Психология труда и человеческого достоинства

3. Проблемы руководства и лидерства в организации

Для лучшего понимания сущности деятельности руководителя организации следует рассмотреть понятия руководитель, менеджер, предприниматель. Т. С. Кабаченко определяет руководителя как субъекта труда, реализующего основные функции управления являющегося одновременно элементом различных подструктур организации: 1) в технологической подструктуре функция руководителя -- творческая; ответственная; сложная деятельность требующая длительной подготовки; 2) в формальной подструктур ре руководитель выступает как должностное лицо (в соответствии со своей компетенцией); 3) во внеформальной подструктуре руководитель выступает как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья» и т.п.; 4) в неформальной по структуре руководитель член различных группировок, объект субъект различных симпатий и антипатий [6].

Поскольку руководитель проявляет себя через реализацию управленческих функций, то важно рассмотреть, что это за функции. Исследователи выделяют следующие основные управленческий функции:

Согласно А. Файолю это техническая функция (собственно производство), коммерческая (закупка, продажа, обмен), финансовая (поиск капитала, эффективность его использования), учет (бухгалтерская деятельность, статистика), обеспечение безопасности сохранность собственности и персонала), администрирование (предвидение, организация, руководство, координация и контроль).

Согласно М. X. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоурну это стратегическое планирование, планирование реализации стратеги (тактическое планирование), организация взаимодействия и полномочий, построение организаций, мотивация персонала; контроль за деятельностью организации, ее подструктур и отдельных работников.

Согласно Рубахину В.Ф., Журавлеву А. Л., Шорину В. Г. эт целая система функций, разбитых на следующие основные группы. Первая группа производственные функции управления: координация деятельности подчиненных для выполнения плана (пс лучения прибыли), обеспечение роста производительности тру да, организация сопряженной и ритмичной работы (прогнозирование срывов в работе), контроль, оценка и коррекция деятельности, поддержание трудовой дисциплины, расстановка рабочей смены, согласование индивидуальных особенностей работника со спецификой их труда.

Вторая группа функций -- это социально психологические функции управления: снижение у работниц ков степени неудовлетворенности трудом, моральное и материальное стимулирование, регулирование межличностных отношений, отстаивание законных интересов работников, сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью кадров обеспечение профессионального совершенствования подчиненных, воспитательная работа с подчиненными.

Близким по смыслу понятием является понятие «менеджер. Менеджер (от англ. тапа -- управлять) -- это наемный управляющий, специалист по управлению. Иногда говорят, что менеджер -- это руководитель по найму, это человек, профессионал осуществляющий функцию управления в рыночной системе отношений. Но поскольку о менеджере можно говорить лишь применительно к рыночной экономике, возникает вопрос: насколько корректным является использование термина «менеджер» в условиях неполноценной (или даже извращенной) рыночной экономики, например в условиях современной России?

Другим важным понятием, часто встречающимся в литературе 0о организационной психологии, является понятие «менеджер по персоналу», определяемый часто как «специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации».

Кадровый менеджмент предполагает такие направления (сферы) работы:

количественное и качественное планирование персонала;

занятость персонала (маркетинг персонала), оптимизация и сокращение штатов организации;

обучение и переподготовка персонала;

управление персоналом (кадровый контроль);

политика руководства, политика стимулирования труда;

социальная политика;

информационная (коммуникативная) политика -- паблик рилейшнз;

содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Здесь также возникает интересный вопрос: как соотносятся понятия «менеджер по персоналу» и традиционный «инспектор (начальник) отдела кадров»? По своим основным функциям эти работники во многом похожи, но предполагается, что менеджер по персоналу имеет лучшую (иногда и базовую) психологическую подготовку, а также больше опирается на этические принципы в своей работе, чем менее воспитанный «традиционный кадровик». Хотя и менеджеры по персоналу также бывают разными...

Выделяются следующие основные модели кадрового менеджмента:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников (забота о здоровых условиях труда и благоприятной морально психологической атмосфере на предприятии). В основе этой модели -- социал-реформистские идеи конца XIX -- начала XX в. При такой Модели должностной статус менеджера очень низкий (менеджер Как «клерк», имеющий подготовку в области промышленной социологии или психологии).

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договор (контрактам), включая коллективные договоры. Но при этом ° требуется и юридическая подготовка, что не всегда обеспечивает высокий должностной статус менеджера.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В этом случае статус очень высокий, менеджер по персоналу входит в состав высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

Перечислим ключевые перспективные роли менеджера по персов налу :

кадровый стратег -- член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии;

руководитель службы управления персоналом -- организатор работы кадровых подразделений;

кадровый технолог -- разработчик и реализатор творческих подходов в конкретных кадровых вопросах, руководитель службы организационного развития или развития персонала с учетом деловых перспектив организации;

кадровый иноватор -- руководитель, лидер-разработчик экспериментальных проектов, требующих специального научно-методического обеспечения;

исполнитель -- специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику (исполнение регламентирующих документов инструкций или исполнение непосредственных распоряжения руководства в области кадровой политики);

кадровый консультант (внешний или внутренний) -- специалист, опирающийся на общее представление о развитии кадрового потенциала предприятия.

Другим интересным понятием является понятие «предприниматель,». Оно было предложено Ришаром Каннтилоном. Предприниматель -- это «человек, который берет риск, связанный с организацией нового предприятия или 1 разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида ус луг». При этом хороший предприниматель не всегда является менеджером в сфере бизнеса, поскольку само предпринимательство не ограничивается только бизнесом, например, инициатива возможны и в армии.

Для лучшего понимания труда менеджера важно определи его основные качества и способности. Основными таким способностями, обеспечивающими эффективный управленческий труд являются [2, с. 21]:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

четкие личные цели;

упор на постоянный личностный рост;

навык решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

способность руководить;

умение обучать и развивать подчиненных;

способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность, «напористость» при достижении намеченных планов. Для эффективной работы также важна увлеченность самим процессом управленческого труда. Заметим, что труд для увлеченного работника становится не столько условием получения прибыли (или благ, или «удовольствий»), сколько условием полноценной реализации своих талантов, что часто и является основой для чувства собственного достоинства.

Важной для понимания специфики управленческого труда является проблема лидерства в организации. В самом широком смысле лидер -- это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие -- лидер организации, рассматриваемый как «человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство»; это «человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей» [9, с. 62].

Согласно Д. Мак-Грегору лидерство определяется: 1) характеристиками самого лидера; 2) позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей; 3) характеристиками организации (ее целями, структурой); 4) социальной, экономической и политической средой [цит. по: 9, с. 63]. Однако не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, так как он перестает быть «доверенным лицом группы» и превращается для рядовых членов группы из «своего» в «чужого».

В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера -- со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями. Можно выделить следующее соотношение функций менеджера и лидера:

лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

лидер воодушевляет, мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следят за достижением промежуточных целей;

4) лидер, оценив качество полученного результата, начинает анализировать получение нового, менеджер оформляет достигнутый результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ [9, с. 67].

В итоге получается, что лидер все больше ассоциируется в ее знании людей с самой фирмой, лидер все больше превращается : вдохновителя масс на те или иные действия. При этом речь идет не только о массах работников, но и массах потенциальных покупателей, для которых имя такого руководителя-вождя все больше связывается с теми или иными товарами. Получается, что чем престижнее (популярнее) лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые вещи, и (или) наоборот... Так или иначе, но покупатели, ори! вотирующиеся на престижные фирмы (и соответствующие в какой-то степени реализуют свое понимание собственного достоинства. С другой стороны, и фирмы, очаровывающие всеобщее число потенциальных покупателей, также реализуют уже все представление о достоинстве, связанное с расширением своей «паствы». Недаром еще Б. Шоу остроумно заметил, что «искусен управления заключается в организации идолопоклонничества».

Важную роль в анализе труда в организациях играют стили управленческой деятельности. Традиционно выделяются следующий' основные стили управления (по К.Левину): авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский) и смешанный (гибкий, комбинированный). При этой важно использовать стили в зависимости от уровня развития коллектива. Например, при низком уровне развития коллектива авторитарный стиль, но по отношению к «сознательным» членам лучше демократический или даже либеральный стиль. Таким разом, вопрос о том, какой стиль «лучше» или «хуже».

Важную роль при анализе управленческого труда играет учет такого фактора, как власть. Существуют разные варианты власть в организации [8, с. 468--469]:

власть, основанная на принуждении (влияние через страх)!

власть, основанная на вознаграждении (влияние через «пс
ложительное подкрепление»);

экспертная власть (основана на вере исполнителя в своег
руководителя, который «знает, как надо»);

эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть|

5) законная, или традиционная, власть (исполнитель вер!
что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).!

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыс взаимоотношений в организации без того или иного вариа* власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя являе выбор оптимального для данного коллектива (или для конкре ных людей) варианта власти.

Существенной для анализа управленческого труда является; блема индивидуального стиля управленческой деятельности. Как отмечал В. С. Мерлин, «стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение». Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности:

стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально -- на людей;

стиль, максимально ориентированный на людей и минимально -- на задачу;

стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу (руководитель стремится сохранить формальный статус, чтобы не выступать нарушителем спокойствия);

стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на кол легиальное принятие решений);

стиль, характеризующийся максимальной заинтересован ностью в людях при максимальной направленности на задачу;

оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинаци ей стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцент рических потребностей;

патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддер жания, приобретения высокого статуса в неформальной и во внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых «управленческих командах». А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью «вписываться» в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких «управленческих командах». Например, необходимость участвовать в совместной травле определенных коллег или участвовать в совместных праздниках, «весельях-развлеченьях» и т.п. Проблема в том, что часто важным условием «принятия» в команду начальников определенного уровня является факт какого-то совместного преступления, будь то преступление финансовое, Должностное или моральное. Стать «своим» в среде высших начальников часто означает во многом «стать уязвимым для своих», т. е. сделать что-то такое, что позволит своим же тебя вовремя поставить на место.

К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким об-Разом. Есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие. При этом вырисовывается интересная закономер-Ность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он «на виду» и тем меньше у реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник вышестоящего руководства, тем меньше его можно «поучать» «контролировать» и тем больше он сам отвечает за свою работу; за своих подчиненных. Например, руководитель в провинции (ру| ководитель управления или крупного предприятия) при меныщ официальных полномочиях может обладать большей реальной вла| стью, чем формально более ответственный руководитель в столи| це (заместитель министра и т. п.).

4. Основы кадрового менеджмента

Кадровая политика в широком смысле -- это система правил норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Например, это профотбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение... Кадровая политика в узком смысле -- это набор конкретных правил, пожеланий) и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации. Например, «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» означает, что это соображение будет основным аргументом при решении многих кадровых вопросов.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Обозначим типы кадровой политики (по разным основаниям)!

Первое основание -- по уровню осознанности норм и правил, принятых в организации, -- позволяет выделить следующие типы:

пассивная кадровая политика (нет четкой кадровой программы, работа в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации);

реактивная кадровая политика (нет среднесрочного прогнозирования, хотя есть программы контроля и диагностики конфликтных ситуаций, т. е. программы краткосрочного прогнозирования);

превентивная кадровая политика (кадровая политика строится на обоснованных прогнозах развития ситуации; имеются программы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, нет программ целевого планирования);

активная кадровая политика (основана на среднесрочных и долгосрочно-целевых программах); возможнее разные варианты прогноза: рациональная кадровая политика (основана на качественном и количественном анализе ситуации; программа кадровой политики с конкретными вариантами реализации); авантюристическая кадровая политика (нет обоснованного прогноза развития ситуации; программа работы с персоналом строится на эмоциях и «здравом смысле»).

Второе основание -- преимущественная ориентация в работе с персоналом (при наборе, адаптации, обучении, продвижении, мотивации и внедрении инноваций) предполагает выделение следующих типов:

. ориентация на собственный персонал -- закрытая кадровая политика (для нового сотрудника необходимо пройти все иерархические уровни служебного роста -- заслужить доверие);

. ориентация на внешний персонал -- открытая кадровая политика (новый сотрудник может прийти в организацию и занять там любую должность в зависимости от своей квалификации и опыта работы).

В построении кадровой политики выделяются следующие основные этапы:

сначала необходимо согласовать позиции: общие принципы кадровой политики, приоритеты; организационно-штатную политику -- планирование потребности в трудовых ресурсах; информационную политику -- создание и поддержку системы движения кадровой информации; финансовую политику формирование принципов распределения средств, эффективную систему стимулирования труда; политику развития персонала -- профориентацию и адаптацию сотрудников, помощь в индивидуальном планировании карьеры, создание рабочих групп и команд; оценку результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии развития организации;

затем можно выделить этапы проектирования кадровой политики:

нормирование (цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом с целями организации в целом, со стратегией и конкретным этапом ее развития);

программирование (цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных в будущем изменений ситуации);

мониторинг персонала (цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации), например: выделение индикаторов состояния кадрового потенциала; оценка эффективности кадровых мероприятий; для постоянного мониторинга -- конкретные программы по оценке и аттестации, планированию карьеры, созданию и поддержке эффективного психологического климата организации и т. п.

Особый интерес представляет управление персоналом развивающейся организации. Здесь в области кадровой политики в соответствии со стадиями развития такой организации проводятся специальные мероприятия.

Стадия формирования организации. Основные задачи по управлению персоналом:

. подготовка организационного проекта -- проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда;

. формирование кадрового состава -- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;

. разработка системы и принципов кадровой политики -- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава; интересно, что примерное соотношение численности кадровой службы к численному составу всей организации -- 1 специалист кадровой службы на 200 сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Стадия интенсивного роста организации. Основные задачи:

обеспечение готовности организации к переструктурированию в зависимости от конъюнктуры -- создание новых подразделений (с соответствующим кадровым обеспечением); обеспечение долгосрочных контактов с постоянными клиентами (через дополнительные услуги и сервис); создание имиджа организации (через установление контактов с общественностью, рекламу);

привлечение нового персонала;

противодействие «размыванию корпоративной культуры» (особенно с приходом новых сотрудников со своими ценностями)-!

Стадия стабилизации. Основные задачи:

поддержание достигнутого уровня, а также стремление оптимизировать и совершенствовать затраты на кадровую политику;

преодоление сопротивления изменениям;

обеспечение текущих кадровых задач (аттестация, подбор новых сотрудников, участие в профилактике и разрешении трудовых конфликтов и т. п.).

Стадия спада (ситуации кризиса). Основная проблема кризиса организации: с точки зрения экономической и чисто производственной -- невозможность вписаться в конъюнктуру рынка (товар не находит спроса); с точки зрения управления персоналом с одной стороны, имеющаяся организационная культура и уровень квалификации работников и, с другой стороны, требования изменения организационной культуры в соответствии с новыми условиями.

Таким образом, главные усилия менеджера по персоналу направлены на смену типа профессиональной деятельности (детерминировано извне) и на смену типа организационной культуры (детерминировано изнутри организации -- более психологичное управление работы).

Условно можно выделить технологии и методы управления персоналом в организации. Прежде всего рассмотрим методы формирования кадрового состава организации [10, с. 181--251].

Проектирование структуры организации. Сама организационная структура -- это совокупность взаимосвязанных элементов, отражающая отношение организации к своему персоналу. Планирование структуры предполагает выделение следующих типов этих структур:

линейную -- звенья связаны друг с другом последовательно;

кольцевую -- звенья связаны последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого (на пример, медкомиссия, с «бегунком» по всем кабинетам и опять к главному врачу);

«колесо» -- близко к кольцевой, но в центре -- звено, связанное со всеми остальными;

звездную -- нет линейных связей и все элементы структуры замыкаются только на «центр» (например, в законспирированных организациях);

многосвязную -- каждое звено связано со всеми многочисленными связями;

сотовую -- каждое звено связано лишь с несколькими другими (с тремя-четырьмя) и имеет один внешний «выход» (или «вход»), либо связана с двумя звеньями и имеет два «входа» («вы хода»);

иерархическую -- с четкой иерархией (ступенями) управления;

смешанную -- в различных подсистемах возможны перечисленные выше виды структур.

Выделяются следующие этапы проектирования организации.

определение целей и результатов деятельности;

определение связи с внешней средой;

разделение процессов (по стадиям, по иерархическим уровням);

группирование функций и выделение основания для объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки; в соответствии со всем этим формируется и структура (конкретные подразделения и рабочие группы) организации.

Оценка потребности в персонале предполагает следующие основные действия:

общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах;

базовая потребность определяется из объема работ на одного работника;

дополнительная потребность -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода;

при долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет;

Основные стадии оценки кандидатов при приеме на работу:

предварительная отборочная беседа;

заполнение бланка заявления;

беседа по найму (интервью);

тестирование (в соответствии с ранее выделенными профессионально важными качествами, полученными на основе профессиографирования конкретных трудовых постов);

5) проверка рекомендаций и послужного списка претендента Особую заботу руководства и менеджеров по персоналу представляет организация конкурсного набора персонала на работу Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т. п. Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результат конкурса.

Назовем основные подходы к конкурсу. Наиболее простой традиционный способ -- выбор (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и опыта предшествующий работы). Другой способ -- подбор кандидата дата с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения документов претендента)! И, наконец, такой способ, как отбор: на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.

Важным элементом работы менеджера по персоналу является участие в организации адаптации персонала, где выделяются дующие основные этапы:

оценка уровня подготовленности новичка;

ориентация -- практическое знакомство нового работник со своими обязанностями и правами;

действенная адаптация -- помощь в освоении своего нового статуса;

функционирование -- постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1--1,5 года после начала работы

Теперь рассмотрим методы поддержания работоспособности.

Повышение производительности и нормирование труда.

Производительность труда определяется на основе трудозатрат (среднее число отработанных человеко-часов); среднечасовой выработки (в зависимости от образования, особенностей технологии, эффективности размещения трудовых ресурсов и др.). Нормирование труда предполагает использование следующих основных методов: хронометраж рабочего времени (среднее время на производство единицы продукции); оценка «стоимости труда» (уровень квалификации, создание условий труда, интенсивность и ответственность работы) -- для производства единицы продукции; определение «плавающего тарифа» -- с учетом того, что расценки на продукцию могут меняться (с использованием коэффициентов увеличения или уменьшения заработной платы).

Оценка труда работников. Кадровые задачи, решаемые в ходе оценки труда: определение потенциала работника для его профессионального роста; снижение затрат на обучение; поддержание у сотрудников чувства справедливости и др. Основные подходы к оценке труда: оценка результатов деятельности; оценка поведения работника; рейтинги успешности (на основе наблюдений за работником); процедуры ранжирования (для определения различия между рядом лиц по конкретному показателю).

Заметим, что реально оценка труда многих работников связана с проблемой справедливости оценки труда. К сожалению, во многих случаях эта проблема не решена (в гл. 4 эта проблема обсуждается более подробно).

Важнейшим событием в жизни любой организации является аттестация персонала. Главное назначение аттестации -- это не только контроль исполнения, но и выявление резервов повышения уровня отдачи работника [5, с. 170--209]. Основные задачи аттестации:

контроль результатов труда и способностей сотрудника (контрольная функция);

инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным (коммуникативная функция);

принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда (функция отбора);

стимулирование работника к профессиональному росту (стимулирующая, развивающая функция).

Э. Ф. Зеер выделяет основные этапы аттестации:

подготовка аттестации (осуществляется кадровой службой):

Разработка принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, план проведения аттестации и др.); подготовка специальной программы по проведению аттестации (если она проводится в первый раз);

проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты (по специально разработанной схеме);

аттестуемые, руководители и коллеги заполняют оценочные лис ты (при определении рейтингов успешности и ранжирования кокретных способностей аттестуемых); анализируются результат проводятся заседания аттестационных комиссий;

3) подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Общий анализ результатов аттестации предполагает такие действия: 1) оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяют стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда; 2) оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств ПВК; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиях работы (по условиям и специфике конкретных должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка профессионального и служебного роста; оценка возможных ротах: (перестановок кадров); 3) сведение (обобщение) и обработка данных: составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или имеющие недостаточный уровень развития ПВК) (выделяются группы роста (работники, ориентированные на успе и способные к профессиональному развитию); готовятся реке мендации по использованию данных аттестации; 4) проведении собеседования по результатам аттестации: уточняются некоторые данные; собирается дополнительная информация о сотрудника 5) организация хранения данных -- разработка особых форм, хранения и оперативного извлечения информации (по отделам, уровням иерархии, направлениям деятельное подразделений).

Следующим важным направлением работы является формирование кадрового резерва организации. Выделим основные типы резерва (по разным основаниям).

По виду деятельности: резерв развития -- специалисты, готовые работать по новым направлениям (возможен выбор карьеры профессиональной или руководящей); резерв функционирования -- сотрудники, ориентированные именно на руководя карьеру.

По времени назначения: группа А -- кандидаты, которые могут быть предложены в настоящее время; группа Б -- перспективные кандидаты (на ближайшие 1--3 года).

Основные этапы работы с резервом:

анализ потребности в резерве;

формирование и составление списка резерва;

3) подготовка кандидатов -- собственно профессиональная (по общим и индивидуальным программам) и социально-психологическая.

Планирование карьеры сотрудников. Выделяются следующие типы карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера предполагает рост знаний, умений, навыков и реализуется в следующих вариантах: а) специализация; б) транспрофессионализация (через освоение смежных или новых специальностей).

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в данной организации. Варианты: а) вертикальная карьера -- должностной рост; б) горизонтальная карьера -- продвижение внутри организации, например работа в разных подразделениях одного уровня (повышение своего мастерства в рамках данной должности или данного должностного уровня); в) центростремительная карьера -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решения (необязательно с должностным ростом, например секретари-референты или персональные водители начальников).

При этом задача менеджера и руководителя -- воодушевить сотрудника на успешную карьеру. Это легче удается сделать, если, наряду с обсуждением этой темы, помочь сотруднику составить план его карьеры (в виде определенного документа), который будет обязывать не только сотрудника делать определенные шаги в профессиональном плане, но и руководителя -- относиться к такому сотруднику с большим вниманием.

Другим важным направлением работы менеджера по персоналу является участие в организации обучения персонала. Непрерывность образования диктуется объективными обстоятельствами: постоянное обновление производства порождает необходимость постоянной переподготовки кадров в соответствии с новой техникой и условиями труда; постоянные «сюрпризы» в мире конкурентного производства -- необходимость разносторонней подготовки к меняющимся условиям как ответ на любой «вызов» ситуации; очень высокий темп обновлений -- необходимость поспевать за изменениями; для фирмы выгоднее опираться на своих (разносторонних и постоянно переобучающихся) специалистов, Чем на новых работников, которым еще предстоит освоиться в Данной фирме.

Примечательно, что в американских компаниях «ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для Повышения его квалификации».

При обучении (переобучении) уже сложившегося профессионала -- два основных направления: 1) внутренняя интеграция; ) внешняя адаптация.

Важнейшим направлением оптимизации кадрового состава предприятия является командообразование [10, с. 306--357]. Команда в организации (по С. Танненбауму) -- это небольшое количества работников (чаще всего 5--7, реже 15--20), которые разделяют цел» ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри групповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою своих партнеров к данной общности (группе).

Само обращение к проблеме командообразования -- это пря знание того факта, что во многих организациях реальную работ выполняют не так называемые «коллективы», а лишь не большая группа высококвалифицированных и, главное, ориентирована на творческую работу людей. Ведь как известно, в любом коллективе часто настоящие работники (которых не так уж и много «тянут» основную работу, тогда как другие обычно выполняв чисто «декоративные» функции, например развлекают сотрудщ ков байками и анекдотами, организуют чае-кофепития или просто «украшают» собой интерьеры помещений.

Поэтому усилия руководителей и менеджеров по персоналу больше переориентируются на создание таких команд и обеспечение для них наиболее благоприятных условий для работы. Но этом другие сотрудники, естественно, не хотят чувствовать се лишь «декоративными» придатками этих команд. Заметим, что здесь в основе данной проблемы лежит уязвленное чувство собственного достоинства нерадивых работников. Это порождает множество других проблем, например проблему справедливости по оплате труда и т. п.

Для лучшего понимания команды в отличие от других организации рабочих групп назовем основные формы внутри командного культурного контекста (субкультуры):

«комбинат» -- беспрекословное подчинение членов кома? сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;

«клика» -- члены группы искренне доверяют своему лидеру жесткая, иерархичная структура не выражена;

«кружок» -- группа с высокой степенью формализации и стандартизации (главный источник влияния -- статус; для лидер важно четко распределить функции и ответственность рядовых членов);

«команда» -- характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами -- принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству.

Можно условно обозначить следующие основные этапы командообразования:

адаптация -- этап взаимного информирования и анализа задач межличностные отношения пока достаточно осторожные;

группирование -- создание подгрупп по интересам и симпатиям; этап формирования группового самосознания: нередко группа '(или подгруппа) сплачивается на основе противодействия требованиям задачи; на этом этапе очень опасна роль отрицательного лидера, что может превратить группу в «клику»;

кооперация -- осознание желания работать над решением задачи (более открытое и конструктивное общение);

нормирование деятельности -- разрабатываются и принимаются принципы группового взаимодействия;

функционирование -- образуется ролевая структура команды; признается разнообразие стилей поведения и подходов к решению задачи; группа открыта для дискуссии; характеризуется высокой степенью психологического единства.

Можно также обозначить условия эффективности деятельности команды:

неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);

задача хорошо понята и принимается членами группы;

члены группы прислушиваются друг к другу;

обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;

члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Основные методы формирования команд: индивидуальное консультирование (для управления трудными проблемами и конфликтами); непосредственное формирование команды (каждый понимает свое место в решении задачи); построение межкомандных взаимоотношений. По большому счету в основе эффективного командообразования лежат не столько какие-то «психотехнологии», сколько мастерство, терпение и опыт руководителей (и менеджеров по персоналу), а также «его величество случай». Это не означает, что при командообразовании надо лишь ждать подходящего случая, главное -- быть всегда наготове, если появятся действительно творческие и бескорыстные люди, способные реализовать в профессиональной деятельности лучшие свои качества и способные к определенным компромиссам ради такой работы, Здесь не следует строить иллюзий, ведь психология еще очень далека от постижения проблемы творчества в труде и тем более она далека от постижения проблемы создания коллективов творцов.

Обозначим теперь теоретические подходы к формированию команд:

целеполагающий подход позволяет членам группы с ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей;

межличностный подход (интерперсональный) улучшает отношения в группе;

ролевой подход помогает лучше осознать свою роль в команде учетом того, что многие роли реально пересекаются (перекрываются);

проблемно-ориентированный подход (через совместное решещ проблемы) направлен на повышение у членов группы чувст общности и соучастия в решении сложных задач.

Заметим, что нередко даже эффективная команда долго существовать не может. Рано или поздно наступает кризис (это характерно для творческих людей). Но сам кризис часто является важнейшим условием развития данной группы. И здесь задача руководителя, психологов, да и самих сотрудников заключается в том, чтобы использовать энергию кризиса для развития, не для разрушения.

При доминировании органической организационной культуры, где главное -- это реальные взаимоотношения сотрудников, увольнение проводится на основе поэтапной реорганизации. В этом случае сотрудники морально готовятся к увольнению и естественные формальные и неформальные связи между ними разрываются менее болезненно.

Наконец, в условиях преобладания творческой, в лучшем смысле коллективистской организационной культуры основным методом сокращения персонала является командообразование, когда на работе остаются лишь самые достойные и главное -- способные самоотверженно работать со своими коллегами не столько ради заработков, сколько ради решения каких-то более интересных задач.

Связь организации с общественностью (Паблик рилейшнз).

Международная ассоциация паблик рилейшнз -- ПР (1РКА) была создана в Лондоне 1 мая 1955 г. Рекс Харлоу изучил 472 определения паблик рилейшнз и синтезировал их. Паблик рилейшнз -- это «одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью».

Понятие «паблик рилейшнз» (ПР) включает в себя:

все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами;

рекомендации по созданию «общественного лица» организации;

мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания;

мероприятия, направленные на увеличение общественной значимости организации средствами соответствующей рекламы, выставок, теле-, видео- и кинопоказов;

любые действия, направленные на улучшение потенциальных и Реальных контактов между людьми и организациями.

Паблик рилейшнз (ПР) при этом не является пропагандой; деятельностью, создающей барьеры между правдой и общественно-; деятельностью, направленной на реализацию товаров и ус-г! набором хитростей и трюков для привлечения внимания к фирме; рекламой; косвенной рекламой; бесплатной рекламе просто работой с прессой.

Выделяются следующие основные отличия паблик рилейшнз (I от пропаганды [10, с. 391]:

Во-первых, целью ПР является достижение согласия организацией и общественностью, тогда как цель рекламы -- здание движения сторонников (будущих покупателей).

Во-вторых, главной задачей ПР является обеспечение равноправного диалога организации с потребителями. Задачей же ре| ламы является в ряде случаев обеспечение собственного приоритета в диалоге (точнее в псевдо диалоге).

В-третьих, методы ПР подразумевают информационную скрытость, а методы рекламы предполагают часто сокрытие и дезинформацию возможных покупателей.

И наконец, главное стремление специалистов ПР -- это взаимопонимание с общественностью, в то время как главное стремление специалистов по рекламе -- увеличить число покупателей.

Специалисты в области ПР способствуют решению основных проблем:

обеспечивают руководство организации информацией общественном мнении и оказывают ему помощь в выработке мер;

обеспечивают деятельность руководства в интересах общественности;

поддерживают руководство в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения;

используют исследование и открытое общение в качестве новых средств деятельности.

Специалист по ПР выступает в качестве посредника между общественностью и руководителем, помогая последнему перевес личные цели и задачи в разумную, приемлемую практику. В целях ПР используются два основных информационных потока: от руководства организации по разным «а сам»; и от разных «адресов» к руководству организации.

Обозначим типичные ошибки при формировании имиджа организации. Обычно выставляются сильные и привлекательные стороны организации, а слабые скрываются. Это проблема ответственности, проблема достоверности информации. Но еще хуже, когда в создание имиджа включаются характеристики, которыми организация вообще не обладает.

Таким образом, если судить строго, то полностью выполнить требования настоящего ПР удается далеко не всегда. Очень часто, что выдается за ПР, фактически является банальной рек мой. Например, когда говорят о так называемых ПР-технологии используемых в периоды избирательных кампаний (особенно в условиях современной РФ), то скорее речь идет о банальной политической рекламе, когда предприимчивые психологи в погоне за «гонорарчиками» участвуют в глобальных общественных манипуляциях.

Здесь возникает и более интересная' проблема -- проблема «удовлетворенности» трудом таких «специалистов», а также проблема «личного достоинства» этих манипуляторов. К сожалению, она еще не стала предметом специального исследования психологов труда. Пока надежда лишь на профессиональную рефлексию, основанную на остатках совести самих таких специалистов в области «ПР-технологий».

Перечислим основные методы и области применения паблик рилейшнз:

печатное слово (рекламные объявления, визитки, прайс-листы, листовки, письма клиентов в СМИ);

аудиальные средства (телефонные опросы, радиообъявления, телефонные переговоры). Иногда сам факт телефонного опроса, тем более проведенный в вежливой и уважительной форме, уже формирует позитивное отношение к данной организации;

визуальные средства (афиши, товарные и фирменные знаки, фотографии руководителей, дизайн интерьеров и мебели, буклеты и каталоги);

аудиовизуальные средства (видеоролики, киноролики, телепередачи, презентации по телевидению);

церемонии, визиты, конференции (посещения организации клиентами и прессой, пресс-конференции);

выставки и ярмарки (распространение печатной продукции);

исследования (кабинетные, узкоцелевые и непрерывные; опросы сотрудников, фокус-группы, группы качества; мониторинг);

контакты и альянсы с другими организациями. Нередко эти контакты свидетельствуют о том, что с данной организацией «вообще можно иметь дело».

Рассмотрение практических аспектов использования паблик Рилейшнз сводится в основном к повышению эффективности воздействия на различные группы населения в целях создания благоприятного образа данной организации [4].

Приведем примеры повышения такой эффективности воздействия. Хорошая фотография всегда динамична и эмоциональна. Чтобы снимок получился выразительным, Д. Доти рекомендует:

1) фотографируйте людей за тем занятием, которые они обычно делают, и в той обстановке, в какой они обычно работают;

2) сузьте снимок настолько, насколько позволяет ситуация без смысла; постарайтесь, чтобы в кадре был только один человек;

Или вот такие советы, как создавать листы рассылки и делает их более эффективными:

учитывать специфику «горизонтальных» СМИ (для широких слоев, интересующихся многими вопросами) и «вертикальных» СМИ (с аудиторией, имеющей узкие интересы);

каждому СМИ подготовить отдельный рассылочный лист

составить список редакторов и лиц, с которыми постоянно имеются контакты, а также списки редакторов специализированных отделов.

Для организации паблисити с помощью радио и телевидения такие рекомендации:

. телевидение и радио нуждаются в вас не меньше, чем нуждаетесь в них;

. репортерам нужен эффект (даже спор, дискуссия, что-то необычное. Если предприниматель обладает способностью вызывать интерес у публики, то его приглашают чаще других);

. необходимо на все смотреть под местным углом зрения (при участии в региональных информационных программах);

. лучшее для вас -- ток-шоу;

. сопоставляйте то, что вы хотите сказать, с тем, что от хотят услышать...

Основы организационного консультирования.

Сущность управленческого (организационного) консультированная заключается в том, что руководитель нередко нуждается в советнике, помощнике по вопросам, которые он не может решить самостоятельно. Это проблемы конкретного характера, для решения которых требуются нестандартные ходы. При этом выделяя основные типы организационных консультантов: 1) внешних (приглашенных) консультантов; 2) внутренних консультантов.

Внешние консультанты (приглашенные). Это могут быть специальные консультационные службы, специализированные институты, а также коллеги-руководители из других организаций. Все они менее зависимы от руководства, более объективны; гут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разные организациями; но при этом они хуже знают особенности даю-" организации: нужно время для понимания сути проблемы.

Внутренние консультанты. Это могут быть сотрудники раз служб и отделов (в том числе и психологи). Они более зависит от руководства, но при этом лучше знают специфику по данной организации.

Специфика консультационной помощи часто выражаете!? том, что не так важно, кто первым высказал ценную идею, консультант или заказчик в беседе с консультантом, важно вести идею до ее практической реализации в данной организации» сделать это лучше таким образом, чтобы сам заказчик высказал ценную идею.

В этом случае для заказчика (тем более если это кто-то из высшего руководства данной организации) высказанная идея будет особенно ценна, так как высказана им самим, им лично.

В организации процесса управленческого консультирования можно выделить перечисленные ниже основные этапы [11].

Подготовка к консультированию. Часто возникает необходимость предварительной диагностики, и если клиент согласен с ней, то следует зафиксировать:

. период проведения предварительной диагностики (обычно от одной двух недель до месяца);

. виды отчетов и информации, предоставляемых консультантам;

. перечень ключевых работников и возможность общения с ними в период проведения диагностики;

. процедуру представления консультантов, их целей и правил поведения;

. порядок представления отчета о диагностике;

* связанные с диагностикой финансовые и хозяйственные вопросы, требующие решения.

Обычно в этом участвуют комплексные бригады диагностов (2-- 3 опытных специалиста широкого профиля).

Диагностика организации. Еще на подготовительном этапе осуществляется предварительная диагностика, предполагающая изучение положения и деятельности клиента (организации) в прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; установление сильных и слабых сторон клиента; выявление возможных направлений совершенствования; определение возможной помощи консультантов. Далее осуществляется и текущая диагностика (в ходе самого Управленческого консультирования, где уточняются проблемы и пути их решения).

Разработка предложений. Вот один из вариантов этого процесса:

выбор методов работы консультанта;

разделение труда и его организация в группе консультантов;

подготовка поля деятельности;

сбор данных (фактов);

анализ данных и постановка (уточнение) проблемы. Это могут быть проблемы корректирования работы; проблемы прогресса (совершенствование существующих условий); творческие проблемы Например, освоение принципиально новой продукции и т. п.);

выявление причин возникновения проблем и формулирование операциональных (конкретных) проблем, предполагающие выполнение следующих действий: ознакомление с аналогичными проблемами и соответствующими решениями на других объектах (в других организациях); изложение предложений, систем контроля и оценки эффективности их внедрения (если клиент знают свою ситуацию лучше консультанта, то такой клиент может самостоятельно выбрать наиболее подходящий вариант предложений -- это нормально); представление предложений клиенту принятие решений о внедрении. 1

Внедрение предложений. При этом приходится учитывать следующие важные моменты. Часто клиент сам организует внедрить предложений (участие консультанта -- лишь в особых случае когда, например, предложения неординарны и консультант имеет опыт их внедрения). Консультант может выступать в роли советника по внедрению. Консультант может участвовать в конкретизации (детализации) планов нововведений, например в работке инструкций по определенным направлениям работы. Консультант может организовать обучение руководителей и работ ков консультируемой организации.

...