Психологические детерминанты мотивационного менеджмента в образовании

23. Наилучшим средством для снятия нервного напряжения являются физические нагрузки - физическая культура и физический труд. Очень полезным также есть расслабляющий массаж. Замечательным средством достижения внутреннего равновесия является йога, дыхательная гимнастика, релаксация.

24. Музыка - это тоже психотерапия.

25. Позаботьтесь о психотерапевтическом влиянии среды, которая вас окружает (цветовая гамма). Хорошо успокаивают нервную систему зеленый, желто-зеленый и зелено-голубой цвета. Хорошо, когда дома стены окрашены в эти цвета, или же достаточно просто посмотреть на любую вещь, какого-то из этих цветов, -- и нервное напряжение постепенно уменьшится.

26. Отдыхайте на природе, ведь такой отдых замечательно успокаивает нервную систему и делает человека добрее.

27. Позитивное влияние на нервую систему и настроение имеет и общение с животными.

28. Снять напряжение также поможет смена деятельности, когда позитивные эмоции от приятного занятия вытесняют грусть.

29. Уделяйте надлежащее внимание собственному здоровью!

Прощайте и забывайте. Примите тот факт, что люди вокруг нас и мир, несовершенны.

30.Начинайте восстанавливаться уже сейчас, не откладывайте на потом!

2.7 Мотивация коллективов: сущность и классификация коллективов, стадии их формирования и развития

Коллективы классифицируют по различным признакам (см. табл.7).

По характеру внутренних связей различают коллективы формальные и неформальные.

Формальные коллективы создаются по внешним причинам: в результате организационного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных задач. Они могут быть образованы для выполнения регулярной функции (например, отдел планирования) или решения определенной целевой задачи (например, комиссия по разработке какого-либо проекта).

Формальные коллективы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют руководителя, четко определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальные коллективы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе их выделения лежит целесообразность общественного разделения труда.

Таблица 7

«Классификация коллективов»

ПРИЗНАК	ВИДЫ
Характер внутренних связей	Формальные Неформальные
Состав	Однородные (гомогенные) Разнородные (гетерогенные)
Способ комплектования	Постоянные Временные
Задачи	Группы руководства Функциональные Производственные Комитеты
Степень эффективности работы	Рабочие группы Псевдокоманды Потенциальные команды Настоящие команды Высокоэффективные команды
Степень мотивации на работу	Группы "X" Группы "Y" Группы "Z"
Продолжительность деятельности	Долговременные Со средней продолжительностью деятельности Кратковременные
Стабильность состава	Постоянны Смешанные
Тип организационных связей	Первичные Промежуточные (вторичные) Основные
Стадия развития	Формирующиеся Сложившиеся Находящиеся в стадии реорганизации

В неформальных коллективах отношения складываются спонтанно. Их участники вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.

Неформальные коллективы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками и т. п. Такие группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены в структурных схемах.

В неформальных коллективах обычно действуют неписаные правила и нормы поведения. В них складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти коллективы имеют явного или неявного лидера. Часто неформальный коллектив влияет на своего члена намного сильнее, чем формальная структура.

По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и разнородные (гетерогенные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д.

Разнородные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговой атаке). Однородные коллективы эффективнее решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее их взаимовлияние, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако в однородных коллективах острее внутренняя конкуренция, поэтому они более конфликтны.

Эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей.

По способам комплектования различают коллективы постоянные и временные.

Постоянные коллективы (хотя отдельные их члены могут приходить и уходить) придают организации устойчивость. Примером таких команд могут быть бригады, отделы, небольшие подразделения, находящиеся в штатной структуре организации.

Временные коллективы создают для работы над конкретным проектом или проблемой, например в целях разработки и реализации стратегии, реструктуризации предприятия; для внедрения новых технологий. По завершении заданий они расформировываются. Такие груплы часто сталкиваются с проблемами:

ограниченностью времени выполнения задания, поэтому члены группы, вероятно, "одним глазом" следят за выполнением работы, а другим ищут следующее задание;

различными техническими навыками: менее компетентные в технических вопросах сотрудники могут быть пассивными;

необходимостью совмещения. В большинстве случаев члены временной группы занимаются реализацией проекта только часть рабочего времени;

политическими и, возможно, личными интересами. Члены группы могут находиться в ней скорее как представители отдела или для выполнения определенной функции, а не как профессионалы.

По выполняемым задачам коллективы подразделяются на группы руководства, функциональные и производственные группы, комитеты.

Группа руководства (командная группа) состоит из руководителя предприятия (подразделения) и его непосредственных подчиненных,

которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (например, директор предприятия и его заместители; заместитель руководителя предприятия по производству и непосредственно подчиненные ему начальники отделов, служб и цехов).

Функциональная группа объединяет руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления.

В состав производственной группы входят руководитель и рабочие, изготовляющие определенный вид деталей (работ). Члены производственной группы совместно работают над одним заданием; различия между ними связаны с разделением видов работ в зависимости от квалификации работников.

Комитет -- это группа предприятия, которой руководство делегирует полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением. Они отличаются от других формальных структур групповым принятием решений, что иногда является наиболее эффективным средством достижения целей.

По степени эффективности работы коллективы делятся на рабочие группы, псевдокоманды, потенциальные, настоящие и высокоэффективные команды.

Рабочая группа полагается на общий результат отдельных усилий ее членов. Члены таких групп взаимодействуют преимущественно в целях обмена информацией и опытом. В них не существует какого-либо давления для формирования единых целей или четких задач совместной деятельности, поэтому взаимодействия членов группы носят случайный характер, ибо не подкрепляются совместной ответственностью за полученные результаты.

К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели воспользоваться преимуществами совместной деятельности, да и не прилагали к этому усилий. Они не проявляют интерес к постановке общих целей или конкретных задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть такую группу командой.

Члены потенциальных команд испытывают потребность в эффективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких

результатов в труде. Например, они осознают необходимость единой четкой цели (пока ее нет, это негативно сказывается на производительности команды) или имеют конкретные задачи, однако не сумели выработать эффективных приемов и методов сотрудничества. На пути к высоким результатам возникают различные препятствия, преодолеть которые удается не всегда.

Настоящие команды -- небольшие группы, члены которых обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять потребности организации и нужды участников группы; возможности команды превышают ожидания менеджмента.

Высокоэффективные команды -- группы, удовлетворяющие всем требованиям к настоящим командам и способствующие индивидуальному развитию их участников. Демонстрируемые ими результаты превосходят ожидания окружающих, и в некоторых случаях они могут служить образцом для других команд.

По степени мотивации на работу коллективы делятся на группы "X", "Y" и "Z".

Группа "X" не мотивирована на работу. Состав ее обычно разнороден по возрасту, полу, национальности, состоит из низкоквалифицированных работников с "совковой" психологией и четко выраженной установкой на минимальную отдачу и бездеятельность. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе, заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т. п. Эффективность и результативность такой группы низкие.

Мотивировать работу членов группы "X" может авторитарный руководитель за счет централизации в своих руках функций управления, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жесткого наказания отдельных членов группы, не выполняющих задания и нарушающих трудовую дисциплину. Низкоквалифицированные исполнительные члены такой группы нуждаются в обучении.

Группе "X" нельзя поручать сложные работы, требующие высокого качества исполнения.

Группа " Y " частично мотивирована на работу. Как правило, такие группы создаются без учета профессиональной и половозрастной

структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих уровня знаний и умений, достаточных для выполнения поставленных задач. В группах "Y" много трудолюбивых и исполнительных работников, но нет четко поставленных задач и ресурсного обеспечения, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.

Для усиления мотивации такой группы руководитель должен сделать следующее:

выявить неформальных лидеров и назначить их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов;

правильно определить целевые задачи и распределить функции управления с частичной передачей полномочий руководителям микрогрупп или неформальным лидерам;

использовать преимущественно демократический тип управления;

правильно использовать вознаграждение за результаты труда и наказание за срывы выполнения заданий;

постоянно заботиться о поддержании в коллективе хорошего климата.

Группа "Z" полностью мотивирована на работу, имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа "Z" состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.

В группе "Z" преобладают демократичный или либеральный стили руководства. Поэтому руководитель группы может передать часть своих полномочий в микрогруппы; активно подключать членов группы к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие; активно применять вознаграждение за достигнутые высокие результаты и качество труда.

2.8 Cтадии формирования и развития коллективов

Проблемам формирования коллективов уделяется много внимания в современной литературе по вопросам управления. Авторы высказывают сходные точки зрения относительно механизма формирования групп. Так, немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг считают, что организация в своем развитии проходит несколько фаз:

"пионерную", которая может перерасти в фазу бурного роста (с негативными пследствиями);

организации и консолидации, которая может быть продолжена фазой бюрократизации (также с негативными последствиями);

интеграции и роста.

А. Егоршин выделяет такие этапы развития коллективов: притирка, переворот, результативность, эффективность, мастерство, старение и смерть.

Российский исследователь В. Давыдов описывает четыре стадии развития группы:

формирования, когда члены группы знакомятся друг с другом,

с организацией и условиями работы;

психологической напряженности, когда члены группы пытаются

лучше узнать друг друга, выявить общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние;

нормализации, которая характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений;

деятельности, когда группа приступает к выполнению заданий,

ее участники лучше понимают друг друга, учатся учитывать и

предвидеть поведение партнеров.

Более подробного рассмотрения заслуживает точка зрения А. Шег-ды. Он считает, что все рабочие группы проходят примерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

1. Исходной стадией развития группы является ее формирование, т. е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу они ведут себя осторожно, робко: каждый стремится найти роль, которая обеспечила бы ему сохранение индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая друг друга, избегают возможных щекотливых тем; каждый опасается, чтобы другие не составили о нем неверного представления и сам старается не оскорблять других. Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот.

Состояние своеобразной "невесомости" устраняет человек, немногим более активный, чем другие, который вносит инициативу и стремится как-то направлять деятельность группы.

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, а к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому что они не доставляют хлопот. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом. Его необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. Естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть работа, которая всем наверняка достаточно знакома и проста. Необходимо, чтобы все могли участвовать в работе и вдохновляющая деятельность мотивировала всех.

2. Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда

группа работает над заданиями, которые предполагают трудовой

вклад всех ее членов. На этом этапе возникают конкретные пробле

мы. Их источниками могут быть разделение труда, внешние условия,

техника и рабочие принадлежности.

В такой ситуации роль группы резко возрастает, индивид полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно -- их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением.

3. На третьей стадии развития -- упрочения -- группа выступает как команда. Ее члены уже имеют определенные представления о других работниках и способах работы. Каждый знает свое место (роль), проявились активные и пассивные члены группы.

Атмосфера деятельности в большинстве случаев раскованная, поскольку все уже знают друг друга, и за счет раскованности действует жесткая система норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому -- отпускать шутки, но и то, и другое позволяется не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены группы стремятся защититься с помощью различных средств:

отступления -- молчания и отхода от деятельности группы, отсутствия увлеченности, высокомерия, углубленности в другие заботы;

пугающей информации -- критического настроя, ссылок на собственное превосходство, угрожающих выражений; приведения коллег в замешательство;

приведения других в состояние неуверенности неожиданными ответами;

жесткого формализма -- формальной вежливости, буквоедства, установления норм, слежения за поведением других;

попыток обольщения, капризничанья;

превращения дела в шутку;

разговорчивости, уводящей от темы -- трепания, бесед, рассказов о собственных переживаниях;

пробуждения чувства вины, ложной скромности, намеков на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

4. На этой стадии часто появляется групповщина: критиканы находят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. Групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после ее окончания и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать, обсуждая проблемы и стремясь найти их причины. Этого можно достичь либо чисто внешним воздействием, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность.

Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь свои хорошие стороны, убедится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.

5. Пятую стадию развития группы можно определить как "счастливая семья"; ей присуща демонстрация согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группе довольно теплая, дружеская и безопасная, ее члены гордятся своей принадлежностью к ней.

На этой стадии проблемой может стать самоуверенность и приток новых членов.

6. Со временем группа теряет гибкость, эффективность и следующей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором.

В этом случае кажущееся равновесие нарушается, появляются "здравомыслящие", сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства.

В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать. Группа на короткое время распадается. Если группа распадается окончательно, приходится создавать новую.

2.9 Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива

Взаимодействие человека и коллектива имеет двусторонний характер: человек своими действиями способствует решению групповых задач, но и коллектив существенно влияет на мотивацию человека, помогая удовлетворять его потребности в безопасности, причастности, уважении, самовыражении и др. В коллективах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и мораль, более защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем те, которые находятся в изолированном положении, выполняют самостоятельную работу.

Но коллектив не только помогает человеку совершенствовать свои профессиональные качества. Он меняет его поведение, мотива-ционную сферу, способствуя выдвижению на первый план удовлетворение иных потребностей, мотивов, интересов по сравнению с теми, которые были у человека раньше.

Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива проявляется следующим образом.

1. Под влиянием коллектива изменяются такие характеристики человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т. д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов коллектива.

2. Жизнь человека зависит от действий его коллег, и это приводит к существенным изменениям его взглядов на себя, окружающих, своеместо в коллективе.

3. В коллективе человек получает определенный относительный "вес". Коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Его участники могут делать одинаковую работу, но иметь при этом разный "вес" в коллективе.

4. Коллектив помогает человеку обрести новое видение своего "я". Человек начинает объединять себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его восприятии, понимании своего места и предназначения в жизни.

5. Находясь в коллективе, участвуя в обсуждениях и в выработке решений, человек может генерировать предложения и идеи, которые у него никогда бы не возникали при осмыслении проблемы в одиночку. Эффект воздействия на человека метода "мозговой атаки", который часто используется при принятии решений группой, значительно активизирует его мыслительные способности, повышает творческий потенциал.

6. Замечено, что в коллективе человек более склонен принимать рискованные решения, чем в ситуации, когда действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является источником более действенного и активного поведения людей в групповом окружении.

7. Еще в 20-х годах XX ст. в США на основании проведенных

8. исследований были сделаны выводы о том, что в присутствии других

9. людей (в составе группы) у человека увеличивается скорость и ухудшается качество выполняемой работы.

В зависимости от характера коллектива его влияние на отдельного человека может быть и положительным, и отрицательным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе воздействовать на человека, вынуждать его к антисоциальному поведению. Человек также пытается воздействовать на группу, делать ее более удобной для себя. Результат такого воздействия зависит от силы обеих сторон и может приобрести характер кооперации, слияния или конфликта.

В случае кооперации между членом группы и коллективом устанавливаются доверительные и доброжелательные отношения, что благоприятно влияет на мотивацию и работника, и группы. Человек рассматривает цели группы как непротиворечащие собственным, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, переосмыслению своих позиций, воспринимает решения группы и готов поддерживать отношения с ней на взаимовыгодной основе.

При слиянии человека с группой каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной степени подчиняет собственные интересы групповым, идентифицирует себя с коллективом. В этом случае группа берет на себя заботу о человеке, рассматривает его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении не только производственных задач, но и личных проблем.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и коллектива и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Если конфликт порожден организационными факторами (различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в группе и т. п.), его относительно легко разрешить, и он даже может привести к некоторым благоприятным последствиям:

повысить мотивацию группы на достижение целей; группа будет выведена из устойчивого пассивного состояния, получит дополнительную энергию к действию;

способствовать лучшему пониманию отношений и позиций в группе, уяснению работниками их роли и места в группе, более четкому пониманию задач и характера деятельности группы;

активизировать поиск новых путей функционирования группы, новых подходов к решению задач, генерированию новых идей, касающихся отношений между ее членами.

Если конфликт между человеком и коллективом порожден эмоциональными факторами (недоверием, угрозами, страхом, завистью, ненавистью, злобой), он слабо поддается устранению и должен рассматриваться как нежелательная и отрицательная форма взаимоотношений.

Особенности мотивации и иерархия мотивов группы

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мотивы.

Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности.

Как видно из пирамиды мотивов группы, групповое сплочение усиливается с первой ступени до пятой.

Факторы, влияющие на мотивацию групп

Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разбираться в факторах, влияющих на их мотивацию. К ним относятся следующие:

1. Количество членов группы. Оптимальный размер группы --5--9 человек. В маленьких группах (два -- четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между участниками малых групп часто бывают напряженными. Кроме того, на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспокоенность слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

В больших группах (8--12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых точек зрения и возможных вариантов принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе невозможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстраняется от активного участия в работе группы, предпочитает "отсидеться за спинами других".

Дальнейшее увеличение размера группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появлению несогласующихся целей, распаду.

При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности с принятием решений (50 % -- за, 50 % -- против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.

2.Качественный состав группы существенно влияет на ее мотивацию и может рассматриваться с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинаковые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь, национальность. В то же время лучшему решению проблем способствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.

3. Пространственное расположение членов группы также влияет на мотивацию группы:

у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;

у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело). Чрезмерная пространственная близость в размещении работников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;

* взаимное расположение рабочих мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений (если рабочие места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, развитию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее место в общем пространстве среди подчиненных).

4.Групповые нормы -- неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Обычно они относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим положением -- условиями работы, оплатой труда, отношениями с руководством -- и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.

Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санкциями -- от средств морального воздействия до применения физической силы (в крайнем случае).

Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от степени принятия ее членами сложившихся групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.

Менеджер должен знать, что степень конформизма человека в группе зависит от нескольких факторов:

характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют однозначного ответа, не структурированы, то они заставляют человека, решающего их, больше поддаваться влиянию группы;

степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;

количества членов группы. В небольшой группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Дальнейшее увеличение численности группы ослабляет степень конформизма ее участников;

* частоты контактов группы с руководством. Если начальник часто привлекает группу к процессу принятия решений, каждый работник будет проявлять большую степень конформизма.

5.Сплоченность группы -- характеристика единства ее членов, согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоотношений. Участники сплоченной группы хорошо мотивированы на коллективную работу. Это повышает эффективность деятельности всей организации, но только если цели группы и организации согласуются.

В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворенность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности.

Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслабленности.

Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не согласуются, группа может начать противопоставлять себя и организацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:

группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;

у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;

складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;

группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.

6. Статусы и роли членов группы. Статус -- это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, коллектива. Оно может определяться опытом, образованием, информированностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, расположением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группыэти факторы способствуют повышению или понижению статуса.

Люди зачастую оценивают статус других не на основании тщательного анализа способностей, а с помощью внешних символов: размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количества оргтехники в кабинете.

Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работнику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случаев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит понижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.

Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значительных различий между формальным или неформальным статусом подчиненных; "придерживать" слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их статус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в других группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.

Роль -- это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко определяют поведение человека в группе, еще более жестко, чем групповые нормы.

В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:

целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;

поддерживающие, направленные на поддержание хороших взаимоотношений, активизацию деятельности в группе.

По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями.

Большинство автократичных менеджеров считает, что для мотивации группы больше внимания надо обращать на выполнение подчиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократически настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.

Мотивы вступления людей в неформальные группы.

Многочисленные социологические и психологические исследования позволяют выделить наиболее важные мотивы вступления людей в неформальные группы.

1. Мотив принадлежности. Отражает насущную потребность любого человека входить в определенную социальную группу для поддержания социальных контактов в общении, беседе, симпатиях и т. д. Иногда человек оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке. При этом он чувствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров.

2. Мотив помощи. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться за помощью к своим коллегам, опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий --

3. конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения,

4. рекомендуемой одежде и т. п.

5. Мотив защиты -- одна из древнейших причин, побуждающая людей объединяться в группы для защиты от враждебных проявлений внешнего окружения. В настоящее время потребность в защитеот физической опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с жесткими условиями рыночной

6. экономики, конкуренцией, ростом безработицы. Обычный человек испытывает постоянное давление со стороны непосредственного руководителя, более старших по положению и возрасту коллег, бухгалтерии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание -- объединиться с другими людьми, испытывающими подобный дискомфорт, для оказания противодействия.

7. Мотив общения. В формальной организации подчиненный не владеет всей необходимой информацией, так как руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает работника обращаться к неформальным источникам информации (слухам, сплетням). Кроме того, существует естественная потребность в доброжелательном чело

8. веческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному участию работников в неформальных коммуникациях.

9. Мотив симпатии. Люди часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Симпатии и антипатии между людьми носят в основном индивидуальный характер.

На установление дружеских отношений между людьми значительно влияют несколько моментов. Прежде всего это личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся схожие явления, вещи, процессы, кто имеет ту же национальность, расу, образование, систему взглядов на жизнь и т. п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

На установление и развитие дружеских отношений между людьми существенно влияют также их территориальная близость. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится и к близости расположения их мест жительства.

Установление дружеских отношений непосредственно зависит и от частоты встреч, а также от ожидания, что эти встречи будут достаточно часты.

Рекомендации менеджерам по усилению мотивации группы:

1. Подбирайте в группу людей, близких по духу, вкусам, предпочтениям, взглядам, так как люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковые с ними или близкие национальность, систему взглядов на жизнь и т. п. Люди со схожими характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

2. Располагайте членов группы ближе друг к другу в территориальном отношении. Чем ближе расположены рабочие места людей, тем выше вероятность большего их сплочения.

3. Вероятность общения между людьми зависит от расстояния, на котором они работают друг от друга (рис. ).

4. Если люди работают на расстоянии 10м друг от друга, то вероятность их общения хотя бы раз в неделю равна 8--9 % против 25 % при расстоянии в 5 м.

5. Почаще собирайте группу вместе, развивайте у ее членов чувство принадлежности к группе, активно привлекайте их к общегрупповым мероприятиям.

6. Широко практикуйте участие всех членов группы в принятии решений, так как возможность влияния на общегрупповые процессы развивает у членов группы положительное восприятие коллектива.

7. Ставьте перед группой общие цели -- достижимые, конкретные, вознаграждаемые, совпадающие с личными интересами каждого. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, групповая мотивация будет уменьшаться.

8. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу, позаботьтесь, чтобы принадлежность к группе доставляла им радость и отвечала их стремлению к престижу.

9. Развивайте здоровый коллективизм, взаимное доверие и солидарность, доброжелательность, стремление к поиску компромиссов. Не допускайте развития эмоциональной напряженности в отношениях, при возникновении конфликтных ситуаций конструктивно подходите к их разрешению.

10. Защищайте и ободряйте "тихих" членов команды, сдерживайте стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению их личного достоинства.

Рекомендации менеджерам по изменению мотивации нелояльной неформальной группы:

Сначала необходимо попытаться привлечь на свою сторону представителей нелояльной группы:

провести переговоры, разъяснить свою позицию;

в обмен на сотрудничество предложить более оплачиваемую работу, повышение в должности, другие льготы.

Если эти меры оказались недейственными, менеджер может применить следующее.

1. Управляя нелояльной группой, использовать принцип "разделяй и властвуй", разделив группу по месту и времени работы; условиям выполнения задач; вознаграждению, оценке работы; отношению руководства.

2. Демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности. Установить жесткий контроль и фиксировать все нарушения подчиненных. Дать понять членам группы о негативном отношении к их неформальному лидеру.

3. Показать группе невозможность достижения поставленных целей. Для этого давать работникам сложные, неудобные, невыгодные, неконкретные, неоднозначно трактуемые задачи, которые создают для них тупиковые ситуации; не обеспечивать всем необходимым для выполнения заданий; определять жесткие сроки выполнения задач;

4. умалять их заслуги и т. п.

5. Ассоциировать чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью, ущербностью.

6. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика ("купить", пообещать, завербовать и т. д.),

7. Постараться законно избавиться от наиболее нелояльных членов группы, особенно от ее деструктивного неформального лидера. Сделать это можно несколькими способами:

? с применением административных мер. Для этого можно использовать разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу его соперников; изоляцию лидера; перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру; загрузкой лидера работой, затрудняющей неформальные отношения, и т. д. Административное устранение деструктивного лидера оценивается как хирургическое вмешательство; часто его невозможно осуществить без нарушения законодательства; оно может быть воспринято подчиненными как несправедливое и вызвать явный или скрытый протест с их стороны;

? с помощью изменения характера и направленности деструктивного лидерства, применения способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Этого можно достигнуть с помощью индивидуальных бесед, "приближения" лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов измениться и подчинить свою активность целям организации; с помощью перехвата основных функций деструктивного неформального лидера руководителем организации, реализации руководителем важных потребностей группы, которые пытался удовлетворить неформальный лидер. Например, если неформальная группа возникла в результате дефицита передачи информации и это привело к возрастанию роли неформального лидера, распускающего слухи и сплетни, то такое лидерство можно устранить за счет повышения внимания руководителя к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников;

? с помощью подрыва репутации лидера, его компрометации в собственных глазах и глазах его последователей, всего коллектива. Это можно достигнуть за счет корректного, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, его сомнительных нравственных качеств, бесперспективности или опасности действий, к которым он побуждает, и т. п.

Организация нововведений, изменений может встретить значительное сопротивление со стороны коллектива. Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса нововведений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, слишком радикальны, неблагоприятно воздействуют на людей, особенно это касается имеющегося у них опыта, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Существуют различные формы сопротивления изменениям.

Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнорировании информации и решений, откладывании их принятия и исполнения, ограничений деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные мотивы сопротивления преобразованиям подразделяются на группы.

Экономические мотивы связаны с потенциальной угрозой потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным мотивам относится нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановку сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.

Личностные мотивы связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неведомым. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления, и по мере развития нововведений они могут становиться все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег, будущей карьере.

Личное сопротивление может основываться на осознании собственной некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических мотивов сопротивления: отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью); недоверие к инициаторам перемен; стремление сохранить "старые добрые" порядки; уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

Практика показала, что для мотивации коллектива при организации нововведений необходимы следующие условия:

создание "стартовой площадки" изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

выявление групп, которые окажут сопротивление, и групп, на которые можно опереться;

вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления; создание особой системы стимулирования для переходного периода; люди должны быть заинтересованы в переменах, иметь возможность извлечь из них личную выгоду; привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными "центрами власти" и широкими массами; проведение (при необходимости) переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными членами коллектива, неформальными лидерами, привлечение их на свою сторону; скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому невозможно добиться их согласия участвовать в преобразованиях, хотя это может привести к негативным последствиям.

2.10 Феномен лидерства в коллективе

Г.Вудкок и Д.Френсис называют лидерство решающим и уникальным управленческим качеством, которое определяет эффективность работы руководителя (для цивилизованных государств). Ведущие исследователи менеджмента определяют лидерство как способность руководителя максимально использовать человеческие и другие ресурсы для достижения конкретного результата. За счет лидерства повышается сила управленческого влияния на подчиненных, которая выражается в более полном и точном выполнении директивных указаний. Авторитет руководителя -- важный фактор надежности управления; его приметами являются доверие, согласие и уважение со стороны подчиненных.

Лидерство в системе межличностных коммуникаций представляет собой отношение доминирования и подчиненности, причем за лидером люди должны идти добровольно.

Феномен лидерства заключается в том, что лидер -- это необязательно руководитель учреждения или заведения, но лидером может стать и формальный руководитель. По результатам социологических исследований, сочетание в одном лице официального руководителя и неофициального лидера повышает производительность труда коллектива до 30%.

По изречению Р.Л.Кричевского, деловой лидер -- это лидер -- генератор идей, мотиватор, мастер. Между феноменами лидерства в руководства много общего, в первую очередь, они являются средствами координации и организация отношений членов коллектива, средствами управления ими. Но первый феномен функционирует в системе формальных (официальных) отношений (когда лидер -- руководитель), а второй -- в системе неформальных неофициальных) отношений (лидер не занимает руководящей должности).

Поэтому, как показывает практика, нередко лидерство переходит в руководство, а руководитель становится лидером. Лидер способен привлекать людей к деятельности, не прибегая к прямым распоряжениям и командам. Лидер в высшей степени наделен «чувством локтя, умеет убеждать, подвержен поощрению. Он владеет неформальным авторитетом, ему подчиняются, за ним идут даже тогда, когда он не занимает никакой руководящей должности. Среди факторов, которые влияют на выдвижение лидера, мы определяем такие:

1. Ситуация, которая требует лидера. способного управлять группой при данных условиях.

2. Наличие педагога, который отвечает по своим характеристикам той ситуации, которая сложилась.

3.Желание группы подчиняться этому педагогу.

Выделяют два вида лидеров -- ситуативных и постоянных, которые соответственно различаются тем, что первый ориентирован на межличностные отношения, а второй -- на задание (по характеристике Б.Дж. Кретти).

Таблица 8

«Лидер, ориентированный на межличностные отношения»

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
1 Может снизить тревожность в ситуациях, когда задание почти не имеет решения.	1 Выполнению задания особого значения не придает.
2.Лучше работает с людьми, неуверенными в себе.	2.Малоэффективен в напряженных ситуациях, или там, где требуется большое влияние лидера.
3.Лучше действует в ситуациях, умеренно благоприятных для лидерства, и когда членам группы нужна достаточно большая свобода в принятия решений.	3.У членов группы I с невыраженной ориентацией на задание может вызывать тревожность.

Таблица 9

«Лидер, ориентированный на задание»

1.Более эффективен, усилия направлены, главным образом, на задание	1.Подвержен повышению уровня тревожности членов группы, может пожертвовать их.
2.Не теряет времени на межличностные отношения. ...

Подобные документы

• Инновационные процессы в образовании

  Понятие об инновациях в образовании, их классификация. Характеристика инноваций в системе образования города Пензы. Научные подходы к управлению инновационным учебным заведением. Особенности жизнедеятельности гуманистической воспитательной системы.
  
  дипломная работа [104,0 K], добавлен 12.01.2014
  

• Методика оценки деятельности педагогов учреждений дополнительного образования

  Концепция оценки деятельности учреждений дополнительного образования: критерии и показатели, результаты в современной педагогической практике. Анкета для педагогов, работающих в системе дополнительного образования. Главные достоинства анкетного опроса.
  
  дипломная работа [990,5 K], добавлен 24.01.2018
  

• Основы деятельности тьютора, как педагога в системе образования

  Cовременные тенденции образования. Процесс образования связанный с инноватикой. Учитель и тьютор – взаимодополняющие позиции в целостном построении образования. Инновационная ветвь в образовании - включение в процесс обучения не учителя, а тьютора.
  
  курсовая работа [72,2 K], добавлен 28.05.2008
  

• Методы обучения и система образования

  Современная система образования, теория его гуманизации. Методы, приемы и средства обучения. Формы организации обучения в школе. Инновационные процессы в образовании. Авторские школы. Учитель и воспитатель в системе учебно-воспитательного процесса.
  
  шпаргалка [147,2 K], добавлен 16.01.2012
  

• Психологические механизмы формирования учебной мотивации школьников при изучении немецкого языка

  Сущность и понятие учебной мотивации (УМ), эффективность механизмов ее формирования. Психологические особенности процесса формирования УМ. Описание опыта формирования мотивации на уроках иностранного языка в педагогической и методической литературе.
  
  дипломная работа [412,4 K], добавлен 25.07.2017
  

• Толерантность в современном образовании

  Проблемы толерантности и бесконфликтности, умения работать в группе и жить в коллективе в современной системе образования. Характеристики основных определений толерантности. Ответственность педагогов по воспитанию толерантности у подрастающего поколения.
  
  реферат [2,9 M], добавлен 04.06.2015
  

• Проблемы гуманизации и гуманитаризации образования в современной России

  Проблема дегуманизации духовной культуры. Духовное развитие личности в российской системе образования. Роль гуманизации в современном образовании. Основные закономерности гуманизации образования в технических университетах, проблема его гуманитаризации.
  
  контрольная работа [51,8 K], добавлен 25.04.2015
  

• Формирование и развитие системы образования в муниципальном образовании "Город Нижний Новгород"

  Современное образование как сложное и многогранное общественное явление. Анализ этапов развития системы образования в муниципальном образовании "Город Нижний Новгород". Рассмотрение особенностей структуры системы образования в Российской Федерации.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 17.10.2013
  

• Развитие системы личностно-ориентированного обучения в современном школьном образовании

  Идеи личностно-ориентированного образования в работах отечественных и зарубежных исследователей, его проблемы и значение в современной системе школьного образования в России. Обучение в школе как элемент личностно-ориентированной системы образования.
  
  курсовая работа [83,9 K], добавлен 01.09.2011
  

• Содержание и проблемы в обеспечении преемственности в образовании школьников первой и второй ступеней обучения

  Проблема противоречий между осознанием жизненной важности преемственности и неудовлетворительным ее состоянием в системе образования. Анализ концепций и практика обеспечения преемственности в образовании школьников первой и второй ступеней обучения.
  
  курсовая работа [59,5 K], добавлен 23.08.2011
  

• Содержание образования

  Основы и ступени образования. Исторический характер содержания образования. Учебный план и учебная программа. Учебники и учебные пособия. Основные положения "Закона об образовании". Основные социально-педагогические условия развития системы образования.
  
  презентация [420,7 K], добавлен 07.01.2015
  

• Система оценки качества образования

  Характеристика системы образования. Основные подходы к созданию общероссийской системы оценки качества образования. Современные средства оценивания результатов обучения. Тестовые технологии в образовании. Степень взаимодействия учителя и ученика.
  
  тест [883,8 K], добавлен 29.04.2011
  

• Роль игр в экологическом образовании старших дошкольников

  Исследование психолого-педагогические основ и содержания экологического образования дошкольников. Изучение влияния экологизированных игр на процесс экологического образования. Разработка и апробация методики использования игр в экологическом образовании.
  
  дипломная работа [164,6 K], добавлен 24.06.2011
  

• Кризисные явления в системе вузовского образования в России и задачи их преодоления

  Проблема равенства доступа к образованию. Структура подготовки кадров. Вопрос трудоустройства. Принципы управления высшей школой. Проблема преподавателей, государственного финансирования образования. Развитие законотворческой деятельности в образовании.
  
  реферат [24,8 K], добавлен 25.09.2008
  

• Модульная технология обучения в профессиональном образовании

  Психологические системы, лежащие в основе модульного обучения. Бихевиоризм и теория обучения. Педагогическая реализация модульной технологии обучения в системе профтехобразования. Модернизация образования Украины в контексте Болонского процесса.
  
  курсовая работа [252,8 K], добавлен 08.01.2008
  

• Мой взгляд на религиозную проблематику в дошкольном образовании

  Вопрос о формировании религиозной толерантности в дошкольном образовании. Пути, формы и методы нравственного религиозного воспитания дошкольников. Светский характер как один из основополагающих принципов государственной политики в сфере образования.
  
  эссе [11,1 K], добавлен 10.11.2015
  

• Методы стимулирования повышения мотивации и их реализация на уроке

  Сущность, структура и виды учебной мотивации. Психологические характеристики отдельных сторон мотивационной сферы. Выявление уровней сформированности мотивации учения школьников (на примере учащихся 6-х классов). Методы стимулирования мотивации учеников.
  
  курсовая работа [144,9 K], добавлен 10.11.2012
  

• Стандартизация в системе образования

  Общие положения стандартизации в системе образования в Республике Беларусь. Основные положения получения высшего образования и проблематика его получения. Барьеры на пути развития качественного образования. Меры по реформированию сферы образования.
  
  реферат [234,1 K], добавлен 14.11.2010
  

• Новые средства и методы образования

  Анализ возможностей применения новых средств и методов в традиционном образовании в целях повышения интереса детей к учебе. Внедрение вероятностного образования и использование обучения навыкам мышления. Исследовательский и ценностный методы обучения.
  
  курсовая работа [46,9 K], добавлен 23.06.2011
  

• Формирование правовых знаний слушателей в условиях реформирования образования

  Значение ревизии и реформы законодательства об образовании в России для модернизации системы образования. Правовые гарантии качества образования, потребность государства в профессионально обученных кадрах. Законодательная политика в области образования.
  
  статья [17,7 K], добавлен 11.09.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам