Ш лидеры ответственны за перспективы возглавляемой ими организации;

Ш лидеры должны постоянно информировать подчиненных о своих намерениях. Работники ожидают от руководства, что оно будет предоставлять им всю информацию, необходимую для эффективной работы;

Ш лидеры ответственны за формирование слаженно работающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия. Члены коллектива должны знать, что они будут вознаграждены за сотрудничество с другими людьми на благо фирмы даже в том случае, если будет казаться, что их собственный вклад уменьшается. И уж конечно следует вознаграждать их за принятие решений, соответствующих стратегическим интересам организации;

Ш руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие личности и творчество.

Образцовое нравственное поведение руководителей проецируется на подчиненных, которые:

Ш в отношении с начальством создают атмосферу взаимного стремления к выполнению поставленной задачи;

Ш достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть корректными оппонентами;

Ш исполняют приказы начальника, не становясь при этом раболепными;

Ш вносят свой опыт, умения и знания в работу коллектива, не стремясь занять место других его членов;

Ш верны своему начальнику и целям, стоящим перед коллективом, в то же время, сохраняя способность трезвой оценки и конструктивной критики;

Ш уходят, когда становится очевидным, что они больше не могут поддерживать ценности и цели организации либо ее руководителя.

Этика профессии руководителя лежит в основе следующих советов начинающему менеджеру [6, 10]:

1. Сверхцель в управлении. Смысл всякой деятельности лежит за ее пределами. Смысл жизни - за пределами жизни. Иначе, если цель жизни достигнута, зачем жить дальше?

2. Руководитель в ответе за все. Управляя, вы сами отвечаете за все, что происходит. Вам не на кого жаловаться, разве что на самого себя. Можно обжаловать чьи-то действия - это управленческий ход, но нельзя жаловаться на кого-то - это позиция руководителя.

3. Управление из любой точки. Помогайте, советуйте, управляйте всеми, кто в этом нуждается. Управляйте из любой точки или региона. Если объект управления формально вам не подчинен, считайте, что это обстоятельство - условие, но не препятствие для управления им. Все, что не поддается вашему управляющему воздействию, лишь обнажает недостаток ваших знаний и навыков.

4. Горизонтальная карьера. Если вертикальная карьера (рост в должности) может в один прекрасный день рухнуть, то горизонтальная карьера (обретение профессионального мастерства) - всегда с вами. Не гонитесь за должностью, а берите ее как созревшее яблоко с ветки. Не умеете взять - учитесь. Было бы у менеджера мастерство, а должность приложится.

5. Обходитесь без просьб. Можно предложить, чтобы вам дали нечто на началах взаимной выгоды, но нельзя просить, чтобы это дали просто так. Кто просит, вынужден объясняться и оправдываться, отвечать на вопросы. Он поступается независимостью.

6. Укрепление власти. Всякий удачный акт управления расширяет зону послушания, всякое неудачное покушение на управление ее сужает. Лучше бездействовать, наблюдать, вынашивать приказания, которые будут безусловно выполнены, чем отдавать такие, в отношении которых нет полной уверенности, что они будут выполнены.

7. Применение наказания. Выясните, в каких вопросах ваши подчиненные признают ваше моральное и юридическое право отдавать распоряжения и готовы их исполнить, а в чем их готовность подчиняться сомнительна. Остерегайтесь вводить новые правила и процедуры, пока ваш авторитет незначителен, тем более нельзя наказывать за несоблюдение этих правил. Пока не укрепился ваш авторитет, взыскивать с подчиненных допустимо лишь за нарушение прежнего, установленного до вас порядка. Древняя мудрость гласит: пока ты не завоевал сердце подчиненного, нельзя наказывать. Но после того, как завоевал, нельзя не наказывать.

8. Отношения с неформальным лидером. Разберитесь, как намерен строить он свои отношения с вами. Обратите внимание, как он отвечает на вопросы, когда Вы обращаетесь к нему по долгу службы в пределах должностных прав. Если он отвечает искренне, прямо, значит готов сотрудничать. Если уклоняется от прямых ответов, но и не лукавит, обращайтесь с ним так же, как и со всеми остальными. Если же склонен интриговать и оспаривать вашу реальную власть, разберитесь, кто с ним заодно. Выберите из числа его сторонников самого покладистого и добейтесь послушания от него. Это прибавит вам сил, уверенности, авторитета. Возьмитесь за следующего. Когда вы доберетесь до главного оппонента, скорее всего, он сам подчинится вам или попросит об увольнении. У формального лидера всегда шансов на выигрыш больше, чем у неформального. Все дело в том, как этот шанс использовать.

9. Загрузка подчиненных работой. Тщательное продумывание способов и порядка выполнения задания, а затем подробный инструктаж подчиненного неэффективны. Поступайте наоборот: давайте задание, даже не представляя себе, как его можно выполнить и лишь затем помогайте подчиненному советом (если он его попросит). Избегайте авторитарности. Воспитывайте у подчиненных навыки самоуправления.

10. Распределение обязанностей. Никакая частная обязанность не должна «висеть» лично на руководителе. Необходимо свыкнуться в мыслью, что в той работе, которую вы поручили подчиненному, он «главнее» вас.

11. Предвидение. Начинающий руководитель неспособен предвидеть действия своих подчиненных, коллег и начальства, однако эта способность ему необходима и приходит со временем. Если у вас появилась уверенность, что в обозримом будущем маловероятно возникновение событий, которые вы не сумели бы предугадать, дело будет двигаться и в ваше отсутствие. Это чувство безопасности и есть критерий успешности вхождения в должность руководителя.

5.4 Корпоративная этика

Важнейшее значение для формирования профессиональной этики менеджера имеет корпоративная этика как система ценностей, регулирующая отношения в руководимой им организации. Корпоративная этика обусловлена особенностями деятельности и целями организации, а также исторически сложившимися стереотипами поведения работников организации. Приведем в той связи высказывание авторов одного из наиболее полных пособий по этике бизнеса [7]: «В любой организации существуют неписаные, часто явно невыраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются различными движущими силами, в том числе страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются работниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает».

Корпоративная этика является частью культуры организации (корпоративной культуры), которая охватывает не только этические, но и иные ценности, а также различного рода убеждения, принципы, правила поведения работника в организации -- регулярное повышение квалификации, ротация кадров и т.д.; принятые нормы обеспечения безопасности; идеалы, в частности, взаимопомощь работников в критических ситуациях; история организации, легенды; образы, символы, церемонии, ритуалы; формы наград и поощрений, включая поощрения за успешное выполнение основных и дополнительных функций.

Особую роль для выработки и усвоения корпоративной культуры и корпоративной этики имеет формирование корпоративного (группового) сознания как своего рода цементирующего элемента. Дело в том, что люди, придерживающиеся одинаковых или весьма близких убеждений, ставят перед собой схожие цели, руководствуются одинаковыми правилами поведения. Это, в свою очередь, создает условия для ускоренного согласования позиций, для принятия решений, в том числе, в экстремальных, внештатных ситуациях, для появления синергетического эффекта во всех сферах деятельности организации.

Зависимость корпоративной этики от сферы деятельности организации (от ее отраслевой принадлежности) можно проследить на типологии корпоративных культур [7], которая включает: культуру торговли, спекулятивную культуру, административную культуру и инвестиционную культуру. Так, культура торговли характеризуется быстрой обратной связью и малым риском. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. От работников требуется активность, красноречие, способность к принятию быстрых, но не сложных решений, готовность к апробированию нового, умение вести коллективную игру. Важнейшим стимулом является принадлежность к успешной команде. Подобная культура формируется в торговых организациях.

Спекулятивную культуру можно наблюдать в организациях, где производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.д., а также в областях моды, профессионального спорта, рекламы и финансирования рискованных мероприятий. Для этого вида культуры свойственны финансовый риск средней и высокой степени при быстрой обратной связи. Основная стратегия - быстрое использование предоставляющихся шансов. Основной мотив - максимально быстрое получение прибыли. Другой важный стимул - достижение уровня «звезды». От работников, занятых в соответствующих организациях, требуются высокий уровень индивидуализма, самомнения и тщеславия, азартность, бойцовские качества, агрессивность, твердость в решениях. Вместе с тем, склонности к ведению коллективных действий не требуется. Ритуалом становится применение методов менеджмента, признаваемых современными.

Для административной культуры типичным является низкая степень риска и медленная обратная связь. Такого рода культура развивается в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в государственных органах, в крупных фирмах, банках и страховом деле. От сотрудников требуется основательность, аккуратность, осторожность, педантичность и умение приспосабливаться. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньшее тому, что сделать. Как следствие, здесь почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение для самооценки имеют титулы и звания. Ориентация на внутренние проблемы проявляется в высоком значении ритуалов (протоколирование действий, отлаженная система хранения документов, исполнение всех распоряжений как разумных, так и бессмысленных и т.д.).

Инвестиционная культура означает высокий риск при медленной обратной связи. Она ориентирована на будущее:

крупные капиталовложения делаются при том, что руководитель длительное время остается в неведении относительно правильности принятого решения. Эта культура проявляется в науке, в нефтяной отрасли, в строительстве, в инвестиционных компаниях, в производстве средств производства, частично в армии. От работников требуются большой опыт работы, основательность, терпеливость, настойчивость, осторожность, способность генерировать идеи. Занимающие руководящие посты рискуют не только своей карьерой, то и будущим предприятия. Управленческие решения тщательно готовятся. Здесь царит уважение перед опытом и профессиональными знаниями. Люди строго придерживаются однажды принятых решений и договоренностей.

Зависимость корпоративной этики от особенностей страны прослеживается на факторной модели ценностей Г. Хофштеде [11], учитывающей соотношение следующих факторов: индивидуализм - коллективизм, большая - малая дистанция власти, сильное- слабое избегание неопределенности, маскулинизация -- феминизация. Для коллективистской культуры характерно следующее: работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на состояние ее членов; взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности; продвижение по службе осуществляется в соответствии со стажем работы; руководители придерживаются традиционных взглядов на формы и методы поддержания активности подчиненных; социальные связи внутри организации усилены; отношения между администрацией и работником базируются на моральной основе, строятся исходя из межличностных отношений.

В противоположность этому для культуры индивидуализма характерно: работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, избегают опеки с ее стороны, они надеются только на себя, жестко отстаивают свои интересы; организация мало влияет на состояние работников, функционирует в расчете на индивидуальную инициативу работников; продвижение по службе осуществляется на основе компетенции и «рыночной стоимости индивида; руководство отслеживает последние новации в сфере управления и воплощает их на практике; социальные связи внутри организации ослаблены; отношения между администрацией и работником основываются на учете его личного вклада.

Признак «дистанция власти» характеризует уровень демократизации или авторизации стиля управления. Для большой дистанции власти свойственны следующие признаки: тенденции к централизации; большое количество управляющего и контролирующего персонала; значительная дифференциация заработной платы; служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие; работники низшего уровня обладают низкой квалификацией; приказы не обсуждаются; сила преобладает над правом; высшее руководство недоступно; работники опасаются высказывать свое мнение, несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Наоборот, для малой дистанции власти характерно: тенденции в децентрализации; управленческий состав малочислен; относительно небольшая дифференциация заработной платы; рабочие обладают тем же статусом, что и служащие; высокая квалификация работников низшего уровня; право первенствует по отношению к силе; высшее руководство доступно; работники солидарны друг с другом.

Признаками организаций с низким уровнем стремления к избежанию неопределенности являются следующие: руководители много занимаются стратегическими вопросами; они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как позитивное явление; персонал живет преимущественно настоящим днем и предпочитают небольшие организации; невысокий средний возраст работников высокого ранга; имеются различия в критериях подбора руководителей и рядовых работников; устойчивая мотивация к достижению цели; надежда на успех; предпочтение карьеры управленца перед карьерой специалиста; руководитель не является специалистом в области управления; при достижении прагматических целей возможно пренебрежение иерархической структурой организации; конфликт в организации расценивается как естественное состояние; соперничество между работниками приветствуется.

Признаки организаций с высоким уровнем стремления к избежанию неопределенности: руководители в большей степени заняты решением частных вопросов, ориентированы на выполнение задания, постоянны в своем стиле управления; избегают рискованных решений и ответственности за них; позитивным считается низкая текучесть кадров; у работников имеется тревога за будущее, они предпочитают крупные организации; высокий средний возраст высших руководителей; большая сопротивляемость изменениям; низкая мотивация на достижение цели; боязнь успеха; предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; руководитель является экспертом в области управления; правила субординации соблюдаются неукоснительно; конфликты в организации нежелательны; конкуренция между работниками не поощряется.

Фактор «маскулинизация - феминизация» отражает направленность работников на достижение цели (выполнение задания). Мужская культура (высокий уровень маскулинизации) имеет следующие признаки: мужчина должен доминировать в любой ситуации; успех- единственное, что значимо в жизни; жизнь ради работы; важны деньги и материальные условия; стремление быть лучшим; независимость; максимальная реализации своих претензий; уважать тех, кто добился успеха; жесткое противостояние в конфликтах; решения принимаются на основе рациональных размышлений.

Для женской культуры (высокий уровень феминизации) характерны признаки: различия между полами не влияют на властные позиции людей; важным является качество жизни; работать, чтобы жить; важными являются мужчины и окружение; ориентация на равенство, без попыток быть лучше других; солидарность; нацеленность на оказание услуги; сочувствие неудачникам; урегулирование конфликтов путем переговоров; решения принимаются с опорой на интуицию.

Зависимость корпоративной этики от особенностей страны хорошо видна на примерах заповедей для тех, кто ведет дела в Японии, а также кодекса поведения, принятого в японских компаниях. Заповеди для тех, кто ведет дела в Японии, включают в себя следующие положения (их сформулировал представитель США) [9]:

1. Везде старайтесь быть официально рекомендованным тому лицу или фирме, с которой вы хотите иметь дело. Причем рекомендующий вас человек должен занимать, по крайней мере, столь же высокое положение, как лицо, с которым вы хотите познакомиться. Имейте в виду также, что вы становитесь перед рекомендателем в долгу, который в свое время надо будет оплатить.

2. Стремитесь придавать деловым отношениям личный характер. Если президент японской фирмы поведет вас по вечерним заведениям, вы впоследствии обнаружите, что его подпись на счете бара имеет для ваших будущих общих дел более важное значение, чем его подпись на контракте.

3. Никогда не нарушайте внешнюю гармонию. Японцы считают, что «сохранить гармонию важнее, чем доказать правоту или получить выгоду».

4. Никогда не ставьте японца в положение, которое вынудило бы его «потерять лицо», т.е. признать ошибку или некомпетентность в своей области. Японские фирмы увольняют неспособных сотрудников не чаще, чем родителя отрекаются от неспособных детей.

5. Тому, как вы ведете дела, в Японии придается не меньшее значение, чем их результату. А иногда и большее.

6. Не взывайте к логике. В Японии эмоциональные соображения более важны.

7. Не проявляйте повышенного интереса к денежной стороне дела. Поручайте торговаться о ценах посредникам и подчиненным.

8. Имейте в виду, что понятие «время - деньги» в Японии хождения не имеет.

9. Учитывайте склонность японцев выражаться неопределенно. Помните, что японцы избегают самостоятельных шагов. В то время как нам нравятся люди, которые справляются с делом сами, без оглядки на советы других, японцы смотрят на это иначе. Их идеал - анонимное общее мнение.

Кодекс поведения, принятый в японских компаниях (в скобках даны частотные характеристики отдельных положений кодекса 269 компаний) [11]:

1. Отношение к компании - 81 (31%)

1.1. Преданность

1.2. Благодарность

2. Отношение к работе 22 (8%)

2.1. Усердие 33 (15%)

2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21%)

2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость 50 (19%)

2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%)

3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным (%)

3.1. Сотрудничество 145 (55%)

3.2. Приязнь и учтивость 55 (21%)

4. Отношение к себе

4.1. Здоровье 28 (11%)

4.2. Прилежание 15 (6%)

4.3. Бодрость 26 (10%)

4.4. Моральная устойчивость 47 (18%).

Государственные учреждения, общественные организации, крупные частные корпорации нередко имеют этические кодексы, которые определяют нравственные принципы деятельности своих работников, указывают области, в которых работники могут с наибольшей вероятностью столкнуться с конфликтом интересов, рассматривают способы устранения опасности конфликта, возможные способы его разрешения.

К числу областей возможного конфликта интересов для коммерческой организации относятся, в частности:

Ш финансовая или имущественная заинтересованность в деятельности конкурирующей компании;

Ш внеслужебная предпринимательская деятельность;

Ш прием в связи со служебной деятельностью подарков и денежных подношений, а также приглашений на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия и т.д.;

Ш работа близких родственников в компании, являющейся конкурентом, заказчиком или поставщиком данной организации;

Ш поставка работником или его родственником товаров и услуг для организации в качестве независимого поставщика.

Этические кодексы коммерческих организаций рассматривают также: работу с информацией конфиденциального характера или являющейся собственностью фирмы; меры по обеспечению достоверности учетной документации фирмы; поведение на рабочем месте; политику в отношении безопасности труда, охраны здоровья, защиты окружающей среды; правила взаимоотношений с заказчиками и поставщиками; правила взаимодействия с государственными органами и государственными служащими и др.

Особое, ключевое значение для деятельности менеджера имеет профессиональная этика.

В основе формирования этики лежит стремление менеджера к этичному поведению.

Профессиональная этика менеджера формируется под воздействием: индивидуальной (персональной) этики человека; этики профессии руководителя; корпоративной этики организации, которой менеджер руководит (в которой он работает); этики профессии, к которой принадлежат члены руководимого менеджером коллектива.

Этика профессии руководителя в соответствии с исполняемыми им ролями отражаются в следующих видах этики: в административной этике; в юридической этике (в частности, в этике судьи); в этике психолога; в этике педагога и т.д.

Этика менеджера организации включает в себя структурные элементы различного уровня: этику взаимодействия людей; этику взаимодействия человека с организацией; этику взаимодействия организаций. Различные этические проблемы в деятельности менеджера возникают при взаимодействии организаций между собой; организации и потребителя; организации и инвестора; организации и местных территориальных сообществ, а также в связи с имеющимися взаимоотношениями между организацией и государством.

Корпоративная этика складывается, главным образом, под влиянием особенностей страны (национальной и культурной специфики трудового коллектива) и сферы деятельности организации.

Этика руководителя проявляется в каждом его управленческом решении, проецируется на деятельность подчиненных, трудового коллектива и определяющим образом сказывается на развитии организации, на судьбах ее работников.

Этические кодексы организаций рассматривают области возможного конфликта интересов работника: заинтересованность в деятельности конкурирующей компании; прием в связи со служебной деятельностью подарков; работу с конфиденциальной информацией; обеспечение достоверности учетной документации; поведение на рабочем месте; политику в отношении безопасности труда, охраны здоровья, защиты окружающей среды; взаимоотношения с заказчиками и поставщиками; взаимодействия с государственными органами.

Литература

1. Барасвет / Альманах. - М.: ЦПФС «Единение», 2002.

2. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Фонд «Правовая культура», 1994.

3. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.- М.: Экономика, 1990.

4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проспект, 2002.

5. Кобликов А.С. Юридическая этика. Учебник для вузов. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1999.

6. Методические указания к проведению практических занятий по спецкурсу «Этика и психология управления» / Сост. Л.Ф. Фаткин, Д.С. Петросян. - М.: Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова, 1992.

7. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2001.

8. Словарь по этике. 4-е изд. / Под ред. И.С. Кона. - М.: Политиздат, 1981

9. Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление персоналом. Управление производством. Управление качеством. Опыт компаний США, Японии, Западной Европы. - М.: Книжный мир, 2002.

10. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.-Л.: Машиностроение, 1989.

11. Удалыюва М.В. Социология управления: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

12. Шепель В.Н. Управленческая этика. - М., 1989.

6. Мировоззрение, образ жизни и здоровье менеджера

Раскрыто понятие мировоззрения менеджера. Рассмотрена взаимосвязь между особенностями мировоззрения менеджера и эффективностью его деятельности. Особый акцент сделан на влиянии, которое оказывает мировоззрение менеджера на деятельность организации и судьбы подчиненных. Дана характеристика образа жизни менеджера, а также факторов, влияющих на его здоровье.

6.1 Мировоззрение и эффективность деятельности менеджера

Древняя мудрость гласит: «Есть люди, под чьим управлением гибнет всякое начинание. Есть люди, под чьим управлением свершается невозможное. Есть люди, которые могут различать одних от других». Эту мудрость следует понимать так, что для более или менее масштабного начинания, проекта особое значение, даже большее, чем знание и владение управленческим инструментарием, имеет мировоззрение руководителя.

При рассмотрении мировоззрения и его связи с эффективностью деятельности руководителя необходимо исходить из смысла следующих основополагающих понятий - убеждения, идейность и мировоззрение. Убеждения - есть укоренившиеся в сознании человека моральные, этические представления, - нормы, принципы, идеалы, -- которым он считает насущно необходимым для себя следовать в повседневной жизни. Применительно к управлению речь идет не просто об информированности, осведомленности менеджера о наличии неких нравственных, моральных норм деловых отношений, профессиональной этики, высших идеалов (в частности, идеала организации, руководителя), но о его убежденности в них, т.е. в наличии соответствующей рациональной основы деятельности. Убежденность позволяет руководителю осуществлять управленческий процесс сознательно, с глубоким пониманием необходимости и целесообразности определенного управляющего, корректирующего воздействия на ситуацию.

Мировоззрение - это система взглядов и представлений человека о мире, об окружающей действительности, о своем месте в этом мире, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции человека, его убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности, ценностные ориентации. Центральное место в мировоззрении человека занимают представления о природе, о Космосе, о сакральном (священном), наконец о Божественном. Мировоззрение определяет отношение человека к окружающей его действительности и к самому себе. В соответствии с существующими представлениями генезис мировоззрения обусловлен возрастными особенностями человека. Мировоззрение как совокупность ощущений, чувств, стремлений, потребностей, интересов, воли, побуждений возникает в раннем возрасте в сфере еще неосознанных, стихийных практических отношений, в том числе социальных, индивида.

В результате обобщения полученного опыта под влиянием воспитания и обучения формируется внутренняя структура поведения, которая по отношению к сознанию оказывается первичным мировоззренческим уровнем. Элементами этого мировоззренческого уровня выступают способности, навыки, умения, практические способы организации деятельности во времени и т.д. Затем в подростковом и юношеском возрасте система мировоззрения дополняется уровнем рационального мышления (совокупностью целей, идеалов, ценностей). Завершает формирование мировоззрения как системы совокупность субъективных оценок результатов собственной деятельности, достигнутого и желаемого статуса взрослого члена общества. Мировоззрение превращается во внутреннюю причину, определяющую всю совокупность поведения и деятельности человека.

Мировоззрение как фундаментальное качество индивида, внутренний закон его жизни с каждым поколением воссоздается с корректировками, учитывающими накопленный опыт. Процесс формирования мировоззрения подвергается значительным внешним целенаправленным общественным воздействиям со стороны общепринятой идеологии, корпоративной этики, профессиональной этики и т.д.

Важнейшими элементами мировоззрения, имеющими значение для руководства людьми, являются следующие:

Ш система взглядов на социальное управление (в частности, школа менеджмента, принципам которой руководитель следует);

Ш представления о месте и роли руководителя в процессе социального управления;

Ш представление об идеальной организации, идеальном стиле руководства, об идеальном менеджере;

Ш ценностные ориентации, определяющие, в частности, особенности восприятия менеджером различных видов корпоративной этики;

Ш отношение руководителя к партнерам (ориентация на сотрудничество или соперничество) и предпринимательской среде (приятие, отторжение и т.д.);

Ш подходы к анализу складывающейся управленческой ситуации;

Ш отношение к подчиненным и вышестоящему руководству, к возглавляемой им организации (подразделению) и др.

Идейность - приверженность человека к определенной целостной системе взглядов, идей и соответствующему ей социальному, нравственному, эстетическому идеалу; последовательная и безусловная верность этим взглядам и идеям в теории и на практике. Следует подчеркнуть, что одно только знание менеджером теории, если оно не превратилось в убежденность, а также одно только практическое следование менеджером определенным жизненным правилам, процедурам, бездумное выполнение требований, если все это не основано на сознательном усвоении соответствующего идейного содержания, идейности не составляют. Идейность имеет место только в том случае, когда менеджер в своей практической деятельности постоянно и спонтанно следует исповедуемой им системе взглядов без специальной фиксации своего внимания на необходимости выполнять определенные правила и процедуры. Важным обстоятельством является то, что идейность менеджера проявляется во всех сферах общественной жизни, во всех управленческих ситуациях и противоположна безыдейности - безразличию к духовному смыслу собственных поступков и решений.

Убеждения менеджера, его мировоззрение и идейность складываются под воздействием объективных условий бытия людей в процессе социальной практики человека, его трудовой деятельности, в том числе, руководящей деятельности. Формирование мировоззрения руководителя идет через усвоение человеком созданной обществом духовной культуры, этики профессии руководителя, корпоративной этики организации. Особое значение имеет накопление человеком личного практического опыта, который позволяет глубже усвоить определенные моральные принципы и нормы, осознать необходимость их соблюдения в процессе социального управления.

Убеждения руководителя, его мировоззрение и идейность определяют:

Ш уровень овладения им научной методологией;

Ш мотивацию к профессиональной деятельности руководителя;

Ш управленческие идеи, которые он преимущественно готов воспринять;

Ш степень и характер усвоения им ценностей организации, корпоративной этики;

Ш способность к осуществлению мысленного моделирования возможного и желаемого развития событий;

Ш способность к командной работе;

Ш отношение к привилегиям руководящего работника;

Ш характер использования им управленческого инструментария;

Ш склонность к мировоззренческому самообразованию и т.д.

Весьма важным является также то, насколько мировоззрение руководителя закреплено в его поступках, конкретной деятельности, в подходах и осуществленных этических выборах.

Для более высокого уровня мировоззрения руководителя (более продвинутого, широкого) характерны правильное понимание происходящего, позволяющее выявить движущие силы, факторы, взаимозависимости, причинно-следственные связи, способность предвидеть развитие событий, самостоятельно определить критерии эффективности организации, построить мысленную модель выполнения поставленных задач, тонко отследить возможные отклонения, исправить положение, гармонизировать ситуацию, помочь работникам и возможно партнерам соподчинить свои цели и мотивы, найти свое место в организации и в конкретной ситуации, при необходимости в случае изменения обстановки самостоятельно скорректировать управленческое решение, формировать корпоративную этику и т.д.

Для менее высокого уровня мировоззрения руководителя (более приземленного, узкого) свойственны неспособность выявить тенденции, причинно-следственные связи, предвидеть развитие событий, повышенную конфликтность, затруднения при необходимости отойти от традиционных, стереотипных решений, разработать и применить на практике принципиально новые подходы к оценке ситуации и ее разрешению, скорректировать управленческое решение, неадекватность поведения в нестандартной управленческой ситуации, несамостоятельность в определении критериев оценки деятельности, целей и задач организации и т.д.

Эти и иные различия принципиального характера, имеющиеся во взглядах и деятельности менеджеров с более продвинутым, широким мировоззрением и с более приземленным, чрезмерно прагматичным, узким мировоззрением, иллюстрирует табл. 3.

Таблица 3 Различия во взглядах и деятельности менеджеров

Аспект управленческой деятельности менеджера	Более ограниченное, приземленное мировоззрение менеджера	Более широкое, продвинутое мировоззрение менеджера
1	2	3
Должность руководителя	Позволяет рассчитывать на пониженные требования, поблажки со стороны вышестоящего руководства	Обусловливает повышенные требования к человеку, занимающему должность руководителя
Привилегии руководителя	Атрибуты, способствующие эффективному управлению организацией	Цель личной активности
Мысленное моделирование результатов управленческой деятельности	Отсутствует или находится в зачаточном состоянии	Эффективно
Управленческая ситуация	Стремится разрешить исключительно с пользой для себя и своей карьеры	Гармонизирует
Отношение к подчиненным	Пренебрежительное, считает их «винтиками в машине организации»	Уважительное
Главные критерии оценки подчиненных	Управляемость	Профессионализм и человеческие качества, результативность деятельности
Отношение к вышестоящему руководству	Подобострастное	Уважительное
Отношение к организации	Рассматривает как средство сделать карьеру	Рассматривает руководство организацией как важный жизненный урок для себя
Отношение к трудовому коллективу	Безликая масса, объект и средство управления	Имеет самостоятельную ценность
Основой мотив в отношениях с другими руководителями по горизонтали	Самоутверждение, соревнование в карьерных вопросах	Сотрудничество, расширяющее собственные возможности по решению задач организации
Средства достижения цели	Их выбор оправдывается целью	Выбираются с учетом требований профессиональной этики руководителя
Подход к управлению	Формальный	Содержательный
Результаты деятельности организации	Оценивает с позиций фиксации личного вклада и достижения карьерных целей	Сопоставляет с целями организации и оценивает с позиций общественной пользы
Стратегия развития организации	Не видит, не учитывает, пренебрегает, избегает этих проблем	Держит постоянно в поле зрения, занимается стратегией специально
Текущие результаты деятельности	Абсолютизирует в ущерб долговременным и стратегическим целям организации	Соотносит с текущими задачами организации и увязывает со стратегией развития организации
Опыт руководящей деятельности	Выстраивание отношений с вышестоящим руководством, интриги	Решение проблем организации и ее участников
Преимущественно исполняемые роли менеджера	Представительская	В зависимости от управленческой ситуации
Собственная роль в решении конкретной задачи организации	В случае успешного решения задачи приписывает заслуги себе, в случае неудачи свалить вину на подчиненных	Организация решения задачи с наибольшей эффективностью с точки зрения затраченного времени и ресурсов
Роль мировоззрения руководителя для эффективного управления	Не имеет значения для эффективности управления организацией	Имеет ключевое значение для эффективности управления организацией
Методология социального управления	Руководителю не требуется	Является основой в деятельности руководителя
Управленческий инструментарий	Абсолютизирует роль инструментария	Рассматривает его как средство управления, хотя и весьма важное

Действует древнее правило: подобное притягивается к подобному. Важным следствием мировоззренческой ориентации руководителя является круг его общения, характер деловых связей. С изменением мировоззрения меняются и качествен- Открытость руководителя миру, чуткость, позитивное отношение к окружающим, благородство мотивов, преимущественно позитивные качества и эмоциональные состояния менеджера притягивают необходимую для решения задач организации информацию, формируют благоприятные ситуации, открывают новые возможности, придают позитивный импульс развитию ситуаций, дают ему способность улавливать тенденции развития ситуаций.

Мировоззрение менеджера проецируется (отражается) на подчиненных, их деятельность, на трудовой коллектив, а также на производственные, служебные ситуации, на взаимоотношения с партнерами, наконец, на эффективность и будущее организации. Подчиненные повторяют в том или ином виде подходы и принципы своего руководителя, многократно воспроизводят, «тиражируют» его качества и оценки, распространяя все это в сфере деятельности организации. Затем, особенно если организация достаточно крупна и располагает значительными ресурсами, соответствующие идеи, нормы, подходы начинают оказывать влияние в той или иной мере и на общество.

Преимущественно негативные качества и эмоциональные состояния руководителя, проецируясь на всю организацию, на подчиненных, придают их деятельности негативную окраску, которая выражается в повышенной конфликтности, нарушениях деловой этики и закона, стремлении к достижению односторонней выгоды за счет партнера, нарушении условий заключенных договоров. Формируются неблагоприятные для организации ситуации, возникают различного рода недоразумения, с сомнительными деловыми предложениями приходят морально нечистоплотные люди, на работу нанимаются лица, вводящие в заблуждение относительно своих деловых качеств, образования, опыта работы, ожидания партнера не соответствуют смыслу совместно выполняемого проекта. Организация практикует в своей деятельности недобросовестную и даже криминальную конкуренцию, сама постоянно сталкивается с фактами коррупции, вымогательства, промышленного шпионажа, поставкой недоброкачественной продукции и т.д. В самый неподходящий момент ухудшаются условия деятельности организации, например, вследствие изменений в законодательстве возникают различного рода форс-мажорные обстоятельства (стихийные бедствия, техногенные катастрофы, действия правительственных, региональных, муниципальных органов и т.д.), не позволяющие одной из сторон выполнить взятые на себя обязательства, и т.д.

Преимущественно позитивные качества и эмоциональные состояния руководителя, его более высокая мировоззренческая ориентация также проецируются на деятельность организации. Менеджер побуждает подчиненных и иных людей изменять свое неадекватное поведение, не прибегая к конфликту. Не только распоряжения, но и пожелания руководителя охотно выполняются работниками. Формируется сплоченный трудовой коллектив. Развивается корпоративная культура. Организация эффективно взаимодействует с партнерами, сама следует требованиям деловой этики и со стороны своих соперников сталкивается исключительно с добросовестной конкуренцией. Складываются доброжелательные и конструктивные отношения с контролирующими и правоохранительными органами. Самые, казалось бы, безвыходные ситуации разрешаются гармонично и успешно для организации. Организацию покидают нерадивые работники. Происходит расширение сферы и региона деятельности организации. Реализуемые проекты становятся все более масштабными.

Более детальная классификация [7. С. 282 - 283] предполагает выделение групп людей имеющих: животный тип сознания; низший тип сознания и высший тип сознания. Для животного типа сознания характерен относительно фиксированный стиль жизни, основанный на инстинктивном, генетически запрограммированном поведении.

Люди с низшим типом сознания имеют направляемое «Я», основанное на эмоциях безопасности, постепенно переходящих в рациональную область психики. Это «Я» заставляет автоматически защищать сложившиеся обычаи и личные стереотипы поведения, мышления и т.д.

У человека с высоким уровнем сознания отрицательные эмоции замещены целостным и глубоким, в том числе интуитивным, пониманием, позволяющим вариантности войти в отношения взаимной поддержки и любви в широком смысле, в которых отсутствуют неизменные личные и общественные стереотипы и шаблоны. В основе жизни и деятельности лежит любовь всех (включая себя) и всего необусловлено.

По оценкам американских психотерапевтов, в западном мире более 99% людей имеют низкий уровень сознания, характеризующийся стремлением к достижению безопасности, острых ощущений, престижа и, главным образом, денег и власти. Борьба за все это держит людей в постоянной тревоге, подозрениях, злобе, враждебности, отнимает у них мир, удовлетворение и любовь, создает различного рода препятствия и неудобства в жизни. Эти несчастья создают не сами по себе деньги и власть, но психологическая зависимость от них.

Более наглядный и красочный подход предложен авторами материалов к парламентским слушаниями по проблемам региональной безопасности, которые выделяют следующие мировоззренческие ориентации (строй психики): животная, зомби, демоническая, человеческая. Суть их состоит в следующем. Животная мировоззренческая ориентация характеризуется такими отличиями:

Ш человеком управляют преимущественно животные инстинкты и физиологические потребности;

Ш индивид не стремится, не пытается и не может сдерживать в себе животное начало;

Ш разум служит, главным образом, удовлетворению животных инстинктов;

Ш разум абсолютизирует рациональное и отвергает интуицию (при этом разум может быть достаточно развитым, а его носитель - выдающимся профессионалом);

Ш индивид сосредоточен исключительно на себе, считает себя центром Вселенной, его чувствительность к окружающему миру чрезвычайно низка.

Человек может быть низведен до уровня такой мировоззренческой ориентации действием так называемых вредных привычек - употреблением алкоголя, курением, наркотиками и т.д.

Для мировоззрения зомби (иначе говоря, биоробота) свойственны следующие основные черты:

Ш индивид запрограммирован сложившейся человеческой культурой. В практической деятельности он отрабатывает внедренную в его психику программу поведения и не в состоянии воспрепятствовать активизации собственных негативных качеств извне другими по их произволу;

Ш все внимание индивида продолжает быть прикованным исключительно к собственной персоне;

Ш зомбирующие программы гораздо более значимы для индивида, чем его врожденные инстинкты. Как следствие, в некоторых привычных для него ситуациях он не проявляет инстинктивно-животных реакций на раздражители и выглядит человеком;

Ш диктат инстинктов индивида сдерживается более приоритетными социальными программами, однако от воздействия инстинктов он все же не освобождается;

Ш индивида продолжает абсолютизировать рациональное и пренебрегать интуицией;

Ш в некоторых жизненных обстоятельствах психика такого индивида отвергает те линии негативного поведения, с которыми соглашается животный строй психики либо строй психики, низведенный до животного алкоголем, курением, наркотиками и т.д.;

Ш в обстоятельствах, когда традиционные управленческие решения оказываются неэффективными, индивид выпадает из процессов управления, поскольку в его психике безусловно предпочтение традиции перед новым решением (парализуется его способность мыслить);

Ш возрастает внутренняя конфликтность личности за счет подавления противоречий между инстинктами и традициями культуры).

Демоническое мировоззрение имеет следующие основные признаки:

Ш индивид имеет и взращивает в себе претензии на сверхчеловеческое достоинство. Для него свойственны осознанные или неосознанные завышенные самооценки;

Ш диктат животных инстинктов индивидом сдерживается, однако полного освобождения от них не происходит;

Ш жесткое управление со стороны традиций культуры в значительной мере преодолевается, но индивид от них полностью не освобождается;

Ш действует исходя из рационального мышления, однако пребывает в своеволии индивидуализма;

Ш чувствительность индивида к окружающему миру недостаточна, он не способен взглянуть на мир с иной точки зрения, не совпадающей с позицией его «Я». Это исключает возможность осмысленного взгляда на самого себя;

Ш следует собственному ограниченному разумению, в отрыве от интуиции, вне связи с Божественным;

Ш возрастает внутренняя конфликтность личности вследствие существования противоречий не только между инстинктами и традициями культуры, но и стереотипами демонизма.

Указанным трем типам мировоззренческой ориентации свойственны различные формы эгоцентризма - сосредоточенности на своем «Я». Эгоизм, своекорыстие, даже ценой блага других становится определяющим принципом нравственного поведения таких индивидуумов.

Человеческая мировоззренческая ориентация означает следующее:

Ш врожденные инстинкты и рефлексы являются основой, на которой строится разумное поведение;

Ш интуиция предоставляет человеку информацию, которую возможно понять посредством интеллектуальной деятельности;

Ш интуиция выше разума, разум выше инстинктов;

Ш интуиция, разум и инстинкты сами находятся в гармонии и обеспечивают пребывание человека в ладу с биосферой Земли, Космосом и Божественным;

Ш уровень нравственности человека таков, что ему дано различение ситуаций, когда ошибки и неопределенность в информации приведут к сбоям (провалу, краху) в управлении и когда они большого значения для эффективности управления не имеют;

Ш хорошее настроение, положительные эмоции являются обычными для человека во всех жизненных обстоятельствах;

Ш наивысший приоритет в определении линии поведении и действиях человека имеет осознанное исполнение им Высшего Промысла в той мере, в какой он его понимает.

В каждой области деятельности есть критическая продолжительность процесса, по превышении которой люди становятся заложниками неподвластных им обстоятельств, т.е. утрачивают способность к эффективному по отношению к избранным целям управления. Для разных мировоззренческих ориентации критическая продолжительность процесса различна, и она возрастает по мере повышения уровня мировоззрения индивида.

Результаты деятельности (тем более управления) индивида с более низкой мировоззренческой ориентацией вписываются в результаты деятельности индивида с более высоким мировоззрением. Вместе с тем, на непродолжительном отрезке времени результаты деятельности индивида с более низкой мировоззренческой ориентацией могут показаться ему более предпочтительными.

Статистические предопределены проигрыши конфликтных ситуаций между множествами носителей каждого из типов мировоззренческой ориентации. Носители животной ориентации проигрывают представителям всех иных видов мировоззрения. Зомби проигрывают носителям демонического и человеческого мировоззрения. Носители демонического мировоззрения проигрывают представителям человеческого.

Под проигрышем понимается недостижение поставленных целей управления, потеря устойчивости достигнутого результата либо обесценивание результата спустя некоторое время при рассмотрении конфликта на более широком частотном диапазоне.

Индивид с более низкой мировоззренческой ориентацией не видит или извращенно понимает аспекты, свойственные продолжительному процессу. Даже достигнув результата, он не замечает его негативных последствий, таким образом, свое неизбежное поражение в будущем он принимает за бесспорную победу, достигнутую уже в настоящем.

В указанных материалах приводится исторический пример, неоднократно имевший место в прошлом в жизни японских рыбаков. Рыбаки, проведя весь день в океане, возвратившись с уловом к берегу вечером, иногда обнаруживали, что их деревня смыта цунами - длинной (низкочастотной по отношению к спектру частот обычного волнения) и пологой на глубине волной, которую они не заметили, будучи в море.

Авторами материалов указывается, что из любой мировоззренческой ориентации (строя психики) возможен переход к человеческому, минуя все промежуточные, при этом из животного строя этот переход легче, поскольку здесь меньше пут.

Мировоззрение менеджера тесно связано с образом его жизни, причем эта связь двунаправленна: мировоззрение отражается в образе жизни, в свою очередь, образ жизни способствует выработке и закреплению того или иного типа мировоззрения.

6.2 Образ жизни менеджера

Выбирая профессию, человек выбирает образ жизни. Образ жизни менеджера охватывает совокупность типичных видов его жизнедеятельности в единстве с условиями жизни. Основными сферами жизнедеятельности человека являются его труд, быт, общественная жизнь, культурная жизнь. Образ жизни менеджера характеризуют особенности его поведения, склада мышления и общения в сфере профессиональной и общественно-политической деятельности, быта и досуга. Что касается труда, то речь идет о его условиях, характере труда, свойственных профессии менеджера трудовых отношениях, особых функциях и обязанностях, в частности, об ответственности руководителя за результаты и эффективность деятельности трудового коллектива и организации в целом, о наиболее часто встречающихся ситуациях (например, стрессовых).

Для характеристики образа жизни менеджера весьма важное значение имеет влияние, оказываемое профессиональной деятельностью на быт. Для руководителя бытовые условия обычно несколько более благоустроены. Следует учитывать также привычки и стереотипы, переносимые менеджером из профессиональной в бытовую сферу, а также нередко предоставляемые ему различного рода льготы и скрытые формы выплаты вознаграждения за труд, имеющие значение для его быта - персональный автомобиль, личная охрана, предоставляемые и оплачиваемые организацией жилье, разнообразные средства связи и т.д.

Чем более крупными коллективами и более масштабными проектами руководит менеджер, тем более значима его деятельность для общества. По мере продвижения по карьерной лестнице все большую часть своей жизни менеджер посвящает общественным делам. Обычно все более значимыми для него становятся социальный успех, положение в социуме. На определенном уровне управления авторитет должности помогает ему быть более эффективным в общественных делах: менеджер проявляет повышенную активность, участвуя в различного рода общественных организациях, возглавляя комиссии, общественные советы, фонды и т.д. К поведению, решениям и суждениям руководителя все в большей степени приковывается внимание сначала участников трудового коллектива, а затем представителей средств массовой информации. Менеджер все в большей степени оказывается на виду у широкой общественности.

...