Социологические методы предполагают исследование общественного мнения по важнейшим вопросам функционирования организации. К числу таких вопросов могут относиться, в частности, изменение имиджа организации, уточнение конкурентной стратегии, расширение сферы или региона деятельности, корректировка режима секретности, стратегия развития организации, механизм установления надбавок к заработной плате и порядок премирования работников и др. Изучаются также характер взаимоотношений между работниками, их мотивация к труду, причины возникающих конфликтов, влияние условий работы на ее эффективность, особенности складывающейся корпоративной культуры. В этих целях применяются анкетирование, опросы, наблюдение и самонаблюдение, изучение документов и иные методы. Результаты обследований рассматриваются в качестве важной составной части обоснования для принятия решений.

Психологические методы управления основываются на знаниях в области психологии личности, социальной психологии, экстремальной психологии, криминальной психологии, конфликтологии. Использование психологических методов предполагает сугубо индивидуальных подход к объекту управления. Средства и методы психологии позволяют, в частности, оценить менеджерские способности, мышление, волевые качества, фактор совести, выявить деловую мотивацию работника и иные его характеристики, имеющие значение для исполнения им служебных обязанностей и оказания на него управляющего воздействия.

Принципиально различаются следующие группы методов управляющего воздействия - методы убеждения и методы принуждения. Метод убеждения служит для того, чтобы склонить или побудить объект управления к поведению и действиям, желательным для субъекта управления (менеджера). В составе метода убеждения выделяются методы склонения и методы побуждения. Метод склонения заключается в том, что менеджер с помощью разного рода аргументов и фактов объясняет подчиненному (объекту управления) целесообразность выполнения данного решения и таким образом склоняет его действовать способом, который никак не связан с потребностями и мотивацией исполнителя. В противоположность этому использование метода побуждения означает, что менеджер, приводя свои обоснования и соображения, подталкивает (побуждает) объект управления к действиям, тем или иным образом сочетающимся и соответствующим собственным потребностями, мотивам, стремлениям исполнителя. Таким образом, используются, главным образом информационные, психологические, а также экономические методы.

Среди многочисленных разновидностей метода убеждения, сочетающих в себе элементы склонения и побуждения, выделяется метод личного примера. Метод личного примера опирается на присущее людям стремление к подражанию, особенно авторитетам (сам объект управления может этого не осознавать). Применение данного метода позволяет руководителю не только самому демонстрировать образец требуемых действий, поведения, особенно в роли профессионала, но и указывать на достойные подражания действия, поведение других лиц, в том числе и из числа членов возглавляемого коллектива.

Метод принуждения предполагает управляющее воздействие на объект управления преимущественно с использованием властных полномочий субъекта управления. В результате подчиненный совершает требуемые действия, выполняет поставленную задачу даже вопреки своей воле и желанию. В числе разновидностей принуждения порицание, внушение, наказание. В составе методов принуждения - главным образом административные методы, на практике используются также информационные и психологические методы.

Другая классификация методов управления предполагает выделение методов прямого и методов косвенного воздействия. Использование прямого воздействия предполагает наличие конкретного адресата (рядовой исполнитель, должностное лицо, конкретная организация или ее подразделение и т.д.) и получение необходимого результата, в большинстве случаев в ограниченные сроки или незамедлительно. Косвенное воздействие оказывается на мотивационную сферу, интересы и представления определенных категорий работников (конкретный адресат отсутствует) и направлено на создание условий для получения желаемого результата или систематическое его получение. Эффект от воздействия обычно сказывается не сразу, но лишь спустя некоторое время.

В рамках третьей классификации методы менеджмента разделяются на методы формального и методы неформального воздействия. Методы формального воздействия опираются на соответствующие организационные структуры и связаны с использованием субъектом управления имеющихся у него властных полномочий, своего должностного положения. Эти методы имеют точно определенную нормативно-правовыми актами форму реализации, их применение строго регламентировано.

Методы неформального воздействия не предполагают опору на организационные структуры, властные полномочия. Они базируются, в основном, на разного рода моральных стимулах, при этом используется убеждение, авторитет руководителя, межличностные отношения.

Для практического применения полезно выделять методы стимулирования деятельности работников. Методы стимулирования в управлении деятельностью организации основаны на использовании разного рода моральных и материальных стимулов для побуждении отдельных работников и коллектива в целом к добросовестному, инициативному труду. Характер необходимого стимулирования определяется с помощью метода оценки. Оценка предполагает определение менеджером степени соответствия подчиненного заданным критериям, а также различных сторон его деятельности - предъявляемым требованиям. Доведение результатов оценки до сведения работника имеет целью воздействие на морально-психологическое состояние и действия работника в желательном направлении, оказание ему в необходимых случаях помощи, в том числе в осознании предъявляемых к нему требований.

Методы положительного стимулирования предполагают объявление благодарности, награждение грамотой, государственной наградой, нагрудными знаками, выплату денежной премии или выражение одобрения, поддержки поведения и действий работника, результатов его труда, отношения к своим обязанностям и коллективу и т.п. в иных формах.

Методы отрицательного стимулирования направлены на негативные моменты в поведении и деятельности работника. Эти методы реализуются, главным образом, в виде порицания, осуждения, неодобрения действий, поведения работника, а также в виде объявления замечания, выговора, наложения штрафа и т.д.

Комбинированное (универсальное) воздействие на подчиненного, оказывает метод создания ориентирующих условий. Метод предполагает создание в коллективе и даже вокруг одного работника обстановки, которая бы способствовала проявлению инициативы и творческого подхода к делу, стремлению к повышению качества и эффективности своей работы. Использование этого метода означает формирование в коллективе атмосферы нетерпимости к нарушениям служебной этики и трудовой дисциплины, к проявлениям безразличия и безынициативности к работе, разного рода сплетням, конфликтам и иным проявлениям, отрицательно сказывающимся на эффективности деятельности работников.

Каждый метод управления имеет свои преимущества и недостатки, поэтому на практике они применяются комплексно, с учетом образования, уровня организационной, технологической культуры и иных особенностей работников. В организациях с высоким уровнем технологической и корпоративной культуры используются преимущественно методы убеждения, неформального воздействия, методы положительного стимулирования.

В противоположность этому в организациях с невысоким уровнем технологической и корпоративной культуры используются, главным образом, административные методы, методы принуждения, прямого, формального воздействия, а также методы отрицательного стимулирования.

7.4 Функции менеджмента

Процесс управления деятельностью организации находит свое выражение в реализации определенных функций управления - направлениях управленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации. Выполняемые в определенной последовательности, они образуют управленческий цикл, состоящий из нескольких этапов.

В менеджменте организации выделяют следующие основные функции управления и, соответственно, основные этапы управленческого цикла: анализ и оценка обстановки; выработка и принятие управленческих решений; планирование; организация исполнения планов и принятых решений; контроль; оценка деятельности.

Выделение этих этапов и указанная их последовательность в значительной мере условны, однако исходным пунктом, начальным этапом управленческого цикла в управлении деятельностью организации является оценка деловой обстановки.

Деловая обстановка (политическая, экономическая или иная) в управлении организацией рассматривается как совокупность условий, складывающихся на конкретном участке или направлении деятельности организации и факторов, оказывающих существенное влияние на выработку и исполнение управленческих решений.

Оценка деловой обстановки как функция менеджмента организации представляет собой процесс познания по избранным критериям состояния и динамики развития обстановки в целом или ее отдельных элементов. Вместе с тем это и результат указанного процесса, отражающий отношение субъекта управления к складывающейся обстановке и ее элементам, к их значению для решения задач организации.

Оценка обстановки позволяет решать следующие основные задачи:

Ш выявление и осознание характера возникающих в ходе развития обстановки проблем и определение возможностей их разрешения;

Ш определение степени реальной и потенциальной опасности источников внешних и внутренних угроз организации для выявления возможностей, путей и средств устранения или локализации этой опасности;

Ш выявление факторов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на организацию деятельности и требующих принятия адекватных управленческих решений;

Ш постановка значимых целей и определение вытекающих из них конкретных задач и направлений деятельности, требующих концентрации имеющихся сил и средств;

Ш определение готовности сил и средств к действиям в условиях изменения обстановки;

Ш создание информационных баз данных для выработки и принятия решений, планирования деятельности организации и реализации других управленческих функций.

Центральное место в деятельности субъекта управления занимает выработка и принятие управленческих решений. От их качества зависит эффективность деятельности организации. В теории и практике управления термин «решение» употребляется в двух значениях. Во-первых, как действие, практическое разрешение какого-либо вопроса, той или иной проблемы (решить, т.е. сделать). Во-вторых, как результат, продукт сложного многоаспектного мыслительного процесса, который заканчивается определенным выводом (суждением). Решение содержит не всякий вывод, а только вывод о будущих действиях. Этот вывод выступает идеальной моделью предстоящих практических действий и отвечает на вопрос «что делать?». Он содержит в себе цель и предмет предстоящей работы. При этом действие может осуществляться не только в активной форме (действия), но и в пассивной (бездействия).

Управленческое решение - это зафиксированный устно, письменно или каким-либо иным способом волевой акт, вывод субъекта управления о необходимости или желательности конкретного действия или бездействия объекта управления, предусматривающий программу действий для достижения поставленной цели, обеспечения эффективного функционирования данной организации. Основное содержание принятия решения - целеполагание, т.е. формирование и выдвижение цели предстоящей деятельности, а также определение возможных и выбор оптимальных способов ее достижения.

Выработка и принятие управленческих решений имеет наиболее ярко выраженный творческий и, как правило, сугубо индивидуальный характер, а потому и реализация этой функции управления значительно труднее других функций поддается структурированию и регламентированию. В зависимости от содержания и назначения в управлении деятельностью организации различают структурные и функциональные управленческие решения.

Структурные решения указывают на необходимое или желательное состояние организационной структуры данной системы управления (например, распределение функциональных обязанностей, расстановка имеющихся сил и средств и т.п.). Функциональные решения указывают на необходимые действия по реализации тех или иных функций управления (по оценке и прогнозированию деловой обстановки, осуществлению контроля и т.д.). Основное место в управлении организацией, особенно на среднем и низовом уровнях, занимают функциональные управленческие решения.

По субъектно-объектному признаку в управлении организацией различают распорядительные и исполнительные решения. Распорядительные решения принимаются преимущественно субъектом управления, исполнительные - объектом управления. Распорядительное решение должно содержать не только цель предстоящих действий, но и конкретные указания: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку надо сделать.

По своему характеру управленческие решения могут быть разрешающими (подтверждающими) или запрещающими (отказывающими). Их соотношение определяется содержанием ситуации, требующей разрешения, конкретными условиями деятельности, деловыми качествами субъекта управления. По времени действия управленческие решения могут быть длительного действия, среднесрочные, а также краткосрочные и разовые. Различают также стандартные, типовые, единоличные, групповые и коллегиальные решения. Одно и то же решение может относиться сразу к нескольким видам (так, распорядительное решение может быть одновременно индивидуальным, разовым, инициативным и т.д.).

Решения могут быть стандартными, типовыми или творческими. Стандартные решения соответствуют устойчивому, оправдавшему себя на практике стереотипу (клише) действий субъекта управления в той или иной привычной (штатной) ситуации. Такого рода решения принимаются нередко автоматически во исполнение разного рода инструкций, указаний, предписаний, которые обязательны для исполнения. Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают менеджера действовать строго определенным образом и никак иначе.

Типовые решения соответствуют повторяющимся, относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, хорошо известны и апробированы на практике. Подобные решения принимаются по аналогии на основе опыта прошлого или существующей практики принятия решения в подобных случаях с учетом особенностей данной конкретной ситуации. Такой способ выработки решений широко используется, но требует предварительного глубокого критического анализа, сопоставления причин и условий возникновения аналогичных ситуаций в прошлом, а также возможностей применения полученного опыта их разрешения в настоящем.

Для выработки, нахождения творческих (неординарных, нестандартных) решений необходимы генерация новых идей, использование методов индукции, дедукции, сравнения, моделирования и др. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций, для которых отсутствует практический опыт разрешения, недостаточно разработаны соответствующие теоретические подходы. На практике бывает, что имеющийся опыт и теоретические подходы неизвестны субъекту управления, принимающего решение, или их использование для него по тем или иным причинам затруднено либо недоступно.

Планирование - это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности, результатом которого является план. Важно, чтобы в результате планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности организации.

Содержащиеся в плане цели, задачи и мероприятия должны быть взаимообусловлены и взаимосвязаны. Конкретные цели деятельности организации в планируемый период базируются на выводах, сделанных субъектом управления по результатам оценки деловой обстановки. Движение к достижению каждой цели осуществляется посредством решения обусловленных ею соответствующих задач. Каждой включенной в план задаче предстоящей деятельности должны соответствовать конкретные мероприятия. Их выполнение предполагает необходимость определения требуемых сил и средств, тактики и порядка их использования, исполнителей, сроков исполнения и ответственных за исполнение. Следует иметь в виду, что мероприятия плана, если они не увязаны с текущей и прогнозируемой обстановкой, с целями и задачами предстоящей деятельности, а также не обеспечены реальными возможностями, превращаются в набор разрозненных и бессмысленных действий.

Перспективные планы представляют собой комплексные программные решения по достижению целей преимущественно долгосрочного характера, вытекающих из прогнозов или желательных сценариев развития организации, из требований законодательных и подзаконных актов или предстоящих кардинальных изменений деловой обстановки. В зависимости от продолжительности сроков действия такие планы подразделяются на долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные (три - четыре года) и краткосрочные (полтора - два года).

Перспективные планы разрабатываются, в основном, на верхнем уровне менеджмента организации. Процесс подготовки перспективных планов требует специального информационного и аналитического обеспечения и базируется на долгосрочном прогнозе развития деловой обстановки.

Наиболее распространены текущие планы, которые играют роль связующего звена между перспективными, а также ситуационными и некоторыми другими планами, позиции которых при необходимости уточняются и реализуются в текущих планах посредством включения в них соответствующих мероприятий. Текущие планы разрабатываются на всех уровнях управления и охватывают основные стороны деятельности организации, ее структурных подразделений и отдельных работников.

Планирование деятельности организации строится на основе определенных принципов планирования, подлежащих неукоснительному соблюдению субъектами управления этой деятельностью всех уровней, в их числе принципы законности (соответствия содержания планов, их целей, задач и мероприятий требованиям законодательных и подзаконных нормативных правовых актов), правомочности (соответствие содержания плана компетенции субъекта управления), системности (каждый план взаимоувязан с другими планами), преемственности (учет оценок, выводов и результатов выполнения предшествующих планов), конкретности (однозначное формулирование содержания мероприятий, указание сроков их реализации, исполнителей и ответственности), реальности (соответствие возможностям исполнителей), гибкости (наличие ресурсов, обеспечивающих возможность своевременного реагирования на существенно меняющиеся условия).

Организация исполнения планов и принятых решений - функция менеджмента организации, суть которой составляет формирование взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принятого решения (плана). Организация процесса реализации принятого решения включает в себя:

Ш уяснение (уточнение) цели решения, декомпозицию цели, оценку условий реализации решения, а также доведение до сведения исполнителей принятого решения и условий его реализации;

Ш создание организационных предпосылок для реализации принятого решения;

Ш расстановку имеющихся сил и средств, необходимых для решения задачи;

Ш координацию и взаимодействие в процессе реализации решения;

Ш обеспечение исполнения принятого решения.

Менеджером определяется: состав факторов, способствующих или препятствующих достижению поставленной цели; примерный объем работ по каждой задаче (подцели); время, необходимое для выполнения этого объема работ с учетом обстановки; способы действий и их последовательность применительно к каждой задаче; состав исполнителей для реализации принятого решения; рациональное распределение исполнителей по задачам; распределение между исполнителями обязанностей, прав и ответственности, а также материальных, финансовых и иных ресурсов; порядок обмена информацией. Необходимо также определить свое место в организации и осуществлении исполнения принятого решения.

Создание организационных предпосылок для реализации плана, принятого решения может предполагать:

Ш укрепление в качественном и количественном отношении подразделений, в функции которых в силу существующего их распределения входит реализация принятого решения. Укрепление подразделения в качественном отношении предполагает сосредоточение в нем опытных и наиболее квалифицированных работников (возможно, специализирующихся на решении соответствующих задач). Усиление подразделения в количественном отношении означает введение в него дополнительно новых, в частности, молодых работников;

Ш изменение существующего распределения функций между подразделениями организации и отдельными работниками, либо порядка их взаимодействия;

Ш создание временной рабочей (функциональной) группы из наиболее квалифицированных представителей различных подразделений организации, предназначенной для реализации принятого решения;

Ш организационное оформление новых самостоятельных функциональных участков (подразделений организации), которые специализируются на выполнении функций, предусмотренных принятым решением;

Ш изменение уровня подчиненности отдельных подразделений и работников, осуществляемое в следующих основных формах: выведение их из-под подчинения непосредственного руководителя, переподчинение другому руководителю, введение двойной - административной и функциональной подчиненности, подчинение непосредственно первому руководителю организации и др.;

Ш организацию контроля процесса исполнения решения (введение особого порядка контроля, доклада об изменении деловой обстановки, о ходе работ и результатах проводимых мероприятий - ежедневно, по каждому вновь возникающему обстоятельству, непосредственно первому руководителю и т.д.);

Ш временное изменение состава и направленности информационных потоков в организации в интересах повышения эффективности информационно-аналитического обеспечения исполнения решения;

Ш приоритетное материально-техническое обеспечение отдельных линий и направлений работы; специальный отбор работников, отвечающих повышенным требованиям, вытекающим из характера работы и результатов, предусмотренных принятым решением, и т.д.

Особое значение имеет организация регулирования процесса реализации решения, которое заключается в осуществлении управляющего воздействия в целях компенсации возможных отклонений от заданного хода исполнения решения. В ходе регулирования процесса исполнения решения могут осуществляться управляющие воздействия, предполагающие: маневрирование имеющимися силами и средствами; использование резервов сил и средств, дополнительных видов ресурсного обеспечения; активизацию деятельности, связанной с реализацией решения; изменение темпа работ по исполнению решения (его ускорение или замедление); изменение организации исполнения решения; внесение корректив в содержание самого исполняемого решения (плана), либо полный отказ от его реализации.

Достижение цели принятого решения предполагает необходимость совместных согласованных действий участников его реализации. Добиться этого только за счет субординации практически невозможно, особенно если решаемые при этом задачи требуют согласованных действий нескольких работников, а также разных подразделений организации, филиалов, представительств, дочерних фирм, либо независимых организаций. В таком случае обеспечение единства и согласованности в процессе реализации принятых решений достигается использованием таких важных инструментов управления как координация и взаимодействие.

Координация - это упорядочение субъектом управления деятельности различных организаций, их подразделений между собой в целях реализации принятого управленческого решения при выполнении каждым из своих специфичных задач. Основными формами координации являются: разграничение функций, сфер и регионов деятельности в достижении общей цели; согласование задач различных участников этой деятельности; согласование их планов и конкретных мероприятий.

Под взаимодействием понимается объединение действий работников, подразделений, филиалов организации, нескольких организаций, направленных на решение общей (единой для всех) задачи.

Следующая функция управления, контроль -- представляет собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом и проверке результатов деятельности организации, осуществляемую уполномоченными на то субъектами управления с целью выявления и устранения отклонений в этой деятельности от установленных требований или заданных параметров, контроль которой позволяет решать следующие основные задачи:

Ш определение фактического состояния и соответствия деятельности организации (подразделения, филиала, работника) требованиям соответствующих законов, подзаконных актов РФ, ведомственных нормативно-правовых актов, нормативно-правовых документов организации, основополагающим принципам ее деятельности;

Ш предупреждение, своевременное выявление и исправление ошибок, устранение недостатков, в работе по реализации действующих программ, планов работы, принятых решений;

Ш оказание объектам контроля помощи в решении стоящих перед ними задач и совершенствовании управления их деятельностью;

Ш повышение в контролируемых объектах исполнительской дисциплины и ответственности, изучение и оценка деятельности конкретных должностных лиц для улучшения расстановки и более эффективного использования кадров;

Ш выявление, обобщение, распространение и внедрение положительного опыта в целях совершенствования деятельности организации.

В зависимости от места в управленческом цикле различают следующие виды контроля: предварительный (или опережающий, предупредительный, превентивный), текущий (оперативный), заключительный (итоговый, проверка исполнения).

В зависимости от того, входят ли субъекты контроля в состав контролируемой системы или нет, различают, соответственно, внутренний (внутриведомственный) контроль и внешний (вневедомственный) контроль.

Оценка деятельности организации и работников -- это процесс познания свойств их деятельности и его результат, выражающий отношение субъекта управления к полезности деятельности организации, подразделения, работника с позиций достижения поставленных целей и выполнения миссии организации.

Эффективность работы организации зависит, главным образом, от следующих факторов:

Ш качества целеполагания (степени соответствия целей организации состоянию внешней среды, собственным возможностям и интересам работников);

Ш уровня мотивации, побуждающей участников организации к деятельности во имя достижения целей организации;

Ш объема и качества используемых организацией ресурсов;

Ш качества тактического и стратегического управления организацией.

Существуют различные аспекты эффективности менеджмента организации, в их числе:

Ш внутренняя эффективность, которая оценивается с точки зрения использования собственных возможностей организации, управления внутренними ресурсами;

Ш внешняя эффективность, оценивается с позиций степени использования внешних возможностей организации;

Ш общая эффективность, учитывает составляющие внутренней и внешней эффективности;

Ш целевая (функциональная, стратегическая) эффективность отражает степень достижения целей организаций, качество выполнения ее функций;

Ш затратная (экономическая или тактическая) эффективность фиксирует уровень экономичности преобразования ресурсов в ходе деятельности организации;

Ш рыночная эффективность охватывает оценки степени удовлетворения запросов потребителей в сравнении с конкурентами.

Оценка деятельности организации, подразделения, отдельного работника является важным фактором воспитания кадров, способствующим развитию их инициативы, творческого, ответственного подхода к делу, формирования высокого уровня корпоративной культуры.

Существуют и иные подходы к выделению функций менеджмента организации. Так, в качестве самостоятельных функций иногда выделяют целеполагание, прогнозирование, планирование, мотивацию, организацию, координацию, принятие решений, контроль и учет и иные. Все функции менеджмента взаимно дополняют друг друга, раскрывая его сущность.

Миссия организации - это ее общая (генеральная) цель, смысл существования и предназначение, в ней фиксируются причины ее возникновения, общественные потребности, которые она призвана удовлетворить, важнейшие принципы деятельности. В миссии отражены интересы собственников организации, потребителей ее продукции, персонала, местного сообщества, партнеров, государственных органов, а также общества в целом.

Цель управления деятельностью организации имеет два аспекта:

Ш поддержание системы управления организацией в устойчивом равновесии в случае ее соответствия целям и задачам деятельности и складывающейся деловой обстановке, осуществление развития системы управления и перевод ее в новое состояние в направлении приспособления к новым целям и задачам и изменившейся обстановке;

Ш изыскание и осуществление таких путей и форм достижения целей и решения задач организации, которые обеспечивают наибольшую полноту и эффективность их реализации.

Менеджеру необходимо учитывать действие факторов управления организацией: общих и частных; внешних и внутренних; объективных и субъективных.

Важнейшими методами менеджмента являются административные, экономические, информационные, психологические, социологические. Принципиально различаются методы убеждения и принуждения.

Управленческий цикл включает в себя следующие основные этапы (функции менеджмента организации): анализ и оценка деловой обстановки; выработка и принятие управленческих решений; планирование; организация исполнения планов и принятых решений; контроль; оценка деятельности. Ключевую роль играет функция выработки и принятия решений.

Управленческий инструментарий в отсутствие нравственных качеств, без этической подготовки менеджера опасен как для самого менеджера, так и для возглавляемой им организации, поскольку создает искушение воспользоваться им формально, осуществляя тем самым профанацию управления.

Литература

1. Абчук В. Основы предпринимательства. Учеб. пособие. - М.: Вита-Пресс,1995.

2. Афанасьев В.Г. Программно-целевое планирование и управление. - М.: Знание, 1980.

3. Афанасьев В.Г. Социальная информация и управление обществом. - М.: Политиздат, 1975.

4. Булыгин Ю.Е., Волковский В.И. Основы теории организации социального управления. Учеб. пособие. - М.: ЧеРо, - 2000.

5. Булыгин Ю.Е. Альбом схем и опорных сигналов по курсу «Основы теории организации социального управления». - М.: МИФИ (Технический университет), 2000.

6. Информационные технологии управления: Учеб. пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. - М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Казакевич Д.М. Экономические методы в управлении/ Отв. ред. А.Г. Аганбегян. - 2-е изд., перераб. и доп. - Новосибирск: Наука, 1992.

8. Кинг В. Системный анализ и целевое управление / Пер. с англ. - М., 1974.

9. Ляхов И.И., Горячев Г.Д. Социологические и психологические методы управления. - М.: Знание, 1993.

10. Попов В.В. Методы управления, их содержание и взаимосвязь. - М.: Экономика, 1974.

11. Румянцева З.А. Общее управления организацией. Теория и практика. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.

8. Практическая деятельность менеджера по руководству организацией

Рассмотрены основные виды изменений в организации и окружающей среде, которые менеджеру необходимо учитывать в практической деятельности, в частности влияние кризисов, этапов в развитии трудового коллектива. Дана характеристика управленческих рисков. Большое внимание уделено причинам возникновения, формам проявления управленческих стереотипов и их негативным последствиям.

8.1 Изменения и новшества в деятельности менеджера организации

Практическая деятельность менеджера по руководству организацией протекает в условиях, когда имеют место кризисы в обществе (экономические, социальные, политические и др.) и в деятельности организации. В соответствии с существующими представлениями кризисы неизбежны, они являются непременной фазой циклического развития любой социальной системы. Вместе с тем кризисы конечны: результатом кризиса является качественный скачок, переход к новому этапу развития системы либо к новой системе. Кризисы могут охватывать экономику в целом или отдельные ее элементы - структуру воспроизводства, экономические отношение, конкретные сферы экономики (в последнем случае возникают кризисы финансовые, промышленные, аграрные и т.д.). Индивидуальные кризисы проявляются в сфере деятельности конкретного предприятия; локальные - охватывают, в частности, предприятия, на которых сосредоточены устаревшие производства; региональные относятся к экономике региона; мировые захватывают своим действием многие страны мира. Кризисы различаются по длительности и глубине. Так, смена поколений техники обусловливает кризисы, возникающие с периодичностью 8-10 лет; переход к очередному этапу в развитии производства происходит раз в 40-60 лет, сопровождается кризисными явлениями; переход к новому способу производству также происходит через кризис раз в несколько веков. Каждый из кризисов неповторим вследствие многообразия вызывающих их причин и действующих на их течение факторов, а также взаимодействия различных циклов социального развития и требует специального подхода для своего разрешения (преодоления).

Для социальных организаций характерны различного рода конфликты - открытые, возникающие чаще всего на деловой основе, в производственной сфере, и скрытые, тлеющие, коренящиеся, главным образом, в негармоничных человеческих взаимоотношениях. Вместе с тем следует помнить, что конфликт в организации совсем не обязательно имеет негативный характер. Негативным, а значит деструктивным, может быть поведение людей в конфликте. Сама же конфликтная ситуация может помочь участникам осознать цели организации (подразделения), свое место в ней, выявит неиспользуемые резервы в деятельности организации или в собственном труде. Для того чтобы гармонично разрешить конфликт, нередко делается то необходимое для организации, что представляется невозможным в обычных условиях. Различают конфликты коммуникации, мотивационные конфликты, конфликты неверной интерпретации происходящего, личные и иные типы конфликтов. Так, в основе мотивационных конфликтов лежат престиж, чувство собственного достоинства, стремление самореализоваться, ощущение принадлежности к определенному сообществу и т.д. К числу признаков конфликтных ситуаций можно отнести следующие:

Ш неофициальные отрицательные суждения работника в отношении организации работы, отдельных коллег и руководителей;

Ш выяснение отношений работниками на повышенных тонах;

Ш отсутствие обратной связи между руководителем и подчиненными;

Ш резкое изменение отношения работника к выполнению своих функциональных обязанностей;

Ш уклонение работника от исполнения распоряжений руководителя;

Ш унижение достоинства работника;

Ш систематическое получение работниками указаний более чем от одного руководителя;

Ш появление у работника замкнутости, симптомов угнетенности, подавленности и др.

Для процессов управления и самоуправления большую роль играет этапность в становлении и развитии трудового коллектива. На первом этапе формирования коллектива люди скорее готовы к выполнению указаний, чем к проявлению инициативы, они стремятся к рациональности в своей деятельности, скрывают свои чувства. На этом этапе менеджер выполняет преимущественно роль лидера, он определяет цели деятельности, концентрирует общее внимание на совместном планировании и организации работы, оказывает помощь работникам в поиске форм их участия в общем деле, в их профессиональном росте.

Для второго этапа характерны обсуждение путей возможного развития, сближение людей, имеющих сходные позиции по ключевым вопросам, столкновение мнений, соперничество работников, возникновение межличностных проблем, критика существующей практики работы и управления. Менеджер акцентирует оказываемые управляющие воздействия на том, чтобы направить повышенный конфликтный потенциал коллектива на корректировку совместной деятельности, уточнить избираемые работниками роли, снизить уровень конфликтности, организовать совместную работу по формированию нового стиля взаимоотношений.

Третьему этапу становления коллектива свойственны возникновение взаимного доверия, открытости работников во взаимоотношениях между собой, формирование ощущения общности, согласия в оценке целей и задач деятельности, стремление к сотрудничеству. На этом этапе менеджер осуществляет, главным образом, принятие решений в режиме консенсуса, поддерживает самоорганизацию в коллективе, развивает делегирование полномочий, поддерживает эмоциональную открытость работников, обмен идеями, укрепляет дух коллективизма.

На четвертом этапе коллектив можно оценить как зрелый. Работники имеют общие цели и интересы, проявляют заботу друг о друге, большинство из них отлично справляются со своей работой. Менеджер концентрирует внимание коллектива на качественных аспектах результата совместной деятельности, занимается развитием имеющегося потенциала работников, поддерживает проявляемую ими инициативу, оценивает эффективность деятельности коллектива. Кроме того, менеджер стимулирует внимание к мнению меньшинства, самокритичность и предупреждает тем самым появление нежелательных, негативных аспектов коллективной деятельности, как то: иллюзия единомыслия и неуязвимости, отрицательное отношение к конкурентам, открытое давление на членов коллектива.

Менеджеру следует учитывать также цикличность в развитии любой социальной организации. Принято выделять следующие основные этапы (стадии, фазы) развития организации. На этапе зарождения хорошо ясны цели, формируется структура организации, работники высоко мотивированны и активны, деятельность организации носит преимущественно венчурный (высокорисковый) характер. Главным недостатком такой организации является отсутствие у ее участников необходимого опыта в целом ряде областей профессиональной деятельности, а также недооценка факторов, которые будут действовать на последующих стадиях развития организации.

Для второго этапа - роста организации, свойственны развитие в хорошо контролируемом направлении, строгое разделение компетенции и ответственности, надежные коммуникационные связи, высокая эффективность деятельности. Вместе с тем процессы развития замедляются, все большее значение приобретают промежуточные цели, возникают ограничения, налагаемые дисциплиной.

Третий этап зрелости характеризуется отлаженной организационной структурой, высоким уровнем освоенных технологий, духом единой команды, активными конкурентными стратегиями. Тем не менее на этом этапе появляются разногласия в коллективе, обнаруживаются признаки консерватизма в принятии решений, формируются тенденции чрезмерного роста управленческого персонала.

Четвертый этап бурного роста организации сопряжен с наличием сверхприбыли, большими производственными мощностями, высокой финансовой устойчивостью, всесторонней диверсификацией деятельности. Имеется богатый опыт работы на рынке. Вместе с тем ухудшается взаимопонимание в коллективе, размывается ответственность руководителей, события могут выходить из-под контроля, появляется недостаток в информации, возникают проблемы борьбы за власть внутри организации.

Признаками этапа бюрократизации являются обилие предписаний и общих установок, уход целей организации на второй план, преобладание формы над содержанием деятельности, ухудшение основных параметров деятельности, замена мотивации приказами, увеличение непроизводительных затрат.

Шестой этап функционирования организации (стагнация) означает прекращение ее существования в прежнем виде. Организация работает неэффективно, необходима смена кадрового состава, возможно изменение профиля деятельности. Ярко выражены тенденции распада.

Важное значение для деятельности менеджера имеют управленческий риск, ограниченность жизненного цикла производимых организацией продуктов (товаров), господствующие в обществе представления об оптимальных формах и методах управлении организациями.

В практической деятельности по руководству организацией менеджер вынужден учитывать также индивидуальные особенности (психологию) вышестоящего руководителя, коллектива и отдельных подчиненных, субъективное восприятие людьми управленческих ситуаций, наконец, различного рода предрассудки, стереотипы, штампы, формирующие оценки происходящего, управляющие поведением и деятельностью менеджеров, отдельных работников, трудового коллектива в целом.

С течением времени происходят изменения в субъекте и объекте управления, в окружающей среде, в характере их взаимодействия. Такого рода изменения могут касаться, в частности:

Ш окружающей среды - экономической политики государства, законодательства, инфраструктуры рыночной экономики и т.д.;

Ш степени зависимости организации от окружающей среды;

Ш основных социальных идей, имеющих значение для сферы деятельности организации, которыми руководствуется общество, потребитель;

Ш самой организации - ее ресурсов, корпоративной культуры, положения на рынке и т.д.;

Ш трудового коллектива - степени его сплоченности, зрелости, готовности для эффективного решения задач, стоящих перед организацией;

Ш отдельных работников (растет опыт, приобретаются новые знания, меняются ведущие мотивы деятельности и т.д.);

Ш состава партнеров и характера сотрудничества с ними;

Ш содержания выполняемых предпринимательских проектов и т.д.;

Ш состава конкурентов и практикуемых ими форм конкуренции;

Ш отношения потребителя к продукту, товару, услуге, производимым организацией и предлагаемым ею на рынке;

Ш технологий производства товаров и услуг в сфере деятельности организации;

Ш представлений собственника и руководителя организации о ее миссии, об управлении организацией и т.д.;

Ш существующих в обществе представлений об оптимальном управлении организацией;

Ш самого менеджера-- его опыта, знаний, деловой мотивации, внешних связей и т.д.

В практике работы нередко возникают так называемые форс-мажорные обстоятельства, нарушающие планы, достигнутые договоренности с партнерами, требующие немедленной и адекватной управленческой реакции.

Рассмотренные разнообразные изменения внутри организации и вне ее постоянно требуют от менеджера:

Ш внедрения различного рода новшеств в технологии производства, в организации управления, в оплате труда и т.д.;

Ш изменения стратегических установок, целей, возможно, миссии организации;

Ш внесения изменения в существующие организационные структуры;

Ш корректировки собственного имиджа и имиджа организации;

Ш новых подходов к управлению организацией, к разрешению управленческих ситуаций, к подбору и расстановке кадров и т.д.;

Ш конкретных нестандартных, нетрадиционных управленческих решений и постоянной готовности к генерации такого рода решений, воплощению их в жизнь.

Изменения и нововведения в деятельности организации различаются по содержанию (социальные, организационные, экономические, технические); по степени новизны (обладающие абсолютной, относительной, условной, частной новизной); по области разработки и распространения (промышленные, финансовые и т.д.); по уровню разработки и распространения (государственные, региональные, отраслевые, корпоративные и т.д.).

Рассмотрим несколько подробнее управленческие риски и управленческие стереотипы как обстоятельства, оказывающие, пожалуй, наиболее сильное влияние на деятельность менеджера.

8.2 Управленческие риски

Развитие конкурентных начал в экономике нашей страны сопровождается целым рядом сложнейших экономических процессов и появлением в экономической теории и практике понятий и категорий, которые ранее не имели широкого распространения. К их числу относится понятие управленческого риска - как шансов на получение прибыли и несения убытков вследствие руководства организацией. Ущерб деятельности организации может быть нанесен в результате стихийного бедствия, техногенной катастрофы, неблагоприятного стечения обстоятельств, просчетов и ошибок самого руководителя, нарушения обязательств партнерами, криминальной конкуренции и т.д.

В общем случае риск -- есть характеристика деятельности, осуществляемой в ситуации большей или меньшей неопределенности, обусловленной недостаточностью информации, когда субъект управления, будучи не в состоянии однозначно установить тенденции и последствия развития сложившейся ситуации, оказывается перед необходимостью разработки альтернативных вариантов решения и последующего выбора из них того, который ему представляется наиболее разумным, сопряженным с вероятностью наименьших потерь (ущерба, проигрыша).

Как видим, риск имеет следующие важнейшие аспекты:

Ш это отражение особенностей экономической ситуации, (деловой обстановки, конкурентной) среды;

Ш характеристика деятельности менеджера при недостатке или отсутствии информации;

Ш форма поведения руководителя;

Ш соотношение ожидаемых доходов и потерь экономических ресурсов (возможного ущерба) вследствие принятого управленческого решения.

Руководитель берет на себя принятие основных решений в процессе ведения бизнеса, которые определяют направления деятельности предприятия и эффективность его функционирования и, как следствие, рискует вложенными финансовыми и материальными средствами, своим трудом, временем, деловой репутацией, а в современных условиях - иногда здоровьем и самой жизнью. Важнейшими признаками управленческого риска являются следующие:

Ш неопределенность экономической ситуации и результатов управленческой деятельности;

Ш возможность значительного выигрыша, зачастую получения организацией сверхдохода;

Ш опасность существенных потерь в результате принятия неверного управленческого решения или действия факторов, не зависящих от воли руководителя, в частности, вероятность банкротства организации;

Ш невозможность точно предсказать время, место возникновения и масштабы проявления событий, неблагоприятно влияющих на развитие ситуации, наносящих ущерб организации;

Ш управленческое решение руководителя само порождает неопределенность.

Важнейшими свойствами рисков являются следующие: всеобщность, противоречивость, системность, возрастающий масштаб, необратимость. Всеобщность рисков проявляется в том, что они - не случайный результат сознательной деятельности, а необходимое условие существования творческого человека, постоянно совершенствующего условия своей жизни, а также различного рода социальных организаций. С другой стороны, возможность наступления качественных изменений социально-экономических условий функционирования и развития систем различного уровня, затрагивающих интересы людей, всегда воспринимается ими как риск.

Противоречивость рисков проявляется в том, что их значительная часть имеет как негативный, так и позитивный аспекты. Негативные аспекты означают вероятность ущерба для экономического потенциала и самого существования организации, для окружающей среды и т.д. Позитивные аспекты означают при благоприятном стечении обстоятельств или при адекватном управляющем воздействии возможность значительного успеха организации (получения законного сверхдохода, увеличения эффективности деятельности, укрепления позиций на рынке и т.д.).

С другой стороны для разных социальных групп (категорий объектов), в частности, организаций, функционирующих в различных сферах, одни и те же системные изменения могут иметь разную степень опасности и даже различный характер последствий. Наконец, проявления риска выступают, с одной стороны, в роли своего рода инструмента естественного отбора, а с другой - создают дополнительные предпосылки для обоснованного преобразования организации.

Системность рисков заключается в том, что они рассматриваются как свойство, присущее любым видам целесообразной деятельности человека и проявляются как неопределенность реализации целевых функций, характер, содержание, направленность и условия, достижение которых до конца могут быть не ясны субъекту, принимающему решения.

Возрастающий масштаб рисков проявляется в том, что количество рисков в обществе имеет устойчивую тенденцию к росту. Речь идет не только о рисках, непосредственно вызванных деятельностью человека, но и о природно-стихийных рисках. Согласно имеющейся официальной статистике увеличивается не только количество чрезвычайных происшествий, но и размер наносимого ущерба, а также неопределенности, связанные с возникновением новых, ранее неизвестных факторов риска.

Необратимость рисков заключается в том, что существует большой спектр рисков, относящихся к так называемым необратимым социально-экономическим изменениям.

Различают две функции риска - стимулирующую и защитную. Стимулирующая функция проявляется в том, что позитивный аспект риска (возможность удачи, выигрыша, достижения запланированного результата) выполняет роль катализатора (ускорителя, стимулятора) экономической деятельности организации, особенно при реализации инновационных проектов.

Защитная функция состоит в том, что негативный аспект риска (опасность неудачи, провала, значительного ущерба) ограждает менеджера от принятия решений, неправомерных с точки зрения соотношения возможного выигрыша и вероятных потерь.

...