Наиболее общая классификация рисков в экономике предполагает их объединение в четыре большие группы: экономические, социальные, политические, экологические.

Экономические риски связаны с потерями финансовых средств, утратой материально-технических средств, вынужденными дополнительными затратами ресурсов, недополучением доходов в результате производственно-коммерческой деятельности.

Социальные риски связаны с заболеваемостью, смертностью, вынужденной мобильностью населения, ухудшением его материальной обеспеченности и пр. Здесь также имеет место гражданская ответственность за нанесение ущерба третьим лицам.

Политические риски возникают вследствие различного рода государственных мероприятий и политических событий, препятствующих или делающих невозможным выполнение условий контрактов в связи с национализацией, конфискацией, мораторием на все платежи, торговым эмбарго, изменением валютного курса и пр.

Экологические риски предполагают вероятность ухудшение качества окружающей среды и рост нагрузки на нее вследствие загрязнения, вырубки лесов, эрозии почв и др. Такого рода риски означают наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц. Этот риск может возникнуть в процессе строительства и эксплуатации производственных объектов и в этом случае является составной частью промышленного риска.

С позиций менеджера особое значение имеют следующие основания классификации рисков: сфера возникновения; правомерность риска; природа возникновения; время проявления отрицательных последствий, масштаб и долговременность проблем, с которыми связаны риски, а также уровень управления рисками.

По сфере возникновения различаются риски внешние и внутренние. Риски внешние - вызываемые неблагоприятным воздействием окружающей макросреды или объектов, функционально связанных с организацией (коммерческие банки, инвесторы, потребители продукции, поставщики, строительные организации, органы власти и управления, налоговые органы и т.д.) Примеры: риск невозврата предприятием кредита; риск недополучения исходных материалов из-за срыва заключенного договора о поставке; риск возврата оплаченной продукции.

Риски внутренние - связаны с принятием решений по планированию и анализу деятельности предприятия. Потенциал внутренних рисков заключен в особенностях организации управления, производства и финансов предприятия. Примеры: рост материальных затрат из-за низкого уровня квалификации работников; снижение объемов производства вследствие несвоевременного ремонта оборудования. Принято выделять три вида внутренних рисков: персональные, материально-технические и структурно-процессуальные. Персональные риски (иначе говоря, кадровые риски, риски работников, или риски персонала) разделяются на качественные и количественные. Качественные персональные риски связаны с профессиональным уровнем и чертами характера работников. Количественными считаются риски, связанные с поиском и включением нового персонала в работу («вхождением его в должность»).

По признаку правомерности принято различать риски оправданные и неоправданные. Границы между оправданным и неоправданным рисками в разных отраслях экономики и для различных сфер деятельности неодинаковы. Способность объективно оценить правомерность риска при принятии управленческого решения - важная составляющая искусства управления для менеджера.

Риск выше правомерного -- авантюра, а ниже -- избыточная осторожность. Только риск в границах оправданного может быть признан нормальной (адекватной) линией поведения менеджера. В принципе рисковые решения оправданы только в той ситуации, когда не существует реальной возможности для достижения заданной цели с помощью действий, не сопряженных с вероятными потерями. Основополагающие критерии, которыми необходимо руководствоваться при разработке и принятии риск-решения, сводятся к следующему:

Ш достижение заданной общественно необходимой цели;

Ш непротиворечивость нормативным актам, которые отображают истинные потребности хозяйственной системы, экономики в целом;

Ш соответствие содержания решения современному научно-техническому уровню производства и прогрессивному опыту;

Ш приложение максимума усилий по предупреждению, а в случае возникновения - по преодолению негативных последствий риск-решений;

Ш недопущение ущемления охраняемых законом интересов партнеров и потребителей продукции, производимой организацией (оказываемых ею услуг).

По природе возникновения принято различать субъективный (связанный с личностью менеджера) и объективный риски. Субъективный риск является следствием недостатка опыта, образования, профессионализма, нарушения установившихся правил поведения на рынке, неправильного понимания существа заключенной сделки, отсутствия способностей к риску. Субъективный риск также возникает в случае принятия субъектом управленческих решений:

Ш под воздействием собственных негативных качеств личности (зависти, ненависти, агрессивности, злости и т.д.);

Ш при его нахождении в неконтролируемом негативном состоянии (страха, аффекта, раздражения и т.д.).

Объективный риск никак не связан с особенностями личности руководителя, носит объективный характер и возникает в связи со стихийными бедствиями, неожиданными изменениями конъюнктуры рынка, законодательства, условий кредитования и инвестирования, порядка налогообложения, недостатка информации или по иным причинам объективного порядка.

По масштабу и долговременности проблем, с которыми связаны риски, различают стратегические и тактические риски.

Стратегические риски связаны с направлениями развития предприятия, с возможными кардинальными изменениями конкурентной среды, со стратегическими последствиями принимаемых в рамках текущей деятельности управленческих решений, со стратегическим видением будущего предприятия. Тактические риски обусловлены текущей деятельностью предприятия, последствиями принимаемых управленческих решений в ближайшей и краткосрочной перспективе, а также проблемами, которые иногда носят сиюминутный характер, например в области производства и сбыта.

По времени проявления отрицательных последствий риски делят на импульсные и кумулятивные. Импульсные риски проявляются на относительно небольшом временном отрезке после принятия ошибочного решения. Такого рода риски могут возникать, в частности, при заключении невыгодной для предприятия сделки, не влекущей для него значительного ущерба. Кумулятивные риски проявляются в течение длительного времени, как правило, до кардинального изменения ранее принятого ошибочного решения или до момента, когда кардинально изменились условия деятельности и ошибочное решение уже значения не имеет. Кумулятивные риски возникают, например, на этапе зарождения фирмы, при наличии слабых мест в ее концепции и стратегии; при ошибочном построении организационной структуры предприятия; в случае приема на работу работника, имеющего связи с преступной средой и т.д. По уровню управления можно выделить следующие виды риска:

Ш федеральный (требует оказания управляющего воздействия на федеральном уровне);

Ш региональный и межрегиональный (требует оказания управляющего воздействия на региональном и межрегиональном уровнях; прогнозирование наступления рисковых событий на региональном и межрегиональном уровне и принятие мер по их нейтрализации);

Ш отраслевой (требует оказания управляющего воздействия на отраслевом уровне; сокращение риска за счет мер косвенного воздействия на объективные и прямого влияния на субъективные факторы в отрасли);

Ш предприятия (его подразделения) (требует оказания управляющего воздействия на уровне предприятия; целенаправленное воздействие на субъективные факторы, ведущие к потерям, позволяющее максимизировать прибыль);

Ш рабочего места (анализ, выявление причин риска, зависящих от качества работы менеджера и принятие мер по их устранению).

Наиболее высокие риски связаны с кризисами в деятельности организации. Управление рисками зависит в значительной мере от этапа жизненного цикла организации.

Так, основными факторами роста рисков на этапе зарождения организации являются: чрезмерный фанатизм лидера организации, его неумение идти на компромисс; появление в коллективе другого (неформального) лидера; недостаток опыта; ограниченность ресурсов; большая зависимость от рыночной конъюнктуры; перегрузки персонала в работе; невысокая зарплата.

Для этапа роста организации свойственны другие факторы роста рисков: появление разногласий в коллективе; неспособность формировать потребности рынка исходя из возможностей организации; неадекватность условий труда; недостаточная техническая оснащенность и производственные мощности; низкая доходность инвестиций.

На этапах зрелости и бурного роста основными факторами роста рисков являются: организационная инертность структуры фирмы; консерватизм в принятии нововведений; усложненные коммуникационные связи; большая численность управленческого персонала; низкая приспособляемость к принципиально новой продукции; появление внутренней оппозиции руководству организации.

Важнейшими факторами роста рисков на этапе бюрократизации являются: наличие значительных недогруженных мощностей; стабильная номенклатура продукции; наличие в коллективе оппозиции; высокие издержки; высокая зависимость от рыночной конъюнктуры; усложнение маркетинговых исследований; чрезмерная численность управленческого звена.

На этапе стагнации главными факторами риска являются нерешительность руководителя при принятии кадровых решений, а также неспособность менеджмента к внедрению нововведений и неготовность к изменению профиля деятельности организации.

8.3 Управленческие стереотипы

Эффективность управленческой деятельности менеджеров снижается сложившимися у них стереотипами (шаблонами, трафаретами, клише) поведения, взаимоотношений, выработки и принятия решений. Эти стереотипы ограничивают их в творчестве, препятствуют внедрению нововведений, преодолению кризисных явлений, оздоровлению морального климата в коллективе, затрудняют принятие наиболее рациональных, адекватных ситуации решений, не дают найти выход из сложного положения, придти к соглашению, приводят в чрезмерным издержкам в деятельности организации -- как материальным, так и моральным.

Источниками для формирования управленческих стереотипов у руководителя могут быть его индивидуальные особенности, специфика отношений руководства и подчинения, сфера деятельности организации, существующие в организации традиции, совместная деятельность конкретных лиц и организаций, а также эффекты, возникающие от совместного действия нескольких факторов.

Источником широкого спектра управленческих стереотипов являются различные типы организационных культур. Рассмотрим некоторые наиболее часто встречающиеся негативные управленческие стереотипы, свойственные, прежде всего, административной организационной культуре.

1. Стереотип ненужности для руководителя методологических знаний. Некоторые руководители убеждены, что знание методологии, а также профессиональные знания не только менее важны для руководящего поста, чем управленческие навыки, но и в принципе не нужды. Особенно это касается руководителей, выросших из так называемых узких специалистов. В процессе обучения будущие «узкие специалисты» зачастую озабочены преимущественно накоплением фактологических знаний, в то же время мировоззренческая, методологическая информация остается за пределами их понимания и интересов.

Интерес руководителя к философии управления и, тем более, к методологии, как системе принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, до настоящего времени в большинстве случаев не в моде. После назначения на вышестоящую должность или перемещения в руководящее кресло в иной сфере деятельности руководитель нередко считает излишним дальнейшее собственное развитие на основе различного рода курсов повышения квалификации либо в рамках самообразования. Попав в незнакомую ему прежде сферу профессиональной деятельности и не обладая развитой методологической культурой, руководитель нередко оказывается не способным распознать ключевые факторы и общие закономерности развития процессов в их конкретной, ранее неизвестной ему форме проявления, хотя с этими же факторами и закономерностями он, скорее всего, не раз сталкивался в других сферах деятельности и в иных формах проявления.

В результате особенности сферы профессиональной деятельности подчиненных оказываются вне поля зрения руководителя, самостоятельно осуществить выработку обоснованного управленческого решения он оказывается не в состоянии. При принятии решений в области профессиональной деятельности возглавляемых им коллективов такой руководитель опирается исключительно на мнение различного рода помощников, советников, консультантов.

Вместе с тем, не располагая необходимой методологической культурой и профессиональными знаниями, такие руководители не в состоянии самостоятельно оценивать и контролировать корректность получаемых ими рекомендаций. В результате они оказываются в жесткой зависимости от подчиненных им специалистов в незнакомых им областях деятельности. Падает не только оперативность принятия управленческих решений, но и их качество.

Недостаточно прочные мировоззренческие позиции, неосведомленность о философии и этике управления и администрирования, не позволяют осуществить обоснованный, уверенный выбор управленческих решений в нестандартной, нештатной, выходящей за привычные рамки профессиональной деятельности ситуации. Постепенно формируется боязнь ответственности, ожидание конкретных указаний «сверху». Этому способствует также чрезмерный прагматизм, отсутствие стратегического видения проблем, недостаточность представлений о макропроцессах общественного развития.

2. Стереотип рационального управления. Эффективное управление нередко связывается с упорядочением и жесткой регламентацией деятельности организации, происходящих в ней процессов. Руководитель стремится отладить все процессы в организации раз и навсегда, с тем чтобы впоследствии к этим вопросам более не возвращаться. Любые предложения, касающиеся изменения организации работы в соответствии с изменившимися условиями рассматриваются как опасная попытка нарушить ее функционирование. Каждый работник получает алгоритм своей деятельности, выход за пределы которого позволителен только с санкции в лучшем случае непосредственного руководителя. Считается, что это залог стабильности организации и необходимо условие ее устойчивой деятельности.

Вместе с тем приверженность раз и навсегда установленным правилам и процедурам, в том числе принятия решений, стремление все контролировать, неукоснительно следовать принципам отделения управленческой деятельности от исполнительской, управлять по формализованным схемам находятся в противоречии с требованиями практики управления социальными процессами, для которой свойственны:

Ш уникальность конкретных управленческих ситуаций;

Ш управленческие риски и кризисы в деятельности организации;

Ш динамизм производственных связей;

Ш изменчивость окружающей среды;

Ш наличие конкурирующих между собой вариантов управленских решений.

Шаблонность мышления и руководства, преобладание в деятельности многих управленцев привычных, типовых, стандартных решений, утвердившиеся в сознании руководителей не всегда бесспорные схемы и трафареты решения практических вопросов требуют серьезной корректировки в условиях динамики политических и экономических процессов в стране.

3. Стереотип вседозволенности в отношениях с подчиненным. В практике деятельности некоторых руководителей имеют место низменные мотивы: зависть, подозрительность, месть, стремление расправиться с неугодными («неуправляемыми», самостоятельными и т.д.).

Так, зависть возникает у руководителя иногда к молодым, более успешным работникам, имеющим, по мнению руководителя, профильное образование, современные знания и навыки и, как следствие, перспективы служебного роста.

В некоторых сложных служебных ситуациях руководитель начинает подозревать подчиненного в стремлении «подсидеть», «подставить», «столкнуть лбами» с другими руководителями, совершить иные неблаговидные поступки.

Мотивы мести подчиненному, стремление расправиться с неугодными могут появиться у руководителя в связи с проявлением подчиненным самостоятельность мышления, высказыванием им собственных идей и предложений перед вышестоящим начальником, в том числе без предварительного согласования с непосредственным руководителем.

«Административный восторг» возникает, когда руководитель не в силах противостоять различного рода низменным мотивам в отношениях с подчиненными. У него возникает ощущение собственной безнаказанности за любые свои действия в отношении подчиненного, даже неправомерные. Пользуясь имеющей место беззащитностью подчиненного, который находится под угрозой увольнения или иных санкций,

такой руководитель применяет наказания, несоразмерные проступку, оскорбительно ведет себя по отношению к подчиненному, в частности употребляет ненормативную лексику, дает поручения, не имеющие отношения к выполнению подчиненным его служебных обязанностей и т.д.

Поводом для такого поведения руководителя может стать, в частности:

Ш высказывание подчиненным нетривиальных идей, его выступление с нестандартным предложением;

Ш требования со стороны подчиненного к руководителю соблюдать положения нормативных актов;

Ш отказ подчиненного выполнять незаконные требования начальника;

Ш доклад подчиненным вопросов «через голову» непосредственного начальника;

Ш неформальное лидерство подчиненного в коллективе.

Формированию подобных негативных управленческих стереотипов способствует, в частности:

Ш нежелание и неумение руководителя признавать допущенные ошибки;

Ш неумение управленцев нейтрализовывать действие собственных отрицательных качеств (агрессивность, высокомерие, раздражительность и т.д.), провоцируемых нередко подчиненными или складывающимися неблагоприятными ситуациями, не позволяющими им адекватно реагировать на вопросы, которые ставит перед ними жизнь;

Ш подверженность руководителей управляющему воздействию со стороны возникающих у них спонтанно или под воздействием ситуаций негативных психических состояний (ощущения собственного величия, сведения счетов, всезнайства и т.д.);

Ш уязвимость руководителей для рефлексивного управления и манипулятивного воздействия со стороны средств массовой информации и отдельных недобросовестных личностей;

Ш привычка руководителя принимать решения исходя из сиюминутных настроений и суждений.

4. Стереотип тотальной секретности. Во многих организациях секретность становится «идеей фикс». Такого рода организации нередко серьезно обожглись на невнимании к вопросам режима секретности, либо они возглавляются представителями номенклатуры бывшего СССР, переносящими культ секретности на почву организаций в рыночных условиях хозяйствования. Культ секретности проявляется в том, что допуск к служебной информации сильно затруднен, обставлен многочисленными и продолжительными процедурами согласования и проверок. Подавляющее большинство документов организации «на всякий случай» закрываются грифом, ограничивающим доступ к содержащейся в них информации. В государственных учреждениях и предприятиях некоторые сведения необоснованно причисляются к государственной тайне и получают грифы «секретно», «совершенно секретно» или «особой важности». В организациях частного сектора подавляющая масса информации, имеющая отношение к деятельности организации, объявляется коммерческой тайной.

Принимаемые меры секретности иногда носят всеобщий характер и настолько громоздки, что не только отвлекают для своей реализации излишние ресурсы, но и серьезно затрудняют текущую деятельность организации. Затраты на обеспечение режима секретности оказываются просто излишними, в частности, когда засекречивается информация по продукции по качеству уступающей выпускаемой конкурентами.

Особенно сильное негативное влияние нерациональной схемы организации режима секретности испытывает направление научно-исследовательских работ. Работники, занятые на этом направлении, большую часть служебного времени тратят на получение допуска к информации. Более того, исполнитель может и не получить для ознакомления информацию, прямо связанную с решаемой им задачей и необходимую ему для выполнения служебных обязанностей.

С другой стороны, громоздкие перечни засекреченных сведений и сложная система защиты информации способствует возникновению различного рода случайных ошибок исполнителя, в частности ошибочной передачи более закрытой информации при обсуждении более открытой информации.

Кроме того, система секретности, затрудняющая выполнение служебных обязанностей, вынуждает работников различными путями обходить ее. Это порождает в организации неофициальную систему циркуляции закрытой информации, основанную на взаимном доверии работников. В свою очередь, неофициальная система обмена информацией создает предпосылки для несанкционированного доступа к закрытым сведениям и утечки информации к конкуренту. В результате организация начинает терять в темпах осуществления научных исследований, внедрения результатов опытно-конструкторских работ, снижается ее конкурентоспособность.

В этой связи следует подчеркнуть, что не менее дефектна организация работы, при которой информация в организации становится бесконтрольной (стереотип бесконтрольности информации).

5. Стереотип элитарности удачно описал Д. Степанов в своей книге «Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе»: «Как только менеджер начинает чувствовать себя этаким «неприкасаемым», он тотчас теряет интерес к добросовестному исполнению своих обязанностей. В качестве более важных дел он теперь рассматривает дележ премий, получение служебного автомобиля новой, более престижной марки, достижение новых привилегий и льгот. Бездеятельность менеджера ведет сначала к снижению эффективности, а затем и к разрушению самой организации.

Единственной привилегией членов элиты может быть только нахождение в составе элиты возможность решать более интересные и творческие задачи, набираться опыта, знаний и навыков, необходимых для перехода в следующую, еще более высокую категорию управленцев (топ-менеджеров), решающих еще более масштабные, сопряженные с еще большей ответственностью. Вследствие своей принадлежности к элите такой менеджер должен работать больше и эффективнее нижестоящих, учиться интенсивнее, обладать более высокими нравственными качествами, быть примером для подчиненных. Ton-менеджер должен осознавать себя как члена элиты. Входя в элиту, человек должен сознавать, что это плод его труда. При несоблюдении этих условий ему не место в элите. Он может быть из элиты выведен, если перестанет соответствовать ее высочайшим требованиям. Спрос с представителей элиты должен быть всегда жестче, чем с нижестоящих менеджеров и подчиненных».

6. Стереотип блокирования изменений. Изменения, на которые направлена блокирующая активность руководителя, могут касаться, прежде всего: разработки новых стратегических установок организации; внедрения новых технологий; изменения организации работы, создания новых организационных структур; состава функций, выполняемых вверенным ему подразделением организации; распределения функций между подразделениями; изменения параметров изготавливаемой продукции; направленности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; состава и содержания внешних связей организации и т.д.

Довольно типичным примером является сопротивление руководителей и трудового коллектива внедрению в деятельность организации компьютерной техники, автоматизированных рабочих мест, различного рода автоматизированных банков данных и систем управления.

В основе рассматриваемого стереотипа лежат опасения менеджера оказаться неспособным к руководству организацией и не нужным в новых условиях, не справиться с задачей организации внедрения нововведений, потерять имеющиеся рычаги управления организацией, воздействия на вышестоящее руководство. Некоторые руководители опасаются получить в лице работников, инициирующих изменения, успешных карьерных конкурентов, более образованных и имеющих практические навыки применительно к новой организации работы. Нередки также опасения, что заработанный ранее авторитет уже не будет «работать» в новых условиях.

Определенное значение имеет также стремление не допустить возможного увеличения нагрузки, появления дополнительных забот и «головной боли», связанной с внедрением инноваций, нежелание самому осваивать новые технологии, идеологию, тратить время и силы на получение дополнительного образования, да и просто стремление избежать сопряженного с нововведениями изменения сложившихся управленческих стереотипов.

На практике наиболее ожесточенными противниками новой организации работы оказываются по большей части менеджеры, осуществившие в свое время разработку и внедрение существующей организации работы.

В результате стереотип блокирования изменений распространяется на весь коллектив и далее всю организацию. Работники оказываются все более склонными сопротивляться любым нововведениями. Организация все больше упускает шансы предпринять меры, направленные на то, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды, требованиям времени, начинает отставать по основным показателям деятельности от конкурентов.

7. Стереотип трудоголика заключается в переносе руководителем акцента с целей и результатов, с организации деятельности подчиненных на процесс собственной исполнительской деятельности. Основными проявлениями этого стереотипа являются следующие:

Ш руководитель склонен максимальное число служебных вопросов разрешать сам, избегая по различными предлогами давать поручения подчиненным;

Ш наблюдается чрезмерная увлеченность руководителя трудовым процессом, вплоть до наслаждения;

Ш при постановке задачи подчиненному (даже наиболее опытному работнику) руководитель проводит подробнейший инструктаж, разъясняя шаг за шагом, как выполнить поручение;

Ш руководитель осуществляет постоянный контроль деятельности подчиненных, это превращается в мелочную опеку;

Ш руководитель стремится принять личное участие в выполнении конкретных заданий, полученных подчиненными, отвлекает их от выполнения задания, иногда откровенно мешает им;

Ш любимые поговорки руководителя: «никому ничего нельзя поручить», «легче сделать самому, чем долго объяснять, как это сделать, подчиненному»;

Ш постепенно у руководителя возникает своего рода ревность по отношению к загруженным работой подчиненным.

Корни формирования подобного стереотипа лежат в особенностях психологии личности руководителя, в абсолютизации им процесса труда, в его чрезмерно акцентированной потребности и привычке трудиться. Они коренятся также в невысоких организаторских способностях менеджера, в его недостаточном понимании важности коллективной работы и в недостаточно развитых способностях участвовать в такой работе, в преувеличенном представлении о собственной профессиональной квалификации и физических возможностях, в недоверии к подчиненным.

Действие указанного управленческого стереотипа весьма неблагоприятно сказывается как на самом менеджере, так и на возглавляемом им коллективе. Менеджер работает «на износ», у него нарастает хроническая усталость, авторитет его как руководителя, стремительно падает. Акцентированное личное участие руководителя порождает в коллективе низкую исполнительскую дисциплину, постепенно снижает активность и инициативность подчиненных. Участие менеджера с подобным стереотипом управления может породить различного рода конфликтные ситуации.

8. Стереотип «жизни на работе» - тесно связан с предыдущим (стереотипом трудоголика). Указанный стереотип проявляется, в частности, в следующем:

Ш в работе руководителя по 10 - 14 и более часов в день;

Ш в нахождении на рабочем место допоздна, не только по рабочим дням, но иногда и по выходным и праздничным дням;

Ш в работе руководителя без отпуска по несколько лет;

Ш в работе без перерыва на обед по причине возникновения безотлагательных вопросов, что принимает систематический характер;

Ш в многочасовых совещаниях, изнурительных как для самого руководителя, так и для подчиненных;

Ш в пребывании руководителя на рабочем месте даже в состоянии болезни;

Ш в имитации руководителем постоянной занятости;

Ш в целом в искаженном режиме труда и отдыха.

Источником формирования подобного стереотипа является склонность руководителя к формализму, наличие у него психологических черт трудоголика, карьерные соображения (опасения, что в его отсутствие конкуренты «обойдут» по служебной лестнице), а также наличие подобной практики у вышестоящего руководства и др.

Вследствие действия подобного рода управленческого стереотипа внимание руководителя смещается с целей и результатов на процесс труда, главным образом на его формальные аспекты. Работников начинают оценивать, прежде всего, по количеству времени, проведенному ими на рабочем месте, по их умению имитировать «кипучую деятельность».

Для самого руководителя следование этому стереотипу означает нередко хроническое недосыпание, дефицит новых впечатлений, притупление творческих способностей, проблемы в семье, обусловленные недостаточностью уделяемого ей времени, различного рода неврозы и т.д.

9. Стереотип «радостной вести». Считается (и на практике это нередко подтверждается), что хорошую карьеру делает тот, кто приходит к руководству с «хорошими» вестями. Сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организационной иерархии, часто искажаются.

Причиной служит стремление подчиненных снабдить руководителя исключительно позитивной или положительно воспринимаемой им информацией. Менеджеры среднего звена из опасения оказаться неугодными нередко ограждают высокопоставленного руководителя от правдивой, но нелицеприятной для него информации о деятельности организации. Не желая «расстраивать» руководителя, подчиненные сообщают ему только то, что тот хочет слышать (успехи, выполнение плана, головокружительные перспективы). Они не информируют руководителя о потенциальных проблемах (авось, обойдется), о сложных ситуациях и негативных тенденциях. Замалчиваются или искажаются важные обстоятельства, имеющие принципиальное значение для принятия решения. Иногда подчиненные стремятся самостоятельно разрешить неприятные проблемы, выходящие за рамки их компетенции.

Другими причинами искажений информации могут быть желание подчиненного приукрасить себя в глазах руководителя, его стремление извлечь некую личную выгоду из сложившейся ситуации, наличие правил и процедур, затрудняющих доступ к руководителя подчиненных, либо их недоверие к руководителю.

В результате руководитель лишается исчерпывающей информации, необходимой для принятия правильного решения. Это нередко усугубляет ситуацию, создает новые, еще более масштабные проблемы. После внесения ясности в базовую информацию руководитель, поглощенный решением проблемы, нередко забывает об источнике первоначальной искаженной информации, подчиненный получает свою карьеру, а организация в результате такой практики теряет зачастую немало.

В этой связи следует иметь в виду, что руководитель, полагающийся исключительно на собственные оценки происходящего, а также на информацию и видение своего непосредственного окружения, обречен на искаженное представление об организации. Следствием этого являются неадекватные и неэффективные управленческие решения. Информационная база для принятия решения может стать достаточной и объективно отражающей реальность только в том случае, когда соответствующие сведения регулярно поступают к руководителю со всех уровней управления. Необходимыми условиями для этого является доверие подчиненных к руководителю и его доступность. В свою очередь, доверие завоевывается конкретными действиями руководителя, демонстрирующими его стремление и готовность работать на благо организации и ее работников.

Другие распространенные в рамках административной организационной культуры управленческие стереотипы можно кратко обозначить следующим образом:

Ш «вопрос должен созреть» (иначе говоря, «документ должен вылежаться»);

Ш каждое практическое действие требует санкции вышестоящего руководства;

Ш должны быть собраны все необходимые документы;

Ш идея (предложение) - ничто, процедура согласования - все;

Ш все действия необходимо документировать.

При всей очевидно, полезности указанных правил в общей постановке, их абсолютизация означает доведение до абсурда. Более того, в острых ситуациях, требующих принятия незамедлительного решения (а такие ситуации имеют место, хотя и с разной частотой во всех организациях), подобные управленческие стереотипы способны нанести вред.

Проблемы и стереотипы руководства коллективами людей, с одной стороны, имеют тенденцию к разрастанию по мере повышения руководителя в должности, а также с возрастом, а с другой - обостряются условиях реформирования общества.

Формальное использование руководителем управленческого инструментария, формализованность отношений подчинения в организации, злоупотребление методами административного воздействия, неоправданная тотальность контроля, использование властных полномочий в личных, корыстных целях, игнорирование этики деловых отношений, волюнтаризм в управлении наносят ущерб авторитету руководителя, не только снижает, но и сводит на нет синергетический эффект, дезорганизует деятельность трудового коллектива, существенно затрудняет достижение целей организации. Вместе с тем своего рода позитивными управленческими стереотипами можно считать:

Ш открытость руководителя для нового, готовность к изменениями;

Ш уважение к подчиненным, партнерам и вышестоящему руководству;

Ш стремление к гармоничному разрешению конфликтных ситуаций;

Ш творческий подход даже к типовым, стандартным ситуациям;

Ш оправданный и обоснованный риск;

Ш стремление к саморазвитию.

Такого рода позитивные стереотипы, безусловно, будущему менеджеру следует культивировать и укреплять.

В практической деятельности по руководству организацией менеджер вынужден учитывать кризисы в обществе (экономические, социальные, политические и др.) и в деятельности организации, межличностные и иные конфликты, управленческий риск, цикличность в развитии организации, этапность в становлении и развитии трудового коллектива, ограниченность жизненного цикла производимых организацией продуктов (товаров), господствующие представления об оптимальных формах и методах управлении организациями, а также индивидуальные особенности (психологию) вышестоящего руководителя, коллектива и отдельных подчиненных, субъективное восприятие людьми управленческих ситуаций, наконец, различного рода предрассудки, стереотипы, штампы, формирующие оценки происходящего, управляющие поведением и деятельностью менеджеров, отдельных работников, трудового коллектива в целом.

С течением времени происходят изменения в субъекте и объекте управления, в окружающей среде, в характере их взаимодействия.

Реагируя на изменения внутри организации и вне ее, менеджер разрабатывает новые подходы к управлению организацией, к разрешению управленческих ситуаций, к подбору и расстановке кадров и т.д.; организует внедрение нововведений в технологии, в управлении, в оплате труда и т.д.; формирует новые стратегические установки, цели, возможно, миссию организации; вносит изменения в существующие организационные структуры; принимает нестандартные, нетрадиционные решения. Менеджер находится в постоянной готовности к генерации такого рода решений, воплощению их в жизнь.

Недостаточная эффективность практических руководителей коренится преимущественно в следующем:

Ш в недостаточно прочных мировоззренческих позициях, неосведомленности о философии и этике управления и администрирования, неспособности осуществить обоснованный, уверенный выбор управленческих решений в нестандартной, нештатной ситуации. В боязни ответственности, ожидании конкретных указаний «сверху»;

Ш в чрезмерном прагматизме, отсутствии стратегического видения проблем, недостаточности представлений о макропроцессах общественного развития;

Ш в неумении нейтрализовывать действие собственных отрицательных качеств (агрессивность, высокомерие, раздражительность и т.д.), провоцируемых нередко подчиненными или складывающимися неблагоприятными ситуациями, не позволяющими им адекватно реагировать на вопросы, которые ставит перед ними жизнь;

Ш в подверженности управляющему воздействию со стороны возникающих у них спонтанно или под воздействием ситуаций негативных психических состояний («административного восторга», ощущения собственного величия, сведения счетов, всезнайства и т.д.);

Ш в уязвимости для рефлексивного управления и манипулятивного воздействия со стороны средств массовой информации и отдельных недобросовестных личностей.

Слепое следование руководителем негативным управленческим стереотипам, формальное применение им управленческого инструментария сводит на нет синергетический эффект, дезорганизует деятельность трудового коллектива, существенно затрудняет достижение целей организации.

Будущему менеджеру следует культивировать в себе: открытость руководителя для нового, готовность к изменениям; уважение к подчиненным, партнерам и вышестоящему руководству; стремление к гармоничному разрешению конфликтных ситуаций; творческий подход даже к типовым, стандартным ситуациям; способности к оправданному и обоснованному риску; стремление к саморазвитию.

Литература

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Буянов В.П. Управление риском (рискология). - М.: Экзамен, 2002.

3. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2000.

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994.

5. Власова Н. И проснешься боссом. Справочник по психологии управления. - М.: ИФНРА-М; Новосибирск. ЭКОР, 1994.

6. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика / Пер. с англ.-М.: Дело, 1991.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: Экономика, 1990.

8. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - Спб: Питер, 2001.

9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). - М.: Элник, 1995.

10. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие: В 2 ч. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 1997.

11. Тэпман Л.Н. Риски в экономике: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

12. Уткин Э.А. Риск-менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тендем», Изд-во ЭКМОС, 1998.

13. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

14. Янг С. Системное управление организацией / Пер. с англ. / Под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. - М.: Сов. Радио, 1972.

9. Научная, преподавательская и консультативная деятельность менеджера

Дана характеристика научной, педагогической и консультационной деятельности менеджера. Представлена структура современного менеджмента. Рассмотрены аспекты квалификации и качества менеджера, необходимые для осуществления указанных видов деятельности.

9.1 Научная деятельность менеджера

Наука является важной сферой человеческой деятельности. Целями науки являются описание, объяснение и предсказание процессов и явлений действительности на основе теоретического отражения действительности. Новое знание в результате научной деятельности может быть получено в виде теоретического описания, организационной схемы, математической формулы и т.д. Особенностью научной деятельности является то, что она дает приращение нового знания, ее результат заранее в принципе неизвестен (в отличие от большинства других видов деятельности).

Понятие науки включает в себя, с одной стороны, деятельность по получению нового знания, а с другой - сам результат этой деятельности, совокупность полученных к настоящему моменту знаний.

Управленцы, работающие в науке, изучают закономерности социального управления и, в частности, руководства коллективами, выявляют научные факты, углубляющие имеющиеся знания об управлении организацией, разрабатывают теории, объясняющие различного рода факты, закономерности и тенденции в сфере управления, создают новые и совершенствуют имеющиеся методы управления.

Ученые много работают с научной литературой, разрабатывают подходы к изучению тех или иных управленческих проблем, осуществляют постановку, организуют и проводят научные эксперименты, систематизируют научные данные, полученные ими самостоятельно или собранные другими учеными, анализируют и интерпретируют полученные данные.

Для успешной работы в сфере науки необходимо иметь аналитические способности, склонность к научной деятельности, специфичные знания и навыки. Безусловно необходимо свободно владеть понятийным аппаратом науки управления, знать существующие теории управления. Важно иметь хорошее представление о достижениях смежных областей знания - политической науки, социологии, экономики, психологии, теории систем, синергетики и др.

Хорошим подспорьем в работе и важным профессиональным умением управленца-ученого является использование методов теории игр, исследования операций, математической статистики. Так, методы математической статистики весьма полезны для обработки эмпирических данных, полученных в исследованиях, что зачастую требуется для доказательства научных гипотез.

Для управленца-ученого важно владеть языком и стилем письменной и устной научной речи. Необходимостью для ученого является опубликование результатов исследований в печати, апробация их в ходе докладов на научных конференциях, симпозиумах, семинарах.

Для профессиональной деятельности менеджера в сфере научных исследований большое значение имеет опыт практического руководства коллективами людей.

Ученые, специализирующиеся в области науки управления, работают преимущественно в научных центрах и институтах. Примером научно-исследовательских организаций могут служить Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова Российской Академии наук, Международный научно-исследовательский институт проблем управления (МНИИПУ), Межотраслевой институт проблем технологии коммуникации и управления, Научно-исследовательский внедренческий центр по организации труда и управлению в здравоохранении, Научно-исследовательский институт систем связи и управления (НИИССУ), Научно-исследовательский институт экономики управления и организации производства и многие др.

Следует отметить, что существуют примеры весьма успешной научной работы в сфере управления и значительных научных результатов, которых достигли люди, являющиеся крупными руководителями-практиками. В их числе Анри Файоль, Генри Форд, Ли Якокка, Питер Друкер и др.

Научные исследования являются важным видом профессиональной деятельности профессорско-преподавательского состава высших учебных заведений.

Система современного менеджмента, как результат деятельности ученых-управленцев, включает в себя общий менеджмент и специальные виды менеджмента.

Общий менеджмент изучает социальную организацию как целостную систему управления, включающую в себя принципы и закономерности управления, его философию и этику, формы и методы, функции управления, управленческий цикл, средства и технологии управления, организационные структуры, стратегическое планирование и управление, мотивацию и лидерство, а также место и роль в ней руководителя (менеджера).

Специальный менеджмент рассматривает управление различными типами организаций (коммерческие, некоммерческие, общественные, государственные и т.д.), специфичными объектами в организации (ресурсами, проектами, качеством, нововведениями, интеллектуальной собственностью и т.д.); управление организациями, специализированными в определенной узкой сфере деятельности (кредитно-финансовые, строительные, туристические, предпринимательские и др.); особенности методов управления организациями (административные, информационные и т.д.).

В частности, производственный менеджмент есть не что иное, как совокупность принципов, методов и средств планирования, организации и управления производством, включая ассортимент, себестоимость и финансы предприятия.

Финансовый менеджмент, иначе говоря, управление финансовыми ресурсами и складывающимися при этом отношениями, охватывает систему принципов, форм, методов и приемов использования рыночного механизма в области финансов с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Инновационный менеджмент рассматривает проблемы разработки нововведений (инноваций), планирования изменений, их внедрения в практику деятельности организации, привлечения в этих целях инвестиций и получения максимальной выгоды от их использования.

Возможно выделение видов специального менеджмента и по иным основаниям. Так, стратегический менеджмент охватывает управление организацией, предполагающее внутренние изменения и воздействие на внешнюю среду, и направленное на достижение ею в будущем желаемого состояния, исходя из его видения в перспективе, определенного в соответствии с имеющимися внутренними ресурсами.

В свою очередь, оперативный менеджмент занимается использованием существующей стратегической позиции и имеющихся ресурсов организации для максимально эффективного достижения ее текущих целей.

В составе менеджмента предприятия можно выделить производственный менеджмент, инновационный менеджмент, финансовый менеджмент, экологический менеджмент, стратегический менеджмент, менеджмент персонала и т.д.

Объектом общего менеджмента являются люди в организациях и сами эти организации в контексте управления ими. Объектом специального менеджмента являются организации определенного типа, либо функционирующие в некоторой четко обозначенной сфере, специфичные ресурсы организации, проекты и т.д., нуждающиеся в специальном управлении, а также люди в указанных организациях, занятые в соответствующих проектах, и т.д.

Предметом менеджмента являются закономерности управления организацией, а также отношения между людьми и организациями, возникающие в процессе управления. Предметом менеджмента могут быть, в частности, специфичные закономерности и отношения, возникающие при реализации различного рода экономических механизмов, построении и функционировании организационных структур, осуществлении маркетинговых исследований, управлении персоналом, движении информационных потоков в организации, а также корпоративная культура, поведение людей в организациях и иные составные части системы управления.

Так, предметом инвестиционного менеджмента (это вид инновационного менеджмента) являются закономерности и отношения, возникающие при взаимодействии участников инвестиционной деятельности, процессы вложения капитала и формирования ресурсов, их движение, возможности размещения капитала и его эффективность.

Некоторые важнейшие основания классификации и виды современного специального менеджмента представлены в табл. 4.

Таблица 4 Виды менеджмента

Основания классификации	Виды специального менеджмента
1	2
Тип взаимодействия в системе корпоративного менеджмента	Менеджмент предприятия Менеджмент акционерного общества Менеджмент объединения (финансово-промышленной группы, холдинга, концерна, консорциума, синдиката, треста) Менеджмент франчайзинга Менеджмент лизинга Менеджмент дочернего предприятия, филиала
Метод управления организацией	Информационный менеджмент Административный менеджмент
Сфера деятельности организации	Менеджмент кредитно-финансовых организаций Строительный менеджмент Туристический менеджмент Предпринимательский менеджмент
Специфичные объекты в организации	Менеджмент ресурсов Менеджмент проектов Менеджмент качества продукции Инновационный менеджмент Менеджмент интеллектуальной собственности
Этап жизненного цикла товара	Менеджмент научных исследований Менеджмент опытно-конструкторских разработок Производственный менеджмент Менеджмент маркетинга Менеджмент сбыта Менеджмент послепроизводственного обслуживания Менеджмент утилизации продукции
Вид ресурса организации	Менеджмент персонала Менеджмент материальных ресурсов Менеджмент информационных ресурсов Финансовый менеджмент
Условия деятельности объекта управления (в частности, организации)	Антикризисный менеджмент Менеджмент риска Менеджмент экономического роста
Уровень управления	Региональный менеджмент Межрегиональный менеджмент Отраслевой менеджмент Межотраслевой менеджмент

Определенное представление, хотя и весьма неполное, о структуре знаний в области менеджмента дает фрагмент структуры библиотечно-библиографической классификации, используемой массовыми библиотеками. Следует иметь в виду, что эта классификация во многом отражает особенности фонда литературы, накопленного в библиотеках во времена бывшего СССР, и поэтому несет на себе отпечаток теоретических подходов, господствовавших в теории управления при социализме.

Фрагмент структуры библиотечно-библиографической классификации, касающийся проблематики менеджмента

65.05 Управление экономикой. Экономическая статистика. Учет. Экономический анализ.

65.050 Управление экономикой

Общие проблемы управления экономикой. Теория управления. Принципы управления, методы управления (экономические методы, экономико-математические методы и модели). Управление в рыночной экономике. Особенности управления плановой экономикой. Исторические формы управления.

65.050.2 Организация управления

Система органов управления экономикой страны в целом. Организация управления регионами, территориально-производственными комплексами и целевыми программами.

Кадры управления: руководитель и др.; принятие управленческих решений; участие общественности в управлении.

Организация процесса управления, информационное обеспечение управления. Автоматизация и механизация управленческого труда. Автоматизированные системы управления (АСУ). Автоматизированные рабочие места управленческого персонала и др.

Управление специальными экономиками, отдельными отраслями хозяйства см. в соответствующих подразделениях 65.2/4 под типовым делением - 2.

...