать. В эту кейс-активность мы хотели вовлечь много людей. Чтоб на втором году обучения с вами пообсуждали, вас увидели очень разные люди, не обязательно связанные с программой. Когда у нас в ГАКе принимают участие внешние эксперты, после защиты ко мне обращаются люди с просьбой рекомендовать людей на работу. Те из вас, кто серьезно работают в программе, они попадают во внимание уже на защите. А по-хорошему, мы хотим создать вокруг вас какую-то публичную среду. Вот это еще один элемент эволюции программы. Ну, не публичная среда, а профессиональная, в которой вы станете видны как носители определенной экспертизы.

И: А как ее создать в наших вузах?

Р: Во-первых, кого-то из ваших вузов вовлекать. Например, ректор примет участие в защите.

И: А если он "без полета"?

Р: А это не важно. Любой управленец шестым чувством всегда чувствует, что когда придет проблема, а она скоро придет, на кого-то, кто с мозгами и с идеями, надо будет положиться. И где его взять?

И: Обычно, он в промежутках между проблемами грузит лес на лесоповале, потом его переводят в Москву на время решения проблемы, а потом отправляют обратно. Ну, так у нас в стране принято, чтобы он случайно не…

Р: Ну, есть другие профессионалы, которые приходят. Если ваш вуз не оценит, есть другие.

И: Т.е., Вы все равно хотите сеть расширять, формировать?

Р: Да. Мы хотим добиться положительной динамики в вашей профессиональной карьере.

И: С другой стороны, у вас ресурсов больше.

Р: Понимаете, на первом курсе почти у всех, кто закончил, у них произошли изменения в карьере. У многих.

Р: Следующая эволюция программы как раз будет связана с тем, как вы будете работать с магистерскими диссертациями. Похоже, что мы откажемся от практики первого года без научного руководителя. Будем стараться, чтобы уже на первом году появился научный руководитель или некое подобие.

Р: Только сейчас начал вспоминать. Вот с утверждением диссертаций - это же критический инцидент. Я понимаю, что модель, которая предлагается - она нерабочая. Я хочу передать ответственность на уровень научных центров. Пусть они берут на себя ответственность, потому что я не могу всех дотащить до того состояния, как он себе это видит.

Другой критический инцидент. Как после защиты одного проекта кто-то сказал: "Какие приземленные мысли относительно будущего университетов у людей, до какой степени, как примитивно". Для меня это критический инцидент, потому что я принимал участие во всех обсуждениях совместных.

Критический инцидент - это то, что произошло в этом году со сдачей отчетности, это просто труба. Был абсолютный рекорд. Всегда были проблемы со сдачей заданий, но такого не было ни в один предыдущий год.

Беседа с Николаем Борисовичем - это можно прямо в кейс ввести - критический инцидент. "Кирилл, но это же невозможно. Есть небольшое количество работ, которые полностью соответствуют. Но два основных типа работ: один тип - когда по-русски плохо написано, хочется спросить людей, как они стали кандидатами наук. А второй тип работ - это описанное профессиональным языком бла-бла-бла". И показывает мне: вот прочтите абзац и скажите, о чем он. Я не могу. А он увидел свежего человека - и 15 минут мне рассказывал.

И это происходит каждый год. Как с Константиновым и др. Когда ему сказали: вы нам чего дали - то мы сделали. И гуляйте. Он встает и уходит. Критический инцидент? Безусловно. Я даже в одной презентации, которую Вам послал - там это отмечено, что студенты жалуются на высокую неопределенность в программе, но я предлагаю оставить уровень неопределенности в программе, потому что это именно то, что вызывает критические инциденты и заставляет переосмыслить свою позицию.

И: Это понятно.

Р: Сейчас был еще один критический инцидент. Вы же не видели предзащиту? Мы вам не направляли. Я выпустил на предзащиту, и всем написал, что выходят только те, у кого есть показательные результаты. Этап обсуждения постановок задач и планов миновал. На предзащиту выходят только те, у кого есть для демонстрации результаты и выводы. Пускай не до конца доделанные, неважно, но они должны быть. И всех своих я отсеял. Защита в феврале. А все, кто пришли - демонстрировали не то что даже полуфабрикат, а некоторое отсутствие результатов, я бы сказал. И мы там втроем - Сафронов, я, Савеленок, еще Олег Подольский, который потом ушел - мы их прилично попинали, от души. Я не стеснялся. Ну мы вежливо стараемся, хамство недопустимо. Первый студент вообще был в шоке, по-настоящему. Последний был в шоке. И дама была в шоке. Все трое и еще пара болельщиков было - я думал, они мне после этого устроят. Ну, не темную, но жалобы на жизнь. Я им написал - если с такими защитами вы выходите на защиту, то я абсолютно не гарантирую, что вы уходите с дипломом. Вот так. Там была одна работа между тройкой и четверкой, остальные две между двойкой и тройкой. Всем двойки не поставят, но кому-то, я не знаю кому - да. Вы за этим сюда шли? В результате они мне сказали огромное спасибо. Получился такой спектакль: они получили такой заряд, им так этого не хватало, вот этого общения. Даже те, кто предзащиту не проходил, не зря приехали в Москву - мало того, что они пообщались, они получили такой боевой интеллектуальный заряд, и все это ужасно полезно, и все это нужно. Вот вам еще один критический инцидент.

И: а почему критический? Скорее штатный: вышли со слабой работой, получили за это.

И2: Видимо, это говорит об общем уровне. Раз у всех так плохо.

Р: Да. Меня коллеги предупреждали, что они слышали предзащиту, все поняли, но, к сожалению, не могут мне гарантировать, что они сделают качественную работу. Это к вопросу о наших идеалистичных представлениях о студентах, кого мы набираем, и их возможностях. О том, что мы делаем, о возможных пределах. Я предполагаю, только не обижайтесь: наверняка вы - не лучшие из тех, кого мы могли набрать. Наверняка. Как и я не лучший, кто мог бы руководить этой программой. Но, зная себя, я могу предположить, что вы очень похожи на меня. Я где-то выше 70%, условно. Это эффективность с уровнем 70-80%. Чтобы довести ее до 100, надо приложить титанические усилия, которые никто никогда не оплатит. И зачем это, непонятно. Поэтому, я предполагаю, что мы набираем одну из лучших возможных аудиторий.

И: В принципе, … последние 20% стоят очень дорого.

Р: Это другая уже образовательная программа

И: Другая ценовая категория.

Р: и вообще о другом. Это точечная подготовка я даже не знаю кого.

И: Это спецназ, который должен понимать, для чего его готовят. Для охраны овощебазы спецназ не нужен

Р: Но вы явно не для охраны овощебазы, я не это даже имел в виду. Я бы сказал так, что это вообще не в рамках высшего образования делается. В советское время знаете как это происходило? Когда у тебя группа 100 человек, в ней всегда есть 5 талантов. И все программы были построены так, что именно эти 5 человек из ста получали максимум, что они могли получить. Преподаватели были заинтересованы в работе именно с этими пятью человеками. И все, кто могли, уделяли им максимум времени. Отсеивая остальных, формализуя приемы и т.д. Всю дорогу - вот я балбесничал в первом университете, я всю дорогу получал трояков.

И: При этом была система канализации остальных 95%, потому что это позволяло.

Р: Да, три балла, четыре балла и диплом.

И: были ведь такие эксперименты, когда в каких-то НИИ пытались удалить "балласт", оставить только звезд, и выяснялось, что звезды без балласта гаснут.

Р: Потому что с ними не умеют работать по-другому. Так сложилась технология. Более того, я предполагаю, что современные MOOC и вот эти онлайн-технологии - это некий способ построить такую, знаете, узаконенную селекцию инвестиций в своих студентов. Абсолютно узаконенный способ.

И: Ну да, в том то и дело.

Р: Я все понял. Вот, смотрите. Правильный вопрос. Бренд Вышки таков, что разница в размере программы "Управление в высшем образованием" в 40-60 человек при правильной постановке наборной кампании в общем не будет значительным. Т.е. мы соберем такую же группу выше 70% по всему. Я предполагаю, что каждый из вас может быть талантлив на все 100%, но в определенный период времени - когда это надо для чего-то и сложились условия. У всех разный период созревания до этого момента. Короче, группа где-то 70-80% эффективности условно. Но она вся такая! Здесь нет людей, у которых 40-50%, они все уходят на первом-втором курсе, вычисляются. Отсев-то большой.

И: Но дальше-то вы еще налетаете на ту проблему, что наступает день, когда надо все назначить научных руководителей. Вам их нужно 60-70 руководителей, которые дадут результат.

Р: Да, абсолютно. Но тут я сознательно пойду на эксперимент.

У меня трехлетняя фора с Ириной Всеволодовной, по сравнению со многими коллегами, мы уже 3 года разбираемся с диссертациями, и что такое исследование в условиях магистерской диссертации. Очно-заочных программ.

И: Т.е. зрелище окровавленных тушек магистрантов должно будет побудить Ваших коллег к каким-то …

Р: Ну не то что тушек. Это должно будет побудить научные центры к осознанию того, могут ли они это делать, зачем им это надо, и как в этом случае быть.

У нас есть явное противоречие, которое заложено в программу, и которое надо будет как-то балансировать. Первое - это экономика программы и ее влияние на внешний процесс. Это увеличение размера программы. Второе - это качество продукта, который мы выдаем, магистерские диссертации. Третье - это мощности Института образования. Что мы сегодня имеем? Увеличившееся КЦП и давление в сторону снижения дропаута. Я сделал эксперимент в этом году. У меня на диссертацию из 26 человек выходит 24. Вместо 16 из 24, как в прошлом году.

И: Я понимаю, но, переходя опять к военной аналогии: есть подготовка спецназа, там идет отбор-отбор-отбор, и получается один, который один отработает за всю дивизию.

Р: Вот смотрите, Вы подошли к самой важной концептуальной развилке. Вы строите программу селективного типа, нацеленную на активную селекцию? Или Вы строите программу, нацеленную на реализацию самых важных мечтаний

И: гуманистов.

Р: Нет. Я могу требовать качества: должно быть исследование такого типа. Все, кто не написали статью, опубликованную в серии … Высшей школы экономики, т.е. прошедшую через рецензирование и всякое такое, все они не получат диплом. Мы можем поставить такое условие? Можем. Безусловно, будет высокое качество. Скольких? Думаю, 10 человек из группы в 40 человек. А, может быть, не 10, может быть, кто-то скажет: "А зачем мне это надо, что вы тут устроили, идите вы…" и уйдут домой обиженные. Может такое быть?

И: Может.

Р: Запросто. А можно пойти другим путем. Можно идти путем управлением мотивацией слушателя. Создавая для него такую тренировочную ситуацию, когда он втягивается в самое необыкновенное приключение в своей жизни, в ходе которого происходит безусловный его рост.

И: А вдруг у него фига в кармане, и он не захочет, чтобы управляли его мотивацией? И в результате получится опять так же самая статистика. Это я абстрактную гипотезу выдвигаю, у меня нет данных ни в пользу того, ни в пользу другого.

Р: Для работы с мотивацией вы можете работать с воздействием группы людей. Когда вы ставите барьеры по качеству, все остаются один на один с собой. А когда ты работаешь с мотивацией людей, и когда что-то такое происходит, и это связано с группой какой-то, они начинают ориентироваться на то, что происходит у других.

И: Но как это повлияет на количество статей?

Р: Вот. Но ведь можно переопределить результаты качество … Во-первых, по поводу статей. Можно сконструировать программу так, что статьи будут выходить, но будут выходить как результат какого-то другого совершенно события. Вот наша попытка втянуть вас в кейсы - это одна из этих попыток. Не знаю, насколько она удачна. А какое другое задание заставило бы вас припереться вместе 29-го декабря сюда?

Р: То, что произошло на предзащите - это тоже из этой истории. Мы задали какую-то планку результата, который выражен не только в том, что они сделали, но и в эмоциях, которые они получили.

Вспоминаю семинар с Мариенбором. Чем отличается Маастрихтский университет от всех остальных? Коллеги говорят: Что это за возня, которую вы устроили с этим проблемным обучением? У вас что, врачи лучше, чем в других голландских университетах? А Мариенбор говорит, что действительно, исследования показывают, что наши врачи примерно такие же, как все. Хорошие, качественные. Мы - лучший университет, вот они на уровне лучших университетов. Но! Отсев у нас самый маленький в стране. А теперь объясните, как так происходит. Ему говорят: ну как же, отсев - это признак хорошего качества. У вас отсева нет - значит, у вас плохое качество. Он говорит: нет. Только что сказано, что по качеству мы не отличаемся. Понимаете?

И: Понятно, что у них механизм, направленный на вытягивание максимума из того, что есть.

И: Где-то они запускают историю, которая связана с проживанием, с впечатлением.

И: Хорошо, спасибо. Давайте мы поставим точку.

Р: В третий раз уже.

А2

И: Мы пишем кейс для программы "Управление в высшем образовании".

Р: Это понятно, но кейс для чего? Это часть курса какого-то?

И: Это часть двух курсов. Один курс - это фабрика кейсов, которые ведут Зиньковский и Савеленок. Второй курс - институциональные исследования. Для меня он, видимо, станет еще и кусочком диссертации, которая под руководством Сидоркина, где я про идеологию образовательной программы буду писать. Но вот сейчас мы пытаемся для себя выяснить ментальные структуры, в которых эти цели программы описываются. Допрашиваем, соответственно, руководителей, преподавателей - мы их оставили сейчас в стороне, и студентов - относительно того, как они ее видели в начале, как они представляли себе, пока они еще не стали реальностью, и как они ее представляют сейчас.

К Вам, соответственно, вопрос - как Вам это виделось, откуда это вообще пришло, и как это изменилось в процессе.

Р: Все очень просто. Это шло от общего видения Института образования как магистерско-аспирантской школы, как такого места, где бакалавров нет, но, тем не менее, не чистые исследования, а есть какая-то подготовка, которую можно соединять с разработкой, экспериментом. Для этого нужны в целом магистерские программы. Это первое. И второе: магистерская программа может являться, особенно для управленцев, очень сильным инструментом реформ, продвижения и создания сети. Потому что у меня был очень хороший опыт в Шанинке, когда мы создали программу по управлению образованием для школьного уровня, и оттуда вышло два заместителя министра и так далее. Вот, у меня было две идеи, почему это надо сделать. Потому что наша реформаторская линия может проходить через людей. Вот и все.

И: а почему именно магистерская программа, почему не повышение квалификации какое-то?

Р: Два ответа - потому что повышение квалификации нельзя делать за государственный счет, или трудно. Во-вторых, потому что магистерская программа - это вопрос эстетики в значительной степени. Вы знаете, я по-прежнему верю в длинное улучшение людей. То, что это невозможно сделать за такой один рывок, процесс должен быть достаточно длинный.

И: Получается две линии: первая линия - это кадры, собственно, для ИнОбра

Р: Нет. Это использование кадров ИнОбра в преподавании. Это не кадры как кадры для работы в ИнОбре, а кадры, с которыми ИнОбр может работать.

И: как площадка

Р: Как площадка в определенном смысле. Использование опыта этих людей как втягивания их в нашу деятельность.

И: Понятно. Т.е. идея Ваша была?

Р: Да, идея была моя.

И: Интерес ИнОбра, во-первых, потому что появляется площадка, где он может оперативно что-то отработать, и вообще где какая-то свежая струя проходит

Р: Ну, какая-то связь с другой практикой

И: А еще?

Р: А второе - через этих людей можно продвигать какие-то наши…

И: Сеть, да?

Р: Сеть, да. Кроме того, существенно, что это некий постоянный источник дохода бюджетного, а, поскольку ИнОбр живет за свои деньги, для нас это важно, что есть какая-то

И: стабильность не мешает, понятно

Р: текущая подпитка.

И: Как Вы думали, зачем эта программа тем людям, которые на нее пойдут, какой мотив их сюда приведет?

Р: Честно говоря, я думал, что будет значительно больше спрос. Точнее так: в Вышке был довольно большой спрос поначалу.

Но я думал, что будет большой запрос, также, как был в школах, потому что там сильно - люди, заведующие ГорОНО приезжали, они чувствовали, что им не хватает. А в вузах такого не получилось, я не понимаю почему. Я до сих пор думаю, что это связано как раз с низким качеством вузовского персонала, который даже не догадывается, что ему это было бы полезно, у меня есть такая гипотеза. Т.е., я очень невысоко ставлю образованность именно такую менеджериальную и вообще в сфере образования управленческого персонала в вузах России. И она, еще раз повторяю, это любопытный такой порочный круг: они такие малообразованные, что они даже не знают, что они малообразованны. Поэтому, в принципе, для тех, кто образован и имеют какую-то рефлексию, они понимают, что им было бы это полезно. И они идут.

И: Ваше видение как-то изменилось, сколько программа уже идет - четвертый год, получается?

Р: Да, изменилось. Мы сделали, с моей точки зрения, пару ошибок в дизайне. Дело в том, что в это время систематических исследований вузов у нас не было, и мы туда пригласили очень хороших людей работать, но без собственной исследовательской повестки. Они и сейчас там работают, я очень доволен на программе, что они работают. Но исследовательская повестка наша через этих людей не транслируется.

И: получается разрыв между тематикой

Р: Да, между исследовательской и проектной тематикой ИнОбра и то, что происходит в реальности. И мне не удается его зашить, к сожалению. Вот сейчас немножко мы, например, ведем проект с Казанским университетом, и я туда вовлек преподавателей - Филинова, Яковлева, Зиньковского, и как-то начинается какой-то крутеж и мышление по этому поводу. А без этого получается, что преподаватели, в общем-то, пусть и очень хорошо, но транслируют то, что они всегда транслировали.

И: Понятно. Но само видение целей осталось прежним? Это ведь, скорее, по дизайну …

Р: Да, я считаю, что проект реализуется далеко не в полную силу, я бы его видел существенно более эффективным для института, но по большому счету я с дизайном по-прежнему согласен, я считаю, что дизайн был правильный. Потом, с моей точки зрения провалилась идея второй специализации по проектированию обучения, хотя я по-прежнему тоже считаю, что она правильная.

И: может быть, она отмасштабирована просто не совсем точно?

Р: Ну, я буду ее менять сейчас.

И: Какими Вы видите выпускников? Вот, нас - через год, через два.

Р: Это сложный вопрос. Дело в том, что вообще мы очень мало думаем, что это так называемая пост-эксприенс програм. Это программа, когда вы одновременно имеете опыт и получаете. Вы же не чистый лист. Главное, что я бы видел в выпускниках, и главное, что мне кажется - это такая трезвая, если угодно … Я считаю, что в нашей стране в целом многим просто не хватает ума. Ум - это способность видеть то, что не сверху. Ума и рефлексии. Поэтому я вижу выпускников как способных и имеющих инструменты рефлексировать, осмысливать то, что происходит. Я не вижу выпускников этой программы как лидеров, мы лидерством, к счастью или к сожалению, не занимаемся. Мне кажется, что мы могли бы немного больше заниматься team-work хотя бы, но тоже этого недостаточно. Но что мы по идее формируем, и то, что получается - это способность осмысливать то, что люди делают.

И: потому что мы неоднократно слышали слова о том, что должны быть люди, которые способны совершить прорыв, и вот как-то смотрим друг на друга и… То что Вы говорите - укладывается, т.е. это человек понимающий, можно такое слово сказать? Понимающий, он смотрит на мир, и более или менее адекватно его понимает, соответственно, он может разработать и адекватную стратегию каких-то перемен. Но это же не обязательно прорыв?

Р: Не обязательно.

И: Вы это слово не используете для себя?

Р: Нет, я это слово не использую, я считаю, что это другая… Инноваторов можно готовить, но это какая-то особая задача, мы на нее - по-моему, эта программа на нее не рассчитана. Тема интересная, конечно.

И: Понятно. Скажите, пожалуйста, какое-то приятное открытие было связано у Вас в связи с реализацией этой программы? Какой-то факт, который вызвал у Вас положительные эмоции?

Р: Честно могу сказать, тут несколько ответов. Один - очень личный. Я, поскольку сам люблю руками работать, то я очень переживаю, если что-то, что я задумал, реализую не я. Мне всегда кажется, что это будет как-то плохо, некачественно. И приятная новость состоит в том, что при всей моей критике эта программа не failed, я вижу в ней недостатки, но она не failed. Я считаю, что это и для меня комплимент, что я что-то такое сделал и задумал, что живет без меня, и для программы комплимент.

С моей точки зрения, очень удачно и странно, что выдающиеся и хорошо обеспеченные люди работают на этой программе с удовольствием - Сережа Филонович, Николай Филинов, Константинов, Ира Абанкина. Уж точно не потому, что им там часы за это пишут.

Дальше, со свойственным мне негативным взглядом на мир, если меня спросить, что меня огорчает, то меня огорчает все-таки то, что выдающихся работ выпускных практически нет. Я бы ожидал, что выпускные работы будут более высокого и интересного качества.

И: Это самое неприятное открытие пока?

Р: Это самое неприятное.

И: А у Вас есть гипотеза - почему так?

Р: Ума не приложу, я, честно, просто поражен этим. Просто люди неплохо работают. Гипотеза есть - я не верю, что … вот, некоторые люди с программы жалуются на меня, что я давлю, чтобы проекты были сбиты с проектами Института образования. Но мне кажется, что если ты работаешь над чем-то… Большие результаты достигаются, как правило, если ты в какую-то волну попадаешь. А если ты свое чего-то констролябишь…

Моя гипотеза состоит в том, что берутся за очень локальные темы, работают в изоляции, и получается хорошая курсовая работа.

И: А на сам ИнОбр, его существование, это программа повлияла? Понятно, что привлечение Филоновича и т.д. к работам ИнОбра - это некоторый вклад. А еще что-то, какие-то изменения в самом институте от наличия программы? Она выполняет функции вот этой площадки?

Р: Не очень она выполняет функцию площадки. Частично выполняет - мы много, т.е. люди… Вы поймите, это же не прямой перенос. Абанкина, за счет того, что она работает на этой программе, или Зиньковский, они по-другому ведут исследования, потому что они работают с реальными людьми, они знают их. Вот это мне важно. ..Поэтому, это первое. Ну и частично, я не могу не сказать, что часть выпускных работ, хоть некоторая часть, делается в рамках проектов, которые мы реализуем, и она помогает. Можно было бы лучше, я думаю, что я буду больше и больше людей подключать к работе на программе.

И: к работе на программе в качестве проектного центра, или просто как отдельных преподавателей?

Р: И как отдельных преподавателей, и как руководителей ВКР. Вот сейчас меня как раз парень один спросил, зачем я его вписал как одного из потенциальных руководителей ВКР. Я ему сказал - потому, что ты занимаешься заочным образованием, и тот человек занимается заочным образованием. Встретитесь.

И: Скажите, пожалуйста, при каких условиях Вы бы сказали - все, закрываем эту программу? Что должно случиться, чтобы Вы посчитали, что лучше ее ликвидировать, нежели тянуть?

Р: У меня есть такая мысль относительно одной из учительских программ, на этом примере могу сказать. Туда перестала идти целевая группа, т.е. эта программа категорически не нужна тем, для кого она сделана.

И: Т.е., там случайные какие-то люди

Р: Ну, какие-то совсем, да - в Москву переехать и т.д. Это единственный вариант, если это произойдет, если программа станет не нужной.

И: А все-таки целевая группа, еще раз можно уточнить? Для данной программы. Это кто? Вот кого Вы увидите на программе и скажете - нет, это не целевая группа. Т.е., это какие-то личностные характеристики или какие-то должностные позиции?

Р: Я бы ожидал, что это и какие-то должностные позиции. Т.е., это человек, который все-таки принимает участие в управлении. Хотя бы зам.зав.кафедрой, хотя бы так. Он какие-то предложения пишет, что-то такое. Он не только занимается непосредственно учебным процессом, это если говорить о должностных характеристиках. Чем выше, тем интереснее, но тем часто бывает и тяжелее. Личностных характеристик - желание научиться мыслить, желание должно быть у человека, он должен ощущать, что он про это не додумывает.

И: Т.е., они просто такие чистые листы - "пусть меня научат"?

Р: Да, чтобы его чему-то научили. Еще раз повторю, мне очень важно - вот эта пост-опытность, но при этом, чтобы у человека были какие-то вопросы к своему опыту. Вот два ожидания. Конечно, я бы хотел, чтобы было больше начальников, чтобы у выпускников был больший карьерный рост. Но это обычные желания.

И: А почему, что это Вам лично дает, что у него будет карьерный рост? Просто некоторое удовлетворение?

Р: Ну конечно, да.

И: Хорошо. Может быть, что-то от себя в качестве дополнения?

Р: Я бы задал вопрос такой себе: почему на этой программе нет почти внебюджетных студентов?

И: Да, хороший вопрос.

Р: У меня нет на него ответа, потому что я знаю, что в ряде университетов есть такая потребность, и люди где-то учатся, и нанимают каких-то специалистов. Вот это моя претензия к программе, я считаю, что

И: Хороший вопрос, мы зря его упустили. Просто, их настолько мало, мне кажется, один человек на курс.

Р: Ну так это странно.

И: Я задавался этим вопросом, когда поступал, если мы убираем бюджетное финансирование, то получается, что все остальные достоинства становятся ниже порогового уровня. Это действительно, не совсем понятный факт.

Р: странная, да, история. Вот.

Второй момент, еще раз повторю, мне кажется странным, почему люди выбирают... Мы же темы им представляли, чем занимается институт, а человек все равно выбирает тему какую-то свою. Это значит, что какого-то желания освоить более высокий уровень исследовательский, либо понимания - нет.

И: спасибо.

А3

И: Мы в рамках его курса и Бриллера решили сделать кейс по программе "Управление в высшем образовании". Мы решили попытаться описать, а как себе видят цели программе те, кто ее создал, те, кто ее реализуют и те, кто на ней учатся. И посмотреть, нет ли тут какого-то зазора, е если он есть, то какой он носит характер? Структурный или просто характер недоинформированности, мы пока не ставили никакую гипотезу, пока просто у всех спрашиваем, что это такое. Поэтому первый вопрос - кто это придумал и зачем?

Р: Когда мы обсуждали эту программу, для нас было очень важно сделать ее все-таки для людей, которые работают не на уровне общего образования, школ в регионах, а которые работают в университетах. Потому что университеты как организация довольно заметно от других отличаются по многим признакам. Не только интеграцией науки и образования, но по своему позиционированию в современном мире, университеты для меня - это продуцирование креативной экономики, знание технологии, но главное - людей с совершенно другими возможностями и навыками. Поэтому все системы управления, которые здесь возможны, современный менеджмент университета - они очень сильно отличаются от другого образования, обязательного, как некоторое общественное благо. Поэтому внутри университетов, мне кажется, и жизнь должна быть организована по-другому, и если мы там не имеем того самого креативного пространства объединения студентов, профессуры, где-то может быть, руководства, которое заточено на какие-то проекты, обсуждение новых идей, продуцирование знание в том числе в процессе его приобретения, они мне кажутся довольно мертвыми и отсталыми и скорей похожими на курсы. И сделать это могут только люди, для которых такой способ организации деятельности становится ведущим. По крайней мере, с моей стороны, когда мы с Кириллом обсуждали - одним из главных инициаторов этой программы - основное было - все-таки начать диалог с людьми, которые перепроектируют свою профессиональную деятельность внутри университета. Т.е. они не собираются уходить из университета, или более широко скажем, из системы высшего образования, именно верхних этажей образования, уже сомкнутых с наукой. Причем во всех отраслях - гуманитарных, технических, предпринимательской инициативе, не важно - позиционируют свое дальнейшее именно здесь, и не просто как профессура по своему предмету, но, конечно, связанные с управлением.

И: Вы сразу так видели, или это уже результат осмысления по факту?

Р: Достаточно сразу, я помню на Ученом совете мы когда это обсуждали, и Исак спросил, я сказала, что у нас программа, которая направлена на смену профессиональной позиции. Берем людей с одной позицией

И: внутри все той же профессиональной деятельности

Р: нет, на другую позицию. Внутри университета, но на другую.

И: позиция - административная, или позиция как отношение к attitude?

Р: Нет, именно как attitude, имеется в виду, что это может быть как управление проектами, и включение такой деятельности внутрь, может быть, своей профессиональной как профессора деятельности. Совсем не обязательно это позиция внутри административной структуры. Мне как раз кажется, что одна из главных проблем наших университетов, это то, что управление реализуется в соответствии с таким вот иерархическим управлением организациями, это такой вот стопор

И: со всеми законами Мерфи

Р: да-да. Поэтому, чем больше будет людей, готовых не просто разрушить эту бюрократию и иерархизацию, а на своем месте продуцировать другую жизнь в университете, тем легче университет сдвинется в каком-то нужном русле. Для этого совсем необязательно быть ректором или проректором. Конечно Кирилл, я знаю, что он рад, что часть магистров даже на ректорскую позицию продвинулись. Но мне как раз казалось, что это не самое важное. Не помню, она на вашем курсе - нет, она уже закончила, обучалась из тверского университета, .. она была профессором, она им и осталась, но исследовательская работа для нее с пониманием истории университета, ради чего он создавался, какие кафедры сейчас публикуются, какие нет, какие продвигают научные исследования, как вообще развернуть эту деятельность, в чем утеря бренда и позиции. На ее курсе и потоке - она сама доктор наук - она пытается участвовать в управлении через Ученый совет, она не претендует занимать какую-то административную должность. Но сама организация собственно образования - ей казалось, что она должна быть сделана по-другому, и мне как раз ее работа показалась достаточно интересной и с точки результатов, и сравнение кафедр по их образовательной и научной активности. Причем она сделала это с 30-х годов, сколько университету! И в генезисе развития довольно интересно, и с точки зрения анализа бренда и потери и как …в первую очередь, конечно, профессура вместе со студентами могла бы вложиться в новое брендирование университета.

...