Психологічна підготовка керівників освітніх організацій до діяльності в умовах змін

«хабарництво» як психологічна проблема (розуміння людиною своєї власної неспроможності самостійно вирішувати проблеми/задовольняти потреби, прагнення, бажання тощо, що обумовлює необхідність звернення за

«допомогою» до третіх осіб та обов'язкового «розрахунку» за це); використання зв'язків з «впливовими» людьми; дискредитація опонента тощо.

У процесі реалізації деструктивної стратегії конкуренції можуть виявлятися деструктивно-агресивний («агресивно», «руйнуючи себе та оточуючих»); деструктивно-викличний («нахабно», «зверхньо», «з викликом»); деструктивно-ворожий («вороже», «недоброзичливо»); деструктивно-некоректного типу («підло», «брудно», «некоректно»,

«зверхньо-зневажливо», «розпускаючи плітки», «блокуючи своєю владою можливості конкурента», «пригнічуючи конкурента», «погано»); деструктивно-емоційно-неадекватний («принизливо», «неадекватно»,

«нервово», «із заздрістю», «створюючи емоційну «блокаду» в спілкуванні»,

«виплескуючи негативні емоції»,«руйнуючи професійні та міжособистісні стосунки» та ін.) типи поведінки учасників конкурентної взаємодії.

Деструктивність стратегії конкуренції виявляється у «руйнівному» впливі на особистість всіх суб'єктів конкуренції та на їх

реальних/потенційних взаємовідносинах (загострення внутрішньоособистісних конфліктів, психосоматичні розлади, почуття провини, напруження або розрив професійної/особистісної взаємодії, згортання спільної активності, небажання/недовіра/відмова від майбутньої взаємодії, демотивація професійної діяльності тощо).

2. Конструктивна стратегія конкуренції (асертивно-гуманістична) передбачає цивілізовану психологічну взаємодію конкурентів за «обмежений ресурс» методами «партнерської конкуренції»: cтратегія конкурентно- компетентної активності суб'єкта (успіх в конкуренції на основі високої компетентності суб'єкта (керівника, педагога, кафедри, закладу освіти, відділу освіти тощо) та формування відповідного власного іміджу як конкурентоздатного суб'єкта); здатність ідентифікувати потреби / прогнозувати поведінку суб'єктів конкурентної взаємодії (з метою вибору адекватних способів задоволення власних потреб; визначення альтернативних варіантів їх задоволення у випадку успіху в конкуренції іншої сторони; в ситуації власного успіху в конкуренції - реалізація «гідної» поведінки «переможця» з орієнтацією на надання підтримки/пропозицій партнерства іншим, менш успішним її учасниками); забезпечення високої культури конкуренції з іншими її суб'єктами; пізнання, усвідомлення, розвиток, презентація та застосування своєї «конкурентної власності» (знання, професійний досвід, освіта, професійні та особистісні якості,

«ресурси» організації, що забезпечують результативність та успішність конкурентної взаємодії з іншими суб'єктами); моніторинг конкурентного середовища з метою визначення адекватних векторів надання послуг/випуску продукції, що відповідають потребам «внутрішніх та зовнішніх» клієнтів ринку; освіта / самоосвіта, розвиток/саморозвиток суб'єктів для оптимальної відповідності змінам/вимогам конкурентного середовища; партнерські контакти (підтримка порядної професійної взаємодії з партнерами, контрагентами; налагодження нових контактів з реальними/потенційними конкурентами з обговоренням співпраці в спільних

«професійних зонах»); «табу» на дискредитацію конкурентів та «чорний» PR; орієнтація на конкуренцію (окрім її прямої мети) як на ситуацію- індикатор сили власного конкурентного потенціалу/ресурсу суб'єкта, а також на ситуацію, що стимулює власне самовдосконалення.

У процесі реалізації конструктивної стратегії конкуренції можуть проявлятися себе ознаки конструктивно-асертивного («впевнено в своїх силах та можливостях», «самодостатньо», «покладаючись на свої знання, можливості, досвід»); конструктивно-лідерського («як лідер», «показуючи приклад»); конструктивно-обережного («обережно», не завдаючи шкоди собі та іншим»); конструктивно-орієнтованого («намагається поводитись чесно»,

«думає про бажання іншої людини», «аналізує свої помилки та більш сильні переваги конкурента»); конструктивно-емоційно-адекватного («адекватно»,

«спокійно»,«стримано»,«зберігаєвласнугідністьтаповагудо

конкурентів») типів поведінки її учасників.

Конструктивна стратегія є також результативною, як і деструктивна, однак її особливість полягає, здебільшого, у гуманістичнішій спрямованості особистості та поведінки учасників конкуренції відносно себе та інших суб'єктів, а також в «цивілізованих» засобах досягнення «обмеженого ресурсу». При цьому зберігається почуття власної гідності у суб'єктів конкуренції, їх психологічний комфорт / здоров'я, конкурент має потенційну спроможність переходу до категорії «партнер» у професійній взаємодії в майбутньому та виступає «стимулом» для розвитку та вдосконалення іншого суб'єкта.

3. Стратегія «Ігнорування / уникання» конкуренції (пасивно-залежна, фрустраційна) передбачає свідоме / несвідоме уникнення її суб'єктом взаємодії з потенційними/реальними конкурентами за «обмежений ресурс»: сильне бажання оволодіти обмеженим ресурсом амбівалентне мінімальним зусиллям/ресурсам активності суб'єкта щодо його отримання; суб'єкт відмовляється від досягнення раніше значущої мети/задоволення власних потреб; домінує пасивність; високий рівень домагань «блокується» низьким рівнем ресурсів/можливостей/активності суб'єкта; знижується рівень домагань унаслідок негативного попереднього досвіду конкуренції, усвідомлення обмеженості ресурсів для успіху в конкуренції та ін.).

У процесі її реалізації можуть проявлятися часткове «ігнорування («пасивно», «моя хата з краю», «зараз не мій час»); повне «уникання» («занурити голову в пісок», «я ніколи не буду конкурувати зі своїми колегами», «Я і конкуренція не сумісні між собою як вогонь та вода) конкуренції.

Використання даної стратегії як провідної тривалий час може спричинити фрустрацію потреб, зниження / блокування домагань, відмову від досягнення цілей, що були дуже значущі в минулому, згортання професійної активності, тривале безробіття та ін.

Для опрацювання одержаних результатів застосовано метод контент- аналізу відповідей за питаннями анкети.

Для вирішення другого завдання дослідження використано комплекс відповідних методик. Під час вивчення мотиваційної складової психологічної готовності насамперед оцінювалася актуальність розвитку конкурентоздатності для управлінців на основі аналізу відповідей на запитання М1: «Наскільки актуальним є для Вас розвиток конкурентоздатності Вашої організації?» (за шкалою 100%).

Крім того, використано авторську модифікацію методики О. Бондарчук, Л. Карамушки «Мотиви професійної діяльності [4], спрямовану на аналіз потреби керівників освітніх організацій щодо розвитку КОО в умовах змін.

Суть модифікації полягала в тому, що серед запропонованого переліку

мотивів професійної діяльності опитані, насамперед, без обмеження кількості варіантів, обрали мотиви власної професійної конкурентоздатності в умовах змін. Далі досліджуваним пропонувалося прорангувати обрані мотиви за їх значущістю для управлінців, поставивши на перше місце найбільш значущий для них мотив, на друге - менш значущий, на останнє місце - найменш значущий мотив.

У процесі опрацювання результатів місця мотивів було перекодовано у бали за схемою (залежно від кількості обраних мотивів): перше місце - 17 балів, друге місце - 16 балів, третє місце - 15 балів,… останнє місце - 1 бал, знайдено середній бал за кожною групою мотивів.

Через порівняння вираженості груп зовнішніх (соціальні, престижні, прагматичні) і внутрішніх (власне професійні мотиви і мотиви особистісного та професійного самовдосконалення) мотивів, а також актуальність розвитку конкурентоздатності для досліджуваних зроблено висновок про високий (гармонійне вираження всіх груп мотивів з відносним переважанням внутрішніх, висока актуальність розвитку конкурентоздатності для досліджуваних) і низький (переважання зовнішніх, насамперед, престижних і прагматичних мотивів, неактуальність розвитку конкурентоздатності) рівні розвитку мотиваційної складової. Усі інші комбінації віднесено до середнього рівня мотиваційної складової готовності.

Вивчення когнітивної складової психологічної готовності керівників до забезпечення розвитку КОО в умовах змін за авторською методикою О. Філь [44] передбачало аналіз сукупності знань керівників про конкуренцію (рівні сформованості розвивального типу сприйняття конкуренції), конкурента (рівні сформованості гуманістичного ставлення до конкурента), психологічної культури конкуренції (рівні сформованості знань про психологічну культуру конкуренції), зміст, структуру та психологічні складові теоретичної моделі розвитку конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін (рівні сформованості знань про конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін).

Для визначення рівнів сформованості розвивального типу сприйняття конкуренції досліджуваним пропонувалося завершити речення Ког1:

«Конкуренція - це…».

Методом контент-аналізу відповідей опитаних визначався один із шести типів сприйняття конкуренції персоналом, залежно від ступеня активності суб'єкта в ситуації конкурентної взаємодії (розвивально-активний

тип (РА), вимушено-пасивний тип (ВП)) та від позитивної (+), нейтральної

(1) або негативної (-) її оцінки:

1) розвивально-активний тип з позитивною оцінкою конкуренції (РА+);

2) розвивально-активнийтипзнейтральноюоцінкоюконкуренції (РА0);

3) розвивально-активний тип з негативною оцінкою конкуренції (РА-)

4) вимушено-пасивний тип з позитивною оцінкою конкуренції (ВП+);

5) вимушено-пасивний тип з нейтральною оцінкою конкуренції (ВП0);

6) вимушено-пасивний тип з негативною оцінкою конкуренції (ВП-).

Розвивально-активний тип сприйняття конкуренції (особистість - активний суб'єкт конкуренції) характеризується, здебільшого, сприйняттям конкуренції респондентами як; ситуації розвитку, природної обставини їх життя та діяльності освітніх організацій, вітчизняного суспільства.

Вимушено-пасивний тип сприйняття конкуренції (особистість - пасивний суб'єкт конкуренції) характеризується, здебільшого, «вимушеним» сприйняттям конкуренції респондентами як невід'ємного факту та як об'єктивної обставини їх життя. Для цього типу характерним є домінування негативних аспектів сприйняття конкуренції, що може вказувати на необхідність реалізації спеціальної психологічної підготовки до неї.

Рівні сформованості розвивального типу сприйняття конкуренції:

високий рівень - розвивально-активний тип з позитивною оцінкою конкуренції (РА+) та розвивально-активний тип з нейтральною оцінкою конкуренції (РА0);

середній рівень - вимушено-пасивний тип з позитивною оцінкою конкуренції (ВП+) та вимушено-пасивний тип з нейтральною оцінкою

конкуренції (ВП0);

низький рівень - розвивально-активний тип з негативною оцінкою конкуренції (РА-) та вимушено-пасивний тип з негативною оцінкою конкуренції (ВП-).

Рівні гуманістичного ставлення до конкурента визначалися на основі даних контент-аналізу завершеного речення Ког2: «Конкурент - це…».

В основу визначення рівнів розвитку гуманістичного ставлення до

конкурента, відповідно до шкал анкети, автором покладено особливість сприйняття персоналом конкурентів як суб'єктів, з якими їм доводиться вступати у взаємодію.

Рівнісформованостігуманістичногоставленнядоконкурента

визначалися так:

високий рівень - позитивне, толерантне, гуманне (розуміння конкурента як суб'єкта, як особистість, яка має рівне право на задоволення

власних потреб/досягнення мети, отримання обмеженого для суб'єктів конкуренції ресурсу та ін.) сприйняття конкурента;

середній рівень - нейтральне ставлення (не виявлено яскравих ознак відкритої агресії, зневажливого ставлення до людини, ворожого налаштування на конкурента та ін.) до конкурента;

низький рівень - яскраво виражене негативне ставлення до конкурента.

Рівнізнаньпропсихологічнукультуруконкуренціївизначалися

внаслідок контент-аналізу завершеного керівниками речення Ког3

«Психологічна культура конкуренції керівника освітньої організації…»:

високий рівень забезпечується виявом знань респондентів про сутність феномену як «рівень їх самопізнання та саморегуляції в ситуації конкурентної взаємодії, що базується на системі теоретичних знань з психології конкуренції та виявляється в практичних діях стосовно учасників конкурентної взаємодії»;

середній рівень забезпечується частковими знаннями про сутність феномену через розуміння лише як теоретичних знань про конкуренцію або

лише як практичних дій конкурентів;

низький рівень знань констатовано в разі повного нерозуміння сутності феномену або заміщення його іншим терміном.

Психологічна культура конкуренції суб'єкта визначалася як рівень

його самопізнання та саморегуляції в ситуації конкурентної взаємодії, що базується на системі теоретичних знань з психології конкуренції та виявляється в практичних діях щодо інших учасників конкурентної взаємодії».

Крім того, було визначено рівні знань про сутність та основні складові КОО в умовах змін за результатами контент-аналізу завершення речення Ког4: «Конкурентоздатна освітня організація в умовах змін…»:

високийрівеньзнаньвідповідаєрозуміннюконкурентоздатності

організації як системної психологічної характеристики, яка забезпечує її ефективну конкуренцію порівняно з аналогічними/іншими суб'єктами на сучасному ринку праці, товарів та послуг. У відповідях мають місце ознаки, які можна ідентифікувати як зі складовими конкурентоздатності

«зовнішнього середовища» освітніх організацій (суб'єкти: «зовнішні» клієнти - споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери), так і зі складовими конкурентоздатності «внутрішнього середовища» освітньої організації (суб'єкти: «внутрішні» клієнти - персонал організації);

середній рівень знань відповідає розумінню конкурентоздатності організації як набір певних часткових ознак, які можна ідентифікувати зі складовими конкурентоздатності або «зовнішнього середовища» освітніх

організацій (суб'єкти: «зовнішні» клієнти - споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери) або зі складовими конкурентоздатності

«внутрішнього середовища» освітньої організації (суб'єкти: «внутрішні»

клієнти - персонал організації);

низький рівень знань відповідає дуже наближеному розумінню конкурентоздатності організації, у відповідях мають місце лише окремі знаки, які можна ідентифікувати зі складовими конкурентоздатності або

«зовнішнього середовища» освітніх організацій (суб'єкти: «зовнішні» клієнти - споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери) або зі складовими конкурентоздатності «внутрішнього середовища» освітньої організації (суб'єкти: «внутрішні» клієнти - персонал організації).

Під час вивчення операційної складової психологічної готовності, спрямованого на аналіз рівня сформованості практичних вмінь керівників щодо розвитку КОО в умовах змін використано розроблені автором шкали Оп1 і Оп2.

ШкалаОп1«Наявністьдосвідукерівниківувирішенніпроблеми

розвитку конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін».

Оп1.1. Я маю досвід у вирішенні проблем розвитку конкурентоздатності освітньої організації в умовах змін (підкресліть необхідне):так; ні

Опрацювання та інтерпретація. Відповідь «так» вказує на наявність досвіду.

Шкала Оп2. «Досвідченість керівників у розв'язанні завдань розвитку конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін на мета-, мега-, макро-, мезо- та мікрорівнях».

Оп2.1. Для практичного вирішення проблеми розвитку конкурентоздатності освітньої організації в умовах змін керівництвом та колективом нашої школи розв'язано такі завдання на метарівні (поставте позначку «+» біля того варіанту, який було реалізовано в закладі протягом останнього року):

заклад освіти вийшов на міжнародний рівень активності (маємо зарубіжних партнерів, клієнтів, конкурентів на міжнародних ринках; брали участь в міжнародних проектах, виставках, конкурсах та ін.);

посилено психологічну культуру конкуренції школи в міжнародному співтоваристві (працювали над створенням іміджу закладу освіти як

міжнародного партнера, іміджу закладу освіти як конкурента на міжнародному ринку, опрацювали стратегії конкуренції закладу освіти на міжнародному ринку);

сформовано високий суб'єктивний статус конкурентоздатності закладу освіти на міжнародному рівні (сприймаємо себе як конкурентоздатного суб'єкта на міжнародному рівні та ін.).

Оп2.2. Для практичного вирішення проблеми розвитку конкурентоздатності освітньої організації в умовах змін керівництвом та колективом нашої школи розв'язано такі завдання на мегарівні (поставте позначку «+» біля того варіанту, який було реалізовано в закладі протягом останнього року):

наш заклад є важливою складовою цивілізованої ринкової психології нашого суспільства (реалізуємо політику соціальної відповідальності закладу освіти щодо суспільства; здійснюємо постійний моніторинг освітнього ринку; стратегічна політика нашого закладу орієнтована на задоволення потреб суспільства у високоякісній продукції, у послугах; беремо участь у вітчизняних виставках, конкурсах та ін.);

сформовано високий суб'єктивний статус конкурентоздатності нашого закладу освіти на вітчизняному рівні (сприймаємо себе як конкурентоздатного суб'єкта на рівні країни та ін.).

Оп2.3. Для практичного вирішення проблеми розвитку конкурентоздатності освітньої організації в умовах змін керівництвом та колективом нашої школи розв'язано такі завдання на макрорівні (поставте позначку «+» біля того варіанту, який було реалізовано в закладі протягом останнього року):

посиленоконкурентоздатністьпослугнашоїорганізаціїдля

«зовнішніх» клієнтів (здійснювався моніторинг ринку аналогічних освітніх продуктів/послуг; посилено орієнтацію закладу освіти на клієнтів); оцінюємо ступінь задоволеності потреб наших зовнішніх клієнтів; розробляється інноваційна політика закладу; аналізували ефективність презентації освітніх послуг);

посилюється психологічна культура конкуренції нашого закладу організації з конкурентами на внутрішньому ринку освітніх послуг (встановлюється взаємодія із закладами-конкурентами; працюємо над іміджем нашого закладу як професійного вітчизняного партнера, конкурента;

розробляємо стратегії конкуренції закладу на внутрішньому ринку; розробляємо стратегії ефективної рекламної політики організації та ін.).

Оп2.4. Для практичного вирішення проблеми розвитку конкурентоздатності освітньої організації в умовах змін керівництвом та колективом нашої школи розв'язано такі завдання на мезорівні (поставте позначку «+» біля того варіанту, який було реалізовано в закладі протягом останнього року):

посилено конкурентоздатність послуг організації для «внутрішніх» клієнтів (персоналу нашого закладу) (вирішується проблема корпоративної культури нашого закладу; аналізується привабливість роботи в нашому закладі освіти; аналізуються порушення комунікацій в організаціях (плітки, чутки та ін.); здійснюється об'єктивна оцінка конкурентоздатності організації (опитуванням наших клієнтів);

посилюється психологічна культура конкуренції в нашому закладі

(ставиться проблема управління конкуренцією в закладі; розробляються та впроваджуються методи стимулювання чесної конкуренції; заохочуються стратегії конструктивної конкуренції між менеджерами та персоналом в нашому закладі освіти та ін.);

Оп2.5. Для практичного вирішення проблеми розвитку конкурентоздатності освітньої організації в умовах змін керівництвом та колективом нашої школи розв'язано такі завдання на мікрорівні (поставте позначку «+» біля того варіанту, який було реалізовано в закладі протягом останнього року):

здійснюється професійний відбір конкурентоздатного персоналу в заклад освіти;

реалізується програма внутрішньо організаційного навчання з розвитку конкурентоздатного персоналу нашого закладу освіти;

посилюється психологічна культура конкуренції персоналу в закладі освіти (оновлюються теоретичні знання щодо розуміння своєї

«конкурентної власності»; заохочуються конструктивні стратегії конкуренції

в колективі та ін.);

сформовано високий суб'єктивний статус конкурентоздатності персоналу нашого закладу (аналізується суб'єктивна оцінка загального рівня власної конкурентоздатності; постійно актуалізується для педагогів та дітей важливість розвитку власної конкурентоздатності та ін.).

Опрацювання та інтерпретація. Досвідченість керівників у вирішенні проблеми розвитку КОО в умовах змін на різних рівнях констатується відповіддю «так».

Рівні досвідченості керівників у вирішенні проблеми розвитку конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін на конкретних рівнях:

• високий рівень досвідченості керівників відповідає системному вирішенню проблем на всіх рівнях (наявність навіть одного завдання, що було вирішено керівниками та їх закладами по кожному рівню);

• середній рівень досвідченості керівників відповідає вирішенню проблем на мезо- та мікрорівнях (наявність навіть одного завдання, що було вирішено керівниками та їх закладами за кожним рівнем);

• низький рівень досвідченості керівників відповідає лише епізодичним позитивним відповідям, які стосуються лише якогось одного рівня.

Дослідження особистісної складової готовності передбачало аналіз

рівнів сформованості особистісних якостей керівників, важливих для розвитку конкурентоздатності їхніх освітніх організацій в умовах змін, за методиками: 1) методика «Шкала сумлінності» (В. Мельников, Л. Ямпольський [19]); 2) шкала Банта, спрямована на діагностику маніпулятивного ставлення [10]; 3) тесту на загальні здібності до підприємництва (GET TEST) [26].

Крім того, визначено рівні конструктивності стратегій конкуренції керівників освітніх організацій в умовах змін на основі контент-аналізу завершеного досліджуваними речення Ос1:«Частіше за все в ситуації конкуренції я…».

Рівень конструктивності стратегій конкуренції керівників освітніх організацій:

до високого рівня віднесено конструктивні стратегії конкуренції; до середнього - поєднання конструктивних і деструктивних;

до низького рівня розвитку - деструктивні стратегії та стратегії ігнорування / уникання.

Вибірка та етапи дослідження: Дослідження проведено серед 180 керівників освітніх організацій (школи, ліцеї, гімназії), які проходили навчання на курсах підвищення кваліфікації в ДВНЗ «УМО» у 2012 - 2014 рр.

Насамперед за допомогою авторської анкети виявлено актуальні психологічні проблеми конкуренції та конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін.

Глобальність явища конкуренції (М. Портер [28]) та наявність конкуренції у власному житті 95% керівників констатовано за їхніми відповідями на питання «Чи я зустрічаю вияви конкуренції у власному житті?». Відсутня конкуренція лише у 5% опитаних. Практичне значення даних полягає у важливості психологічної підготовки керівників до конкурентної взаємодії. Актуальність цього питання посилюється дослідженнями сучасних науковців, серед яких, наприклад, О. Александрова наголошує на тому, що важливою складовою соціальних перетворень є впровадження конкуренції як принципу суспільного буття і світоглядної цінності людини. Дослідниця зазначає, що конкуренція як найбільш раціональний метод соціального контролю спонукає всіх соціальних суб'єктів до пошуку оптимальних шляхів самореалізації особистості й досягнення нею соціально-конструктивних цілей [1].

Розмаїтість сфер вияву конкуренції у житті керівників виявлено на основі вивчення відповідей на питання анкети «У яких ситуаціях у Вашому житті найчастіше виявляється конкуренція?». Конкуренція частіше за все виявляється в професійній сфері (55% опитаних), що, на нашу думку, є цілком закономірним (дослідження проведено серед тих, хто працює) та природнім (напевно, саме професійна сфера є найпридатнішою до вияву конкуренції). Серед найпоширеніших відповідей можна навести такі:

«конкуренція за години, найкращі класи, підвищення посади» та ін. При цьому жодна відповідь не стосувалася можливості саме професійного та особистісного зростання, а конкуренція більше «торкалась» прагматичних мотивів та матеріальних аспектів професійного життя керівників.

Конкуренцію в сім'ї констатують 32% керівників і, на жаль, вона набуває «нездорової форми», адже виявляється здебільшого у формі

«змагання» різних поколінь в родині за підходи у вихованні дітей та демонстрації власної значущості в родині. ЇЇ «хворобливість» полягає в тому, що задоволення потреб дорослих у розумінні та демонстрації своєї влади, значущості здійснюється іноді за рахунок дитини. Так, у відповідях опитаних наведено приклади конкуренції в родині, коли дорослі (наприклад, бабуся) ставить дитині питання «А кого ти більше любиш? Мене чи дідуся?» Ця постановка питань дорослими, які навіть не усвідомлюють руйнівний вплив на особистість дитини власного бажання бути визнаним у сім'ї, вже заздалегідь підсвідомо закладають у дитини та посилюють у дорослих установку на «вибірковість» любові в родині (наприклад, бабуся краща за дідуся). До того ж якщо включаються у «формування любові» ще й додаткові матеріальні стимули (кишенькові гроші, іграшки-подарунки, розваги, цукерки тощо), які хтось в родині (наприклад, батько) може дитині дозволити більше, ніж інший член родини (наприклад, мати), це, відповідно, може «допомагати» формуванню маніпулятивного та вибіркового ставлення дитини до дорослого («найкращій дідусь», адже постійно купує мені машинки та цукерки, нічого не примушує робити, дозволяє лише гратися), якого дитина буде любити більше, ніж, наприклад іншого дорослого («сувора бабуся», постійно вчить прибирати іграшки, наполягає на тому, щоб я багато вчився, читав книжки, все робив самостійно та ін.). При цьому

«деформоване» сприйняття конкуренції маленькою дитиною з часом, з появою в родині іншої дитини, може спричинити питання до батьків «А кого ти, тато більше любиш, мене чи мою сестричку / братика / маму?», що породжуватиме нездорову конкуренцію серед дітей тощо. Практичний вихід даних засвідчує важливість розуміння того, що конкуренція вимагає розподілу власної уваги / енергії в різних сферах життя й усвідомлення відповідальності за її наслідки для себе, довколишніх, організації.

У 3% керівників конкуренція не пов'язана з професійною діяльністю, а має місце у сфері спорту, що вказує на значні проблеми з фізичною активністю. Активізація спортивної діяльності освітян сприятиме, окрім підтримки здоров'я, ще й спрямуванню «енергії конкуренції» в конструктивне русло.

Вияви конкуренції в освітніх організаціях встановлено на основі аналізу відповідей керівників на незавершене речення «Конкуренція всередині освітніх організацій в умовах змін виявляється…». Більше за все (80% опитаних) конкуренція в умовах введення змін виявляється через «руйнівну взаємодію» серед учнів, учителів, керівництва і вчителів, керівництва між собою. На це вказують приклади авторських висловлювань керівників: «ті, які не хочуть працювати самі, заздрять тим, хто більш успішний за рахунок своєї роботи», «на жаль, є чимало бажаючих зарахувати собі чужі цікаві думки, ідеї, пропозиції та представити їх за свої, тому в колективі педагоги не дуже діляться один з одним», «пліткарство в жіночому колективі щодо своїх суперниць - на жаль, є нормою культури нашого суспільства», «серед педагогів колективу «бажаючі» керувати школою «по-новому» не можуть нічого толкового на справі запропонувати окрім…свого бажання «по- новому» керувати школою…», «вислуговування вчителів перед керівництвом, готовність робити «послуги» за підвищення в посаді» та ін.». Лише 20% керівників відмітили вияви конкуренції у «якості роботи школи»,

«посиленні рейтингу закладу освіти», тобто відмітили позитивні вияви конкуренції. Практичне значення даних полягає у розробленні політики управління конкуренцією в закладах освіти з метою профілактики її руйнівного впливу на навчально-виховний процес в освітніх організаціях.

Вияви конкуренції між освітніми організаціями в умовах змін визначено на основі контент-аналізу відповідей керівників на незавершене речення «Конкуренція між освітніми організаціями в ситуаціях введення змін частіше за все виявляється…». Дані зазначили домінування конкуренції, насамперед, за клієнтів (80% опитаних) «…в намаганні привабити до себе якомога більше учнів», «у наборі та навчанні «хороших» учнів», ««перетягуванні» кращих вчителів» та ін.

При цьому конкуренція за «якість навчання та освітніх послуг» набагато менше порівняно з конкуренцією за учнів (лише 10% опитаних), що вказує на бажання «забезпечити наповнюваність школи» і при цьому неготовність закладу освіти на найвищому рівні якості надавати освітні послуги. Вважаємо, що саме цей показник мав би бути більш вираженим, особливо в умовах змін, якби конкурентна активність закладів освіти мала на меті, насамперед, їх орієнтацію на надання високо конкурентоздатних

освітніх послуг, підготовку конкурентоздатних учнів, введення інноваційних навчальних програм, нових методик викладання уроків тощо.

Відмічено вияви конкуренції за рейтинг лише у 5% опитаних, що

засвідчує значні резерви у роботі на забезпечення високого рейтингу своїх закладів освіти. Має місце взагалі уникання конкуренції, відсторонення від неї (5% опитаних).

Практичний вихід отриманих даних може полягати у здійсненні ефективної конкурентної взаємодії закладів освіти на ринку освітніх послуг і забезпеченні власних високих конкурентних позицій кожного закладу освіти в умовах змін.

Стратегії конкуренції в сучасному суспільстві в умовах змін (засоби, методи, прийоми психологічної взаємодії, практичні дії суб'єктів за обмежені ресурси / задоволення потреб) визначено на основі контент- аналізу відповідей опитаних керівників на незавершене речення: «Частіше за все люди в нашому суспільстві в умовах змін поводять себе в ситуації конкуренції…».

Відповідно до шкал анкети, відповіді опитаних віднесено до різних типів стратегій конкуренції в суспільстві в умовах змін (рис. 2.6.1).

Рис. 2.6.1 Стратегії конкуренції в сучасному суспільстві (у % від загальної кількості опитаних керівників)

Деструктивна стратегія конкуренції (агресивно-маніпулятивна) являє собою стратегію конкурентної взаємодії, яка передбачає «жорстку» боротьбу двох або більше конкурентів у досягненні значущої для них мети / задоволенні їхніх власних потреб та пошук шляхів перемоги над суперником методами, здебільшого, «нечесної конкуренції».

До методів «нечесної» конкуренції належать блокування можливостей конкурента, агресія як захисна реакція на неготовність до конкуренції,

«комунікаційний вакуум», плітки, чутки, маніпуляція через формування почуття «вічного боржника» та провини, залежності, хабарництво,

використання зв'язків з «впливовими» людьми, дискредитація опонента та ін.

Упроцесіреалізаціїдеструктивноїстратегіїконкуренціїможуть

виявлятися деструктивно-агресивний, деструктивно-викличний, деструктивно-ворожий, деструктивно-некоректний, деструктивно-емоційно- неадекватний типи поведінки учасників конкурентної взаємодії та ін. Деструктивність стратегії виявляється у «руйнівному» впливі на особистість всіх суб'єктів конкуренції та на їхніх реальних або потенційних взаєминах (внутрішньоособистісні конфлікти, психосоматичні розлади, почуття провини, напруження або розрив професійної та/або особистісної взаємодії, згортання спільної активності, небажання/недовіра/відмова від майбутньої взаємодії, демотивація активності тощо);

Конструктивна стратегія конкуренції (асертивно-гуманістична) є стратегією конкурентної взаємодії, що передбачає цивілізовану психологічну взаємодію особистостей у процесі досягнення однаково значущої для них мети / задоволенні їхніх власних потреб методами розвитку, презентації та використання своєї «конкурентної власності», а не за рахунок жорсткого

«зіткнення» або дискредитації авторитету опонента. У процесі реалізації конструктивної стратегії конкуренції можуть проявлятися конструктивно- асертивний, конструктивно-лідерський, конструктивно-обережний; конструктивно орієнтований, конструктивно-емоційно-адекватний типи поведінки учасників конкурентної взаємодії. Конструктивна стратегія є також результативною, передбачає «перемогу» одного або обох суб'єктів (через задоволення потреб суб'єктів конкуренції), різниця полягає, здебільшого, в засобах, які використовують учасники конкуренції. При цьому зберігається почуття власної гідності у суб'єктів, їх «цілісність», психологічний комфорт, конкурент має потенційну спроможність переходу до категорії «партнер» в подальшій професійній взаємодії, зберігається можливість подальшої міжособистісної/професійної взаємодії.

Стратегія «Ігнорування / уникання» конкуренції (пасивно-залежна, фрустраційна) характеризується як стратегія конкурентної взаємодії, що передбачає свідоме або несвідоме уникнення особистістю ситуацій участі в конкуренції та взаємодії з потенційними / реальними конкурентами (відмову від досягнення раніше значущої мети / задоволення власних потреб, пасивність, зниження рівня домагань та ін.). У процесі її реалізації можуть проявлятися часткове «ігнорування» або повне «уникання» конкурентної взаємодії. Використання цієї стратегії як провідної тривалий час може спричиняти фрустрацію потреб, зниження/блокування домагань, відмову від досягнення цілей, що були значущі у минулому, згортання / пасивність професійної активності, тривале безробіття та ін.

Звернемо увагу, передусім, на те, що саме деструктивна стратегія конкуренції, на жаль, є «популярною» з погляду керівників у конкуренції в суспільстві в умовах змін (65% опитаних) та виявляється через «агресію»,

«недостойну поведінку, коли люди здатні «спуститися» до рівня тварини»,

«деструктив», «неадекватність», «нахабність», «боязкість невідомого, використання стереотипної поведінки» та ін. Цікавим під час дослідження виявилося спостереження того, як його учасники пояснюють домінування деструктивних типів поведінки в свої результатах («це ж ми говоримо про інших людей нашого суспільства, так себе поводять всі інші люди, а не ми…освітяни більш гуманні та виховані…»). Звичайно, завдання було сформульовано відносно загалом людей в суспільстві, членами якого є кожен учасник експерименту, який проектує завдання на себе й описує, насамперед, свою поведінку. Відповідно, розповсюджуючи ці дані на більш широкий масив освітніх організацій, слід звернути увагу їх керівництва на важливість вирішення проблеми підготовки освітян до застосування конструктивних способів конкурентної взаємодії, передусім, у рамках навчально-виховного процесу в закладах освіти.

Особливу увагу слід звернути на «Ігнорування / уникання» конкуренції, на яку вказали відповіді 15% опитаних освітян («пасивність», «нічого робити не хочуть, а мріють про великі вершини» та ін.). Уникання конкуренції в умовах економічних, соціально-політичних змін, з одного боку, варіант до певної міри один з найпростіших, оскільки він практично не вимагає жодних зусиль від особистості. З іншого боку, він може вказувати на компенсаторний характер поведінки людини, яка має певну напруженість, тривожність, невпевненість у собі, певний попередній негативний досвід конкуренції тощо. До того ж неможливо постійно уникати конкуренції, яка є достатньо глобальним суспільним явищем. Відтак, фактично жодна особистість не спроможна «заборонити» конкуренції існувати в сучасному світі, тому потрібно здійснювати психологічну підготовку персоналу закладів освіти до конкуренції.

Конструктивна стратегія конкуренції як «альтернатива» констатована, на жаль, лише у 20% опитаних керівників, які вказують на те, що в конкуренції навколишні люди (та, відповідно, самі вони) ведуть себе

«достойно», «гідно», «самодостатньо», «співчувають «бідним духом» людям», «можуть допомагати своїм конкурентам, адже є сильними» тощо. Практичне значення даних полягає у вирішенні проблеми психологічної підготовки освітян організацій до ситуації конструктивної конкурентної взаємодії. Саме керівники освітніх організацій можуть виступати в суспільстві «еталоном» асертивно-гуманістичних способів поведінки, бути ініціаторами зміни психологічної культури конкуренції, яка з

пострадянськогосуспільствастереотипноєагресивною,ворожою поведінкою з конкурентами, «нездоровою».

Оцінкукерівникамивласноїконкурентоздатностівстановленона

основі їхніх відповідей на питання «Як Ви могли б оцінити (в цілому) рівень власної конкурентоздатності?» (за шкалою 100%)? (табл. 2.6.1).

Одержані дані свідчать про те, що керівники оцінюють власну професійну конкурентоздатність на достатньо високому рівні (70%).

При цьому досить цікавим виявився той факт, що оцінка керівниками конкурентоздатності освітніх організацій (відповіді за питанням «Як Ви могли б оцінити (в цілому) рівень конкурентоздатності Вашої організації?» (за шкалою 100%)? виявилась вдвічі нижчою (табл. 2.6.1).

Таблиця 2.6.1 Оцінка керівниками власної конкурентоздатності та КОО

Показники конкурентоздатності	Рівні розвитку (кількість досліджуваних у %)
	Низький	Середній	високий
Власна конкурентоздатність	0	30	70
Конкурентоздатністьосвітніхорганізацій (КОО)	20	45	35

Результати свідчать про «дисонанс», хоча й незначний, який вказує на те, що конкурентоздатність керівників недостатньо «працює» на конкурентоздатність їхніх освітніх організацій. Практичний вихід отриманих даних полягає у важливості забезпечення умов для розвитку КОО.

Отже, результати емпіричного дослідження психологічних проблем конкуренції та конкурентоздатності освітніх організацій констатують наявність конкуренції у власній життєдіяльності керівників та її вияви практично в усіх сферах їхнього життя, а всередині організації - в її униканні, руйнівному впливі, що вказує на важливість «спрямування» її в конструктивне русло надання якісних послуг, задоволення потреб клієнтів. Вияви конкуренції між організаціями спрямовані, насамперед, на клієнтів, менше - на якість надання освітніх послуг. Деструктивність стратегій конкуренції та її уникання ставлять проблему підготовки керівників до конкуренції загалом та до конструктивної взаємодії зокрема. Власна конкурентоздатність керівників «дисонує» з конкурентоздатністю освітніх організацій з причини недостатнього знання потенціалу конкурентоздатності педагогів або його «неадекватного» застосування. Все вищенаведене вказує на важливість поглибленого емпіричного дослідження

особливостей психологічної готовності керівників до забезпечення конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін,здійсненого на основному етапі дослідження.

Насамперед,визначеноособливостімотиваційноїскладової

психологічної готовності керівників до забезпечення конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін.

За відповідями керівників на питання «Наскільки актуальним є для Вас розвиток конкурентоздатності Вашої організації?» (за шкалою 100%) встановлено високу актуальність розвитку КОО в умовах змін для (90% досліджуваних (табл. 2.6.2).

Практичний вихід даних вбачаємо у стимулюванні менеджментом всіх категорій освітян щодо здобуття й утримування високих конкурентних позицій закладу освіти на ринку освітніх послуг, постановку проблеми забезпечення конкурентоздатності освітніх організацій в категорії стратегічних напрямів роботи освітніх закладів.

Аналіз мотивації професійної конкурентоздатності керівників освітніх організацій в умовах змін здійснено за авторською модифікацією методики О. І. Бондарчук, Л. М. Карамушки (див. табл. 2.6.2).

Як свідчать дані табл. 2.6.2, найзначущими виявилися для керівників внутрішні мотиви. Це, передусім, «Власне професійні мотиви»: організовувати навчання на основі сучасних вимог, планувати навчання на основі сучасних вимог, передавати знання учням.

Таблиця 2.6.2 Рівні розвитку мотиваційної складової психологічної готовності керівників до забезпечення КОО в умовах змін

Показник	Рівні (кількість досліджуваних у %)
	Низький	Середній	Високий
Актуальність розвитку КОО в умовах змін	0	10	90
Соціальні мотиви (зовнішні)	5	70	25
Престижні мотиви (зовнішні)	55	25	20
Прагматичні мотиви (зовнішні)	20	55	25
Власне професійні мотиви (внутрішні)	20	30	50
Мотивиособистісноготапрофесійного самовдосконалення (внутрішні)	15	40	45
Загальний показник МС	19	38	43

Середнійрівеньзначущостідлякерівниківмають«Мотиви особистісноготапрофесійногосамовдосконалення»,асаме:сприяти

власному особистісному розвитку, постійно здобувати нові знання щодо організації навчання відповідно до сучасних вимог, пізнавати свої особистісні якості й усвідомлювати їх вплив на процеси професійної діяльності, самоактуалізуватися у професійній діяльності. На низькому рівні значущості виявилися соціальні мотиви, прагматичні мотиви та престижні мотиви. Отже, фокус мотивів розвитку власної професійної конкурентоздатності орієнтований все ж такі більше на особистість самого керівника. При цьому соціальний вектор цих мотивів, тобто застосування власної конкурентоздатності для забезпечення конкурентоздатності всієї організації, як уявляється з одержаних результатів, незбалансований відносно внутрішніх мотивів.

Практичне значення даних полягає у важливості усвідомлення керівником балансу внутрішніх і зовнішніх мотивів стосовно розв'язання професійних завдань - забезпечення КОО, а не лише своєї власної конкурентоздатності та внутрішніх прагнень, адже діяльність керівника освітньої організації є соціально спрямованою.

Загалом, можна констатувати, що досить велика кількість досліджуваних характеризується відсутністю прагнення до забезпечення КОО в умовах змін і, відповідно, має низький рівень сформованості мотиваційної складової готовності (19%). Середній рівень сформованості мотиваційної складової готовності виявлений у 38% керівників, а високий - у 43% досліджуваних.

Отже, мотиваційний компонент потребує збалансування внутрішньої і зовнішньої мотивації у керівників для результативного процесу забезпечення КОО в умовах змін.

Когнітивну складову психологічної готовності керівників до забезпечення КОО в умовах змін досліджено за допомогою когнітивного блоку (Ког) авторської комплексної методики. Емпіричні результати наведено в табл. 2.6.3.

Спочатку було ідентифіковано управлінців відповідно до 6 типів сприйняття конкуренції, а далі визначено рівні сформованості розвивального типу сприйняття конкуренції (особистість - активний суб'єкт в ситуації конкуренції). До високого рівня віднесено типи (РА+) та (РА0); до середнього рівня -(ВП+) та (ВП0); до низького рівня - (РА-) та (ВП-).

Високий рівень розвивально-активного типу сприйняття конкуренції виявлено лише у 30% керівників, які дають позитивні та нейтральні оцінки конкуренції стосовно себе. Приклад малюнку таких управлінців наведено на рис. 2.6.2).

Вважаємо, що для забезпечення КОО активність кожного керівника мала бути вищою. Освітяни мусять займати більш активні позиції в конкурентній взаємодії та спрямовувати цю конкурентну енергію на

покращення власної професійної діяльності та роботи всієї школи, не очікуючи, що про це має потурбуватися «вище» керівництво.

Таблиця 2.6.3 Рівні розвитку когнітивної складової психологічної готовності керівників до забезпечення КОО в умовах змін

Показники когнітивної складової	Рівні розвитку (кількість досліджуваних у %)
	низький	середній	високий
Розвивально-активнийтипсприйняття конкуренції (шкала Ког1)	45	25	30
Гуманістичнеставленнядоконкурента (шкала Ког2)	65	20	15
Психологічна культура конкуренції (шкала Ког3)	15	20	65
Конкурентоздатність освітніх організацій в умовах змін (шкала Ког4)	60	35	5
Загальний показник	46	25	29

Вияв середнього рівня розвивально-активного типу сприйняття конкуренції у 25% освітян вказує на їхнє сприйняття конкуренції з позицій вимушено-пасивного типу з позитивною та нейтральною оцінками конкуренції.



Рис. 2.6.2. Приклади високого рівня розвивально-активного типу сприйняття конкуренції (з авторських малюнків учасників дослідження)

Низький рівень розвивально-активного типу сприйняття конкуренції у 45% опитаних керівників свідчить про їхнє сприйняття конкуренції з позицій розвивально-активного типу з та вимушено-пасивного типу з негативними

оцінками конкуренції. Освітяни з низьким та середнім рівнями розвивально- активного типу сприйняття конкуренції з власною пасивністю / активністю, та до того ж з негативною їх спрямованістю можуть незадовільно впливати на конкурентоздатність своїх закладів освіти. Приклад малюнку таких управлінців наведено на рис. 2.6.3.

Рис. 2.6.3. Приклад низького рівня розвивально-активного типу сприйняття конкуренції (з авторських малюнків учасників дослідження)

Практичнезначенняданихполягаєвпосиленнірозвивального

«вектору» конкуренції в рамках формування психологічної готовності освітян до конкуренції загалом і до забезпечення високої конкурентоздатності своїх організацій у висококонкурентних умовах.

Аналіз знань керівників про конкурента (за шкалою Ког2 авторської методики) був спрямований на виявлення рівнів розвитку гуманістичного сприйняття конкурента. В основу визначення рівнів, відповідно до шкал анкети, покладено «емоційне забарвлення» знань освітян про конкурентів як суб'єктів, з якими їм доводиться вступати у взаємодію.

Відповіді опитаних розподілено на рівні так: до високого рівня віднесено відповіді, в яких знання про конкурента виявилися здебільше позитивним, толерантним, гуманним (розуміння конкурента як суб'єкта, як особистість, яка має рівне право на задоволення власних потреб, досягнення мети, отримання обмеженого для суб'єктів конкуренції ресурсу та ін.); до середнього рівня - відповіді, в яких виявлено нейтральне ставлення (не виявлено ознак відкритої агресії, зневажливого ставлення до людини, ворожого налаштування на конкурента та ін.); до низького рівня - відповіді опитаних із яскраво вираженим негативним забарвленням щодо сприйняття конкурента.

Гуманістична спрямованість педагогічної діяльності мала б обумовити більший відсотковий показник керівників з високим рівнем сприйняття конкурента, а насправді виявлена лише у 15% керівників (див. табл. 2.6.3).

Напевно, для інших учасників дослідження характерним є відкрите або приховане напруження в професійній взаємодії. Особливу увагу слід звернути на 65% освітян, у яких взагалі сформоване «негуманістичне» сприйняття конкурента як «ворога», «того, хто мріє про чуже місце», «боєць на іншому куті рингу», «супротивник» (авторські вислови учасників експерименту).

Практичне значення результатів важливо для педагогів з низьким та середнім рівнем, які можуть впливати на створення відповідного

«нездорового» соціально-психологічного клімату в закладах освіти та у яких треба посилювати психологічну готовність до сприйняття конкурента як повноправного суб'єкта - учасника ситуації конкурентної взаємодії.

Проаналізуємо рівні знань про психологічну культуру конкуренції, яка визначається в роботі як рівень самопізнання та саморегуляції суб'єкта в ситуації конкурентної взаємодії, що базується на системі теоретичних знань з психології конкуренції та виявляється в практичних діях стосовно інших учасників конкурентної взаємодії» (за шкалою Ког3 авторської методики).

Встановлено,щовважаютьвисокоюпсихологічнукультуру

конкуренції 65% досліджуваних керівників. Однак це дещо не співвідноситься з вищенаведеними результатами щодо сприйняття конкуренції і конкурента (за шкалами Ког1 і Ког2), за якими домінують все ж таки показники низького рівня (див. табл. 2.6.23).

Практичний вихід результатів спрямований на керівників, які активно включені в потрійну конкурентну взаємодію (як керівники - із іншими закладами освіти, як керівники всередині своєї організації - з іншими представниками управлінської ланки, як педагоги-предметники - з колегами по навчальних дисциплінах. Вони мають турбуватися про свою адекватність реальних знань та поведінки в ситуації конкуренції, а також виступати гідними представниками інтелігентного соціального прошарку нашого суспільства як взірець для молодого покоління тощо.

Рівні сформованості знань про КОО в умовах змін встановлено шляхом завдяки аналізу відповідей керівників за шкалою Ког4 авторської методики. Відповіді опитаних було співвіднесено з рівнями таким чином: високий рівень знань відповідав розумінню КОО як системної психологічної характеристики, яка забезпечує її ефективну конкуренцію порівняно з аналогічними / іншими суб'єктами на сучасному ринку праці, товарів та послуг.

У відповідях мали місце ознаки, які можна ідентифікувати як зі складовими конкурентоздатності «зовнішнього середовища» освітніх організацій (суб'єкти: «зовнішні» клієнти - споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери), так і зі складовими конкурентоздатності «внутрішнього

середовища» освітньої організації (суб'єкти: «внутрішні» клієнти - персонал організації); середній рівень знань відповідав розумінню КОО як набору певних часткових ознак, які можна ідентифікувати зі складовими конкурентоздатності або «зовнішнього середовища» освітніх організацій (суб'єкти: «зовнішні» клієнти - споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери) або зі складовими конкурентоздатності «внутрішнього середовища» освітньої організації (суб'єкти: «внутрішні» клієнти - персонал організації); низький рівень знань відповідав дуже наближеному розумінню конкурентоздатності організації, у відповідях мають місце лише окремі знаки, які можна ідентифікувати зі складовими конкурентоздатності або

«зовнішнього середовища» освітніх організацій (суб'єкти: «зовнішні» клієнти

- споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери) або «внутрішнього середовища» освітньої організації (суб'єкти: «внутрішні» клієнти - персонал організації).

Одержані дані (див. табл. 2.6.3) засвідчили домінування низького рівня знань (60% опитаних) керівників про сутність та основні складові КОО в умовах змін. Лише 5% керівників надали повну відповідь стосовно феномену КОО, а 35% керівників виявили середній рівень знань. Ці дані теж

«дисонують» із показниками, наведеними в розвитку мотиваційної складової готовності, коли актуальність розвитку КОО в умовах змін визначена у 90% опитаних, а фактична більшість їх немає достатнього уявлення про системність феномену КОО та шляхи її досягнення. Практичне значення отриманих результатів полягає у актуальності, насамперед, теоретичної підготовки керівників до забезпечення КОО.

Отже, когнітивний компонент потребує значного посилення у керівників для більш ефективного вирішення проблеми забезпечення КОО в умовах змін.

Операційну складову психологічної готовності керівників до забезпечення КОО в умовах змін досліджено за допомогою шкал Оп1 і Оп2 авторської методики.

Унаслідок аналізу відповідей керівників за шкалою Оп1, виявлено недостатній досвід керівників у вирішенні проблеми розвитку КОО в умовах змін. На наявність такого досвіду вказали лише 35% опитаних управлінців.

Достатньо складним вважаємо питання практичного вирішення проблем забезпечення конкурентоздатності закладів освіти, попри всю її надзвичайну актуальність (вищенаведений показник у 90% керівників, які зазначили актуальність розвитку конкурентоздатності освітніх організацій) та сучасність цього напряму в цивілізованому суспільстві, адже близько 65% керівників не мали реального досвіду вирішення таких проблем.

...