Теория менеджмента

Административная культура требует высокой культуры систематического и интенсивного обмена информации в организации.

Культура коммерции, торговли - огромный культурный пласт деятельности менеджера, характеризуемый: количеством контактов с покупателями; оперативной обратной связью; относительно малым риском; частыми экспериментами; скорыми и несложными решениями, принимаемыми в процессе деятельности; подчеркнутой коммуникацией (встречи, заседания, экскурсии, банкеты и т.п.). К особенностям культуры торговли также относится такое организационно-экономическое поведение, как:

- измерение успеха объемом сбыта;

- придавание второстепенного значения финансовому стимулированию;

- быстрое и в больших объемах приведение в движение торговли;

- превалирование количества над качеством (что приводит к нежелательным последствиям;

- доминирование мышления краткосрочного успеха, (а предчувствие потеря рынка или постепенного упадка предприятия возникает редко);

- взаимосвязи торговых работников с предприятием слабые, что в периоды затруднений предприятия, кризисов создает для них ситуации, близкие к критическим.

- высокая текучесть кадров (средний возраст работников в торговой сфере невысок, что в конечном итоге снижает преемственность и движение культуры торговли).

И опыт отечественной культуры коммерции, и западный опыт (см., например: Рюттингер Рольф. Культура предпринимательства. -М.: Экономика, 1992. - С. 151-153) выделяет в рамках культуры торговли "спекулятивную культуру". Ее основная стратегия - срочное использование предоставившихся шансов. Краткосрочные сделки, быстрое получение денег, финансовый риск средней и высокой степени. Спекулятивная культура отмечена крайним индивидуализмом в поведении, высоким самомнением, непомерным тщеславием. Она часто представляет собой питательную почву для субкультуры "делового человека": вырабатывает бойцовские и агрессивные черты характера, твердость в решениях, постоянное стремление к соревнованию, подавление чувствительности и эмоциональности, между собой немногословны; контакты между собой немногочисленны, чаще языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество в этой среде практически отсутствует. Стабильные и зрелые коллективы в условиях лихорадочной деятельности и бремени конкуренции мало реальны. Цель извлечения прибыли делает из работников постоянных игроков (в финансовые успехи, вознаграждения, "звезды торговли", в суеверия, в причуды и т.д.). Спекулятивная культура отличается тем, что вознаграждается и ценится близорукость, агрессивность, отсутствие коллегиальности. Фактически отсутствует предмет для преемственности и передачи такой культуры.

Пока каша российская "культура переходного периода всеобщей спекуляции" пытается прятаться в разговорах о рынке, американские психотерапевты проделали огромное число опытов со своими спекулянтами с целью познания их как личностей и выявили многие из тех качеств, о которых шла речь выше.

Культуру бизнеса чаще всего отождествляют с культурой организации (предприятия). Для производящих предприятий такой подход оправдан в полной мере. Но существует целый ряд организаций, в которых работают менеджеры, не занимающиеся бизнесом, поскольку бизнес для них не приемлем по политическим, юридическим, нравственным причинам (государственные органы, больницы, вузы, юридические органы и т.п.). Существует еще близкий по значению термин "корпоративная культура", который стал популярным в США в 80-е гг. Но популярность ничего не прибавила к его пониманию. Остались расплывчатость, обтекаемость, эклектизм определения, неясность структуры, характера и содержания. Автор курса лекций не может предложить ни одного примера политической, экономической и социальной жизни общества, где термин "корпоративная культура" более уместен, чем культура организации.

Касается ли это долгосрочных перспектив работы организации; тщательной системы планирования или управленческой информации; трудностей предприятия (компании), когда сильная традиционная и непримиримая культура мешает ему реалистично оценивать свое состояние и осуществлять неизбежные изменения; конфликтов между культурой организации и ценностями, преобладающими во внешней среде; выхода организации на международный уровень, когда возникает проблема адаптации к зарубежным культурам; переход ли это от первоначальной культуры небольшой семейной компании к крупной.

Как элемент культуры организации, на наш взгляд, может существовать и культура бизнеса (business managment - управления бизнесом и bisiness administration - делового администрирования), т.е. культура деятельности по получению прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Это культура "делать деньги", владеть капиталом, находящимся в обороте и приносящим доход.

В современной России традиции культуры бизнеса дореволюционной России утрачены, а новой культуре только пытаются научить. Беда лишь в том, что на российскую специфическую почву чаще всего бездумно высаживается американская культура бизнеса, школы бизнеса формируются и обучаются по американскому образцу. Без сомнения, сегодня США - страна самой развитой в мире управленческой инфраструктуры, имеющая свою собственную развитую систему формирования культуры бизнеса, представленную более чем 600 школами бизнеса, отработанными программами, подготовленными кадрами преподавателей. И беда совсем не потому, что система образования подвергается с середины 70-х гг. острой критике в самих США, а потому что в России для внедрения американского бизнеса, построенного на протестантской этике, нет ни социально-экономических, ни политических, ни нравственных оснований. Кроме того, существует также европейский и японский пути формирования культуры бизнеса, более близкие российской действительности.

Анализируя мировой опыт культуры бизнеса, можно представить некоторые особенности этой культуры:

- сколачивание команды, достижение ее единства и целеустремленности;

- все хозяйственные операции сводятся к трем важнейшим элементам: люди, продукты и прибыль. На первом месте стоят люди. Без надежной команды остальные факторы малодейственны;

- основа движения предприятия - мотивация людей. Побуждение к деятельности должно проходить сверху донизу;

- создание команды надо начинать с обучения самым элементарным вещам - приемам, правилам, выбору позиции, дисциплине, коллективным действиям, бережному отношению друг к другу; воспитание в духе товарищества. Для бизнесмена-менеджера убийственно, когда его характеризуют как не умеющего ладить с людьми;

- умение представлять и учитывать интересы работников, с которыми имеешь дело, угадывать их чаяния;

- привлечение всех работников предприятия к формированию цели предприятия через письменное изложение идей и коллективное обсуждение их. Это позволяет работнику быть самому себе хозяином и определять свои задачи; делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу; способствует продвижению идей на самый верх; создает ситуацию, при которой люди всегда на виду; стимулирует здоровые отношения между работниками и руководителями в процессе обязательных встреч; работник лучше осознает, если он не справляется с заданием;

- четкая работа системы всестороннего информирования менеджеров;

- использование показателей и индикаторов прибыли и убытков не только в планировании, но и в контроле успехов и неудач;

- организация надежного прогнозирования спроса на изделия, основанного на научной основе и реализации принципа достаточности информации:

- пример руководителя в труде, отказ от привилегий, личная дисциплина и т.п. должны стать принципами деятельности предприятия;

- приобщение всех работников к достижению качества изделий;

- первичность экономических и юридических законов, обеспеченных идеологически;

- отметим что, при создании новых производств японцы часто следуют дзенбуддисткому принципу My - отказу от жестких планов, не упорствуя осуществлению их при столкновении с непреодолимыми препятствиями и неожиданной выгодой. Такой же стратегии придерживается американская компания "ИБМ": планы существует для того, чтобы им изменять;

- имитация структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании (выделение подразделений для широкой самостоятельности; независимых, конкурирующих конструкторских, проективных групп; наделение энтузиастов особыми полномочиями; введение особых способов стимулирования и дополнительных льгот и т.д.);

- использование патернализма как средства против внутриорганизационного бюрократизма. В Японии широко распространено воспитание у всех работников чувства принадлежности к одной семье. Было бы упрощением считать, что патернализм придуман только для сознательного обмана трудящихся (сбить накал классовой борьбы, затушить противоречия интересов хозяина и рабочего). С управленческой точки зрения патернализм полезен для облегчения контактов между разными этажами иерархической пирамиды современных гигантских корпораций:

- в культуре бизнеса важное место занимает маркетинг и все его пять основных компонентов: проект, который предстоит реализовать, сбытовая сеть, реклама, связи с общественностью, цены:

- в культуре бизнеса успешных предприятий работает такое правило: разумное управление базируется на неписаных предпосылках: не существует никаких неожиданностей или они бывают редко и легко управляемы;

- важным направлением в формировании культуры бизнеса является движение за компетентность;

- постоянное обновление и оживление духовных основ культуры - ценностей, психологии групп, морали, нравственности, веры, убеждений,- а также попытки борьбы с искажениями естественных потребностей - так называемыми "семью смертными грехами человечества" (гордыня, алчность, похоть, зависть, обжорство, гневливость и праздность").

Культура предпринимательства - компонент культуры бизнеса, акцентированный на культуре нововведений, создания новых предприятий. Потребность в культуре предпринимательства возникает при решении специфических для бизнеса проблем, в особых условиях создания и изменения бизнеса. Назовем некоторые из них:

- экстремальные случаи изменения стратегии, возникающие при слиянии производства с сильно выраженной исследовательской ориентацией и предприятия, на котором доминирует торговая культура;

- официально действующие на службе принципы и директивы устарели, не закреплены в сознании и не работают на практике. Требуется кардинальная перестройка идеалов, ценностей, принципов, новой технической, экономической и социальной ориентации;

- изменение образа жизни работников требует перемены намерений, ориентации предприятия. Например, переориентация высшей школы на подготовку специалистов широкого профиля вызывает изменения на предприятиях (создаются курсы целевого обучения, специальные курсы повышения квалификации, ориентация на освоение нововведений своими силами и т.д.);

- потребность в быстром (ускоренном) росте производства, когда на передовые позиции выдвигается культура творчества, новаторства;

- нарушение социально-психологического климата, неизвестность, неуверенность, недейственность существующих стимулов, потеря авторитета руководителей требуют особой предпринимательской культуры оживления мотивации, лидерской активности, решения конфликтных ситуаций, налаживания отношений;

- неосуществленный проект, банкротство предприятия, потеря места на рынке, упадок монополии, чрезвычайное происшествие (пожар, взрыв, диверсия, отказ техники и пр.) требуют культуры неожиданного оригинального решения, неординарных мер, зажигательных лозунгов, аналитических способностей;

- изменение политической ситуации, потеря собственного лобби в государственных и муниципальных органах, нуждаются в предпринимательской культуре, политической подстраховке, переориентации;

- вложение средств в новое предприятие требует культуры разумного личного и коллективного риска, неожиданных идей, создания проблем, внесения сумятицы в ряды консерваторов, свободы талантливым людям.

Профессиональная культура менеджера базируется на профессиональном образовании и подготовке (ее общие характеристики обычно не зависят от организационных и национальных границ). Частью профессиональной культуры являются вырабатываемые ею этические ценности, совмещаемые с общей чертой большинства менеджеров - прагматизмом (стремятся находить решения, которые будут работать, а не настаивают упрямо на нормах и правилах, которые оказались непрактичными). Молодые менеджеры часто сталкиваются с проблемой совмещения их собственной профессиональной культуры, полученной в учебном заведении, производственной среде, в которой они выросли, с культурой организации. Менеджеру постоянно приходится встречаться с некоторым набором обязательных действий, в котором сталкиваются различные профессиональные культуры. Предлагаются либо навязываются определенные действия с заложенной в них культурой. Менеджер имеет или не имеет возможность выбирать путь, реакцию, тактику собственного понимания действия с использованием имеющейся (часто вполне достаточной для произведения действия) культуры. Выполнение действия либо в соответствии с "местной" культурой, либо с отличной от нее и не всегда понятной окружающим. Проявляются последствия выполнения действий и столкновения культур; реакция окружающих на последствия; реакция менеджера на действия окружающих; последствия реакции менеджера и т.д. Эти циклы присутствуют в деятельности любого менеджера. Роль культуры при этом - воспроизводить ежедневно сотни этих циклов, а рядом с ними и новые правила поведения, профессиональные ценности.

13.3 Организационная культура

Организационная культура выступает чаще всего как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на общие целя, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчить коммуникацию. Обычно это открытая, явная культура, понятная и во многом принимаемая работниками (заложена в договоры, контракты, положения, памятки, традиции, лозунги, стандарты предприятия). Но бывают и скрытые параметры организационной культуры, которые выходят на поверхность при слиянии и присоединении предприятий, появлении нового лидера компании, вновь сформированной управленческой команды. И если не удастся гармонизировать культуры, могут измениться ожидания реализации цели, получения результата, сплочения трудовой группы, эффективного управления.

Специфически организационные ценности могут касаться следующих вопросов:

- предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии, высшее качество, лидерство в своей отрасли и гордость этим, дух новаторства и предприимчивости и т.п.);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо; обмен информацией идет легко или нет);

- выработка своего особого словаря, разнообразных символов и ритуалов, которые сотрудники организации используют, должны уважать и следовать им;

- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная), пунктуальность, применение табельных часов, гибкость в изменении ролей на работе;

- использование новых форм организации работы;

- стиль руководства и управления (патернализм, авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества; использование комитетов и целевых групп);

- личный пример; гибкость и способность приспосабливаться;

- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации, индивидуальное и коллективное принятие решений, необходимость согласия);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы(действительная или формальная, тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала целям и политике компании, лояльность и цельность, дух единения, удовольствие от работы в организации).

Таким образом, организационные культурные ценности включают в себя три основных категории ценностей: экономические, связанные с распределением основного дохода, размера прибылей, всевозможных выплат и затрат на организационную деятельность (средства связи, офис, информация и т.п.); технологические, связанные со способами производства, выбором методов и путей совершенствования производства: организаторские, направленные на решение вопросов труда, подготовки производства, структуры предприятия, функций подразделений и работников, связей по горизонтали и вертикали и т.д.

Многие из культурных ценностей организаторской группы тесно взаимодействуют с культурой отношений на предприятии и культурой поведения менеджера.

Культура отношений в основе включает четыре категории ценностей и норм: социально-трудовые, охватывающие культуру отношения к труду, предприятию, удовлетворение трудом, стимулами к труду и т.п.; социально-бытовые, связанные с культурой обеспечения быта работников, включая транспорт, удобства жилья, питание, уход за детьми, обучение детей и т.п.; социально-политические, завязанные на окружении предприятия, качестве жизни, политической власти всех уровней и др.: морально-психологические, включающие широкий спектр вопросов, относящихся к трудовой группе (отношения между сотрудниками и руководителями, между подразделениями, с населением; преданность работников, верность организации, жертвенность, готовность подчиняться нормам, стандартам и ценностям предприятия и т.п.).

Рассмотрим некоторые ценности культуры отношений:

- отношения старшинства и власти (кому принадлежат полномочия: должности или персоне); уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти; значение и роль различных должностей, служб и функций (полномочия служб организации труда, кадров, экономических, финансовых, маркетинговых, информационных; важность постов различных вице-президентов, заместителей директора; роль конструкторских, экспериментальных, технологических и производственных отделов и т.д.);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах):

- беспристрастное отношение или фаворитизм: привилегии;

- уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате, стимулах и т.п.;

- роль женщин в управлении и на других должностях (должности, недоступные для женщин или специально для них предназначенные; уважение к женщинам-менеджерам; одинаковое ко всем женщинам сотрудницам отношение; особые льготы);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные критерии; влияние неформальных отношений и группировок);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний; кто и на какие собрания приглашается; нормы поведения при проведении собраний);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры и тормоза в общении; особые условия, такие, как отдельная столовая или закрытые клубы);

- отношение к собственности, технике, труду, экологии (культура участия в собственности, акционировании, приватизации; трудовая и творческая активность в отношении к труду и технике; экологическая культура);

- профилактика правонарушений и борьба с ними (меры, направленные на предупреждение и устранение нравственных деформаций личности, условий, им способствующих, особенно тех, которые могут привести к правонарушающему поведению).

13.4 Культура поведения

Культура поведения менеджера складывается из трех компонентов: общих способностей (они необходимы, но не достаточны); специфических свойств (без них нет менеджера) и индивидуальных различий, позволяющих выявить типы менеджеров. Все эти характеристики, взятые вместе, могут составить обобщенный портрет культуры поведения менеджера.

Среди общих способностей основными можно назвать следующие:

практичность ума - практическая сметка; способность применять в той или иной ситуации знания, опыт в жизненной практике;

общительность - открытость для других, готовность общаться, потребность иметь контакты с людьми;

глубина ума - способность доходить до сущности явлений, видеть их причины и следствия, определять главное;

активность - умение энергично, напористо действовать при решении практических задач;

инициативность - особое творческое проявление активности; выдвижение идей, предложений; энергичность, предприимчивость;

настойчивость - проявление силы воли, упорства; умение доводить дело до конца;

самообладание - способность контролировать свои чувства, свое поведение в сложных ситуациях;

работоспособность - выносливость; способность вести напряженную работу, длительное время не уставать;

наблюдательность - умение видеть, мимоходом отмечать примечательное, сохранять в памяти детали;

организованность - способность подчинить себя необходимому режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательность, собранность;

самостоятельность - независимость в решениях; умение самому находить пути выполнения задачи, брать на себя ответственность.

Из специфических свойств, весьма важных для поведенческой культуры менеджера, можно назвать:

- организаторское чутье как способность быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и отражать ее, умело меняя тон и форму обращения, средства и мотивы действия;

- владение эмпатией (способностью к сопереживанию, ставить себя на место другого и переживать его состояние);

- практически-психологический ум и умение соразмерять реальные возможности с поставленными задачами, приводить их в соответствие друг с другом;

- умение усваивать, творчески применять передовой опыт деятельности; легко и свободно переносить прежний опыт на новые виды деятельности, в новые условия бизнеса и предпринимательства, работая с индивидуальностями и конкретными личностями, деятелями.

В структуре индивидуальных культурных ценностей в деятельности менеджера особо следует выделять, на наш взгляд, такие: такт как способность найти подход к людям, внимательность, чуткость, умение выбрать единственно верный способ отношений с работником, тонкости восприятия субъективных особенностей людей; умение оказывать эмоционально-волевое воздействие, выражаемое в способности влиять на других людей, объединяя их своей волей, мыслями, чувствами, мобилизуя и направляя их энергию (воздействие делом, примером, словом, убеждением); требовательность, а также индивидуальные особенности, определяющие диапазон деятельности данного человека - деловой, возрастной, динамичный.

К культуре поведения относят также: умение и способность менеджера анализировать и оценивать свою работу: анализ побудительных причин и направлений деятельности, уровня применения технических знаний для планирования и составления графиков работы группы; объективную оценку своих прав (определение объема власти в соответствии со статусом руководителя группы, правовыми нормами; областей наибольшей и наименьшей свободы действий); умение составлять письменный перечень своих обязанностей, анализировать текущие, ежедневные, повторяющиеся вопросы, решения которых не поддаются точному определению; изучение и анализ трудовых навыков; умение составлять опись рабочих привычек, вести учет времени, расходуемого на руководство работой других, самообразование и общественную Работу, разъезды и прочие потери времени; способность на комплексную оценку труда; рационализацию действий и приемов деятельности (ориентация на выполнение самой важной работы, умение входить в каждую работу постепенно, систематически увеличивать усилия; равномерная и ритмичная работа, привычка к последовательности и системе в работе; ведение календаря, дневника, составление бюджета времени и гибкое планирование его; минимизация вмешательства, использование средств оргтехники для повышения эффективности труда менеджера).

Культура поведения менеджера одним из существенных компонентов предполагает педагогическую культуру. Социологические исследования среди менеджеров с различным жизненным и производственным опытом показали, что, чем старше менеджеры по возрасту и стажу работы в должности, тем чаше встречаются среди них ошибочное понимание воспитания и неудовлетворительное выполнение воспитательной функции. Более 60% опрошенных менеджеров считают, что имеющихся у них знаний в области педагогики и психологии недостаточно для выполняемой работы и что им нужна специальная подготовка, учеба.

Педагогическая учеба должна стать средством развития личности менеджера, формирования его активной педагогической позиции, педагогического такта и авторитета, способности осуществлять эффективную стратегию воспитательной деятельности.

Эффективное обучение менеджеров строится на определенных принципах, среди которых назовем следующие:

- комплексность (комплекс дисциплин о воспитании);

- научность (формируется научно-педагогический взгляд на воспитательные явления);

- практическая направленность (преследуется достижение конечного социального результата - совершенствования практики воспитательной работы в трудовых группах);

- непрерывность (формирование педагогической культуры процесс непрерывный; определенный цикл учебы составляет лишь очередной этап развития личности менеджера-воспитателя).

Программы обучения строятся дифференцированно с учетом организационных форм и этапов обучения.

Формирование педагогической культуры - длительный и многофакторный процесс, являющийся частью профессионального становления менеджера нового типа, сочетающего инженерно-техническую и экономическую компетентность с общегуманитарной образованностью.

13.5 Этика менеджмента

Этические проблемы стоят не только перед руководителями, но и перед каждым менеджером. Проблемы могут возникнуть неожиданно, и менеджер должен быть всегда готов к их решению.

Современная экономическая реальность в России вызвала к жизни две противоречивые этические концепции, из которых одна административно-планового, а другая - рыночного характера. Обе концепции имеют в нравственном плане положительные и отрицательные стороны. Экономист Н.П. Шмелев определяет первую концепцию формулой: эффективность есть нравственность. Т.е., считает ориентацию на рыночную экономику однозначно нравственно предпочтительнее, и она может быть использована в качестве общественного критерия нравственности. И в этом есть свой смысл. Личность в современном мире может во многом обнаружить свою нравственную позицию через профессионализм, результаты труда, карьеру, высокую компетентность и другие социально значимые качества, составляющие общественную ценность. Многие из общественных ценностей могут быть проявлены через рыночные, товарно-денежные отношения. Следуя первой концепции, может быть понято как безнравственность любое неэффективное действие, поведение, создание ненужных или социально незначимых вещей. Утверждаемые личностью нравственные ценности остаются таковыми даже при том, что сама личность далеко не добродетельна. Талантливый менеджер, великий ученый, известный харизмат, прекрасный специалист или руководитель может быть малоприятным человеком, завистливым, злобным, кровожадный, низким, подлым и т.д. Н.П. Шмелев утверждает, что в пределах своей профессии такой специалист является вполне нравственным.

Очевидны и недостатки, этическая ограниченность этой концепции. Ориентация на рыночную экономику граничит близко с превращением рыночных отношений в образ жизни, что сопряжено с массой негативных следствий: развитие индивидуалистических тенденций, рост отчуждения между людьми, поляризация людей по уровню доходов, социальная дифференциация, усиление криминала, культ денег. Истории известны некоторые защитные механизмы против этих проявлений -социальные гарантии и помощь, благотворительность, меценатство, спонсорство. Но они, с одной стороны, не могут действовать с самого начала, регулярно и систематически, а лишь от случая к случаю, как изволит хозяин средств; с другой стороны, эти механизмы не столь бескорыстны и чисты нравственно, они угнетают человеческое достоинство отдельных людей или их объединений.

Таких этических проблем в жизни менеджеров всех видов и уровней предостаточно. Скажем, как оценить соотношение эффективности и нравственности в приказе командира, посылающего человека в разведку. С одной стороны, посылать человека рисковать жизнью аморально но, если он принесет сведения о противнике, которые спасут многие жизни, - это эффективно. С другой стороны, безнравственно вести подразделение в атаку, не имея сведений о противнике, зато разведчик останутся целы.

Любое преобразование, любая инновация не могут быть признаны этически безупречными, даже если они не наполнены историческим содержанием. И даже в этом случае речь может идти об обозначении выбора, более достойного в наличных условиях и обозримом будущем.

В деятельности менеджера этика играет противоречивую роль. Она не может быть служанкой необходимости достижения какого-либо результата, поскольку должна давать оценку деятельности менеджера. Не может быть этика и высшим арбитром. Арбитражная роль морали не имеет жестких границ с морализаторством, которое может подменить реальное решение организационно-управленческих задач приемами и процедурами индивидуально-психологического плана (моральным негодованием, восторгом, неприятием).

В своем экономико-организационном поведении менеджерам часто приходится делать практический выбор, принимать экономические, управленческие и иные решения, которые не могут выдержать критики с точки зрения общегуманистических представлений. Этика менеджмента призвана дать такую теоретическую парадигму, которая породила принципиальное различие между:

- практической целесообразностью и нравственной оправданностью;

- практическим благоразумием и моральной мотивацией;

- действиями надлежащими и собственно добродетельными (по примеру скептиков);

- ценностями витальными и этическими (по примеру стоиков);

- сферой легального и морального (по примеру И. Канта);

- необходимым и допустимым от нравственно достойного и желательного.

Этика менеджмента должна реализовывать главную идею философии гуманизма - мысль о самоценности человеческой личности: мораль как дополнительная степень свободы личности, ее человеческое и социальное откровение.

Последние годы в нашей стране этика обновилась современными установками. Эти установки далеко не однородны, складываются из:

- оставшихся в наследство от последних 15 советских лет со свойственной им нормативной ценностной этикой;

- западных установок с нейтральностью, увлеченностью абстрактным анализом этических терминов, намеренным уходом от обыденной моральной повседневности, равнодушием к человеку и его трудным нравственным поискам, с традициями протестантской этики;

- теоретических установок, отличающих нравственный посыл от идеологического. Они понятны даже в тезисной афористической форме и легко могут быть усвоены любым менеджером.

Нравственность всегда лична, существует только в общении "личность - личность". В этом ее всеобщность.

Нравственность осуществима только в единстве внешнего поступка и внутренней рефлексии, свободного выбора и решения, в мучении совести. Это сфера внутренней свободы.

В нравственности человек не может быть средством. Он всегда цель.

Нравственность перипетийна, это - средоточие сомнений и тайная свобода нравственного выбора.

Нравственность всегда - в этом поступке, в этом мгновении - рождается и укореняется заново как нечто извечное. (См. Этическая мысль: Научно-публицистические чтения. - М.: Политиздат, 1990. - С.52-53).

Руководство - поиск этических проявлений вначале в самом себе, потом в окружающих.

Можно пожертвовать некоторыми друзьями и доходами, если это отвечает высшим моральным ценностями.

Этика протестует против моментальных необдуманных решений относительно людей, окружающих нас.

Вместе с тем менеджер работает в условиях разнообразных и порой противоречивых интересов людей, каждый из которых выражается в идеологической форме. Сквозная идеологизация нашего социального и духовного мира, с одной стороны, противоречит морали; с другой - ведет к суетливым, случайно заимствованным из другого образа жизни моральным предписаниям (морализированию). Дополнительная за счет морали степень личной свободы ограничивает свободу других индивидов. Некритическое восприятие отечественными менеджерами западной и американской культуры как готовой, внешней, вне-культурной и есть глубоко безнравственное морализирование. Идеологизация и морализирование, действующие совокупно, создают серьезные затруднения в деятельности менеджера. Даже в теоретическом плане трудно между ними найти "золотую середину". Тем более практически, в условиях современных установок на прикладные отрасли этики и в их числе: управленческую, командирскую, административную, менеджерскую. Прикладные отрасли этики значительно расширили круг этических проблем. В частности, наряду с привычными для менеджерской этики проблемами взаимоотношений "руководитель-подчиненный", "менеджер-коллега", моральным кодексом экономико-организованного поведения менеджера внутри организации и с внешней социальной средой (уважение потребителя, рекламирование фирмы, людей и товаров, обязательства перед заказчиком или поставщиками и т.п.) сегодня возникает масса новых моральных проблем: вопросы экологии; моральная ответственность за здоровье и безопасность человека в мире; появление новой концепции конкуренции, сближающей ее на более высоком моральном уровне с соревнованием; доверие и делегирование полномочий; переход на демократические формы руководства и т.д.

Современные этические установки для менеджеров во многом противоречивы. Рассмотрим для примера некоторые из них:

- более нравственны качественные установки, поскольку количественные всегда неопределенны и неточны (финансовые цели, доходы, прибыли, затраты);

- более нравственны ценности организаций, которые стремятся воодушевить работников, делают их жизнь интересней:

- важнейшая обязанность менеджеров - определить более нравственное смещение противоречий между издержками и обслуживанием, стабильным функционированием и нововведениями, формальным и неформальным, ориентацией на "контроль" и на "людей" и т.п. в сторону веры в свое превосходство, веры в значимость человека и в способности членов организации, в готовность помочь, поддержать коллегу, подчиненного и т.п.

14. Сферы приложения менеджмента

В настоящее время функции, обязанности, работа, по содержанию и характеру принадлежащие менеджерам, найдется в любой сфере жизни общества, где функционируют социальные системы в виде организаций. Как объединения людей, обладающие иерархической, пирамидальной структурой и преследующие определенные цели, различные организации имеют между собой много общего, но и могут значительно отличаться.

Многие отечественные социологи все разнообразие организаций делят на три основных типа: административные, общественные и ассоциативные.

Административные организации - специально созданные объединения людей с заранее предписанной целью, функцией и структурой. В обществе такие организации решают многообразные задачи от производства продукции до лечения и обучения. Строятся административные организации по заданной извне, формализованной структуре и действуют в соответствии с принципами единоначалия, назначения, деловой целесообразности. К административным организациям в обществе относятся все государственные и муниципальные службы, предприятия и учреждения.

Общественные организации формируются и функционируют на совершенно иных основаниях: цели, задачи, стратегия и тактика их деятельности вырабатываются членами организаций; при решении внутренних вопросов чаще работают демократические механизмы выборности на всех уровнях руководства, подчинения меньшинства большинству, действенности коллективного мнения. Члены этих организаций, как правило, за небольшим исключением имеют постоянное место работы в других организациях. К общественным организациям относятся: политические (кроме государства), профессиональные, молодежные, творческие, любительские, детские. Они выполняют в обществе очень важные социальные Функции - формулируют, выражают, защищают и реализуют интересы, различных социальных групп (работников всех отраслей хозяйства, потребителей, писателей, артистов, учителей, рабочих и т.д.).

Ассоциативные относят к организациям потому, что они имеют все их основные признаки: пирамидальность построения, процессы принятия решения, выдвижения общих целей, распределение обязанностей и т.п. К ним можно отнести такие организации, как: семья, подростковые уличные кампании, товарищеская группа, научная школа, туристическая компания и т.д. Главная особенность ассоциативных организаций - спонтанность, стихийность возникновения, функционирования и распада. В обществе они играют роль социальных ячеек, в которых проходят процессы межличностного общения, воспитания, формирования ценностей, развитие потребностей и интересов.

Все разновидности организаций тесно взаимосвязанны и переплетены между собой, взаимодействуют и взаимопроникают друг в друга. Это усложняет и сами социальные организации, и выполнение в них менеджерских функций.

14.1 Государственный и муниципальный менеджмент

Диапазон деятельности менеджеров-администраторов в государственных и муниципальных организациях достаточно широк. Деятельность менеджеров в этом секторе существенно отличается от деятельности их коллег в промышленности, торговле, в учебных заведениях, больницах и т.д. Т.е. из числа административных организаций выделяется группа организаций, функции которых носят "надорганизационный характер". Попытку вскрыть этот характер сделал еще М. Вебер. Он не описывал конкретных организаций, но предложил нормативную модель, идеальный вариант построения таких бюрократических организаций: высокая степень разделения обязанностей, развитая иерархия подчиненности, цепь команд, четкая взаимосвязанная система обобщенных правил и норм поведения персонала, во всем формальная обезличенность (действия как бы от третьего лица), а потому высокая степень объективности решений, принятых в этих организациях.

Деятельность менеджеров в этой среде строгих формальных и неформальных норм становится максимально рациональной, бюрократической. Она распространяется на любую функциональную область управления и координирования, на такие сложные вопросы, как политика, стратегия развития отрасли, региона, города, корпоративное планирование, организация и общее повышение эффективности работы данного учреждения, затрагивает отдельные предприятия, группы предприятий. Менеджер должен знать специфические особенности работы в курируемых областях. Иначе он не сможет ориентироваться и действовать в условиях сложных взаимоотношений, правил и традиций как существующих, так и вызванных потребностью в новом стиле поведения. Ему нужно понимать условия, отношения и методы работы в государственных и муниципальных учреждениях.

Каждая из этих сфер наполнена определенными функциями, задачами, делами. Среди них: распределение бюджета и фондов на профессиональные, образовательные, социокультурные, коммунальные услуги, инфраструктуру, развитие средств информации: организация и координация взаимосвязей между экономической, социальной, политической и духовной сторонами государства, региона, города, села: проявление властно-волевых отношений, мер к государственным и муниципальным организациям и учреждениям в случаях, когда они не справляются со своими задачами или оказывают противодействие власти; контроль и оценка социальной обстановки в рамках задач и функций, возложенных на данные государственные и муниципальные организации; выявление потребностей населения в услугах, общественного мнения, инициативы социально-экономического и духовного характера для устранения недостатков и реализации преобразования; консультации предприятий и учреждений в населенных пунктах и т.д.

На деятельность государственных и муниципальных менеджеров влияют множество внутренних и внешних социальных факторов:

- общие государственные законы и установления, касающиеся государственных и муниципальных служб;

- законы, нормы и требования, выработанные местными властными структурами:

- готовые решения, которые приходят к менеджеру от руководства, а он лишь должен проводить в жизнь:

- жесткая иерархическая система подчиненности в бюрократических учреждениях вырабатывает двойственный характер поведения государственных и муниципальных менеджеров по отношению к власти. С одной стороны, повиновение, подчинение становятся самоцелью; с другой - сам факт пребывания в должности узаконивает власть. Это создает противоречивые тенденции в деятельности менеджеров: опора на собственные знания, умения, способности, авторитет соседствует со строгой дисциплиной, неукоснительным соблюдением правил, активным применением санкций для того, что бы удержаться на своем месте. Может быть, благодаря именно этому бюрократизированные менеджеры по многим характеристикам еще достаточно хорошо подходят для большинства государственных и муниципальных учреждений и столь живучи причины длительного и широкомасштабного их использования в странах с различным общественно-политическим устройством, Государственные и муниципальные учреждения, хотя и имеют ограниченный круг личного подчинения, тем не менее связанны прочными связями, зависимостью, прямыми отношениями со многими организациями, равными по социальному значению, месту и роли в обществе. Предметами этих связей могут быть:

- общие капиталовложения заказчик - система кредитования, жестко привязанное планирование; использование одинаковой информации, статистики; финансирование из одного источника, связанное региональное влияние, согласованные внешние и зарубежные компаньоны, общий куратор от законодательных органов т.п.;

- условия легитимации данного государственного учреждения (обеспечивается либо надежной правительственной властью, либо конъюнктурой);

- роль данного учреждения в процессах экономического развития общества (участие в распределении сырья, готовой продукции, земли, средств производства, материальных благ, трудовых ресурсов, возможности распоряжаться инвестициями, участие в международных соглашениях и т.п.);

- влияние учреждения на систему образования, повышение квалификации и средства массовой информации;

- отношения учреждений с правительством. Они могут быть относительно четко определенными и рассматриваться в официальных документах как сбалансированная система. Либо (что бывает на практике чаще) координация и кооперация между различными правительственными учреждениями достигается с трудом;

- несмотря на обычно высокие бюджетные расходы на госслужащих и высокую их зарплату, считается, что менеджеры государственных и муниципальных учреждений слабо мотивированы на внедрение социальных инноваций даже в тех случаях, когда это касается их лично. Это заметил еще М. Вебер. До сих пор эти менеджеры более склонны воспользоваться готовым зарубежным опытом, чем осваивать отечественные разработки;

- менеджеры государственных и муниципальных учреждений при всей их эффективной деятельности, как показывают исследования, проведенные автором курса лекций, стремятся к повышению эффективности путем изменения организационной структуры (не соглашаются, например, на формирование комплексных служб, построенных по штабному принципу);

- серьезные проблемы менеджеров государственных и муниципальных учреждений связаны с невысокой гибкостью учреждений из-за характерного для них преувеличенного значения стандартизованных правил, норм и процедур поведения служащих. При формально довольно широком контингенте клиентов таких учреждений, менеджер в своих деловых связях, организационно-экономическом поведении ограничен. Эта ограниченность зависит не только от излишней стандартизации отношений внутри учреждения, но и из-за небольшого выбора методов и средств влияния на внешних клиентов.

К внешним факторам деятельности менеджеров государственных и муниципальных учреждений можно отнести попытки узаконения структуры, функций, штатов, регулирования норм поведения работников учреждений правительственными органами. Различие многих важных характеристик вступает в противоречие со стандартными структурами. Наиболее эффективный путь проектирования учреждения - принимать во внимание особенности целей и задач организации. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения должны соответствовать наиболее важным направлениям деятельности всей организации;

- на деятельность менеджеров государственных и муниципальных учреждений, как показали наши исследования, оказывают серьезное влияние идеологические расхождения работников. Они сопровождают различие интересов и нормативного их выражения. В конечном итоге это сказывается на противоречивой стратегии развития учреждения, появлении и реализации нескольких альтернатив при планировании, распылении сил и средств в работе. Беда этих учреждений в том, что они ближе к политической власти, в первую очередь подвержены влиянию политической конъюнктуры, вынуждены принимать "игру", не считаясь с политическими позициями и привязанностями сотрудников. И здесь работники учреждения по старой бюрократической традиции внешне повинуются, но в меру своих должностных возможностей поступают в соответствии со своими интересами, незаметно и настойчиво продвигая решение вопросов по своему сценарию.

Вероятно, можно назвать еще ряд факторов, но главное для менеджера - умело учитывать их во всех сферах деятельности.

14.2 Административный менеджмент

К административным относятся также организации государственного или частного характера - предприятия, школы, больницы, театры и т.п. Термин "административный менеджер" относят чаще всего к высшим руководителям организаций - к директору, главному инженеру, главному экономисту и др. Они стараются действовать в соответствии с официальными и неофициальными нормами поведения в системе государственных предприятий. Это мозг предприятия. Административных менеджеров наделяют в литературе многими лучшими качествами - высокой ответственностью, уникальной работоспособностью, волевыми качествами, стремлением оправдать надежды членов организации и т.д.

Имеется несколько концепций по поводу идеального административного менеджера. Одной из первых теорий исследования руководства была "Great Man" - "великий человек", в соответствии с которой руководителем нельзя стать, им нужно родиться. Для серьезного исследования нужно лишь идентифицировать свойства, которые делают руководителем. Но не одно исследование не привело к обнаружению всесторонних качеств руководителя:

- многие семинары по менеджменту еще и сегодня основываются на теории, которую в шутку называют "Big Bang" (громкий треск).

Определенная ситуация, событие делают из обычных людей одаренных руководителей. Важно лишь успешно приспосабливаться к ситуации (задаче, сотрудникам, группе и т.д.), чтобы иметь возможность применять обусловленные этим целенаправленные методы руководства:

- американские школы менеджеров и администраторов вряд ли многого добьются в укреплении стратегического руководства, поскольку в них учатся преимущественно технические специалисты, ориентированные на количественные показатели;

- умение решать серьезные трудности в работе организации выдается за наиболее сильные стороны администратора-менеджера;

- у высших руководителей нет одной главной задачи - всегда совокупность задач;

П. Вейлл считает, что высшему руководству следует обсуждать две категории вопросов: вопросы управления, т.е. деловые обсуждения и вопросы динамики самих руководителей, развития руководителями в себе нужных деловых и личных качеств, определяющих организационно-экономическое поведение. Большим достижением руководителя может считаться его способность выходить за рамки своей организации и воспринимать мир глазами руководителей другой организации. Поэтому исключительной компетенцией и обязанностью высшего руководства является доведение до каждого глобальной картины (см.: Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 1993. - С.109, 164-170);-

- руководители высшего звена американских организаций учатся, озабочены и знают, как сохранить контроль над собой в самых необычных ситуациях, когда ставки очень высоки, нервы на пределе, а вся ситуация полна неясности и двусмысленности. Недостаток такого поведения кроется в непонимании руководителя работниками организации, непонимании ситуации и неуверенносги их действий;

- много интересных идей о поведении административных менеджеров высказал П. Дракер (см.: Современный менеджмент: принципы и правила. М -Н. Новгород, 1992. - С.202-217). По его мнению, деятельность высшего руководства предприятий определяет следующая совокупность задач:

1.Задачи определения миссии предприятия, целей и оснований бизнеса; разработки стратегии, перспективных и текущих планов; принятия решений о развитии всего предприятия, согласовании целей и интересов работников и организации.

2.Задачи по выявлению потенциала организации и неиспользованных резервов, выработке путей реализации перспективных планов и новых ценностей.

3.Задачи, связанные с принятием руководством ответственности за эффективность организации, за взаимодействие людей, развитие человеческих ресурсов, резерва высшего руководства, за создание собственной культуры предприятия, социальных установок на поддержание духа организации.

4.Задачи по развитию отношений с внешней средой, с главными клиентами и поставщиками, инвесторами, государственными учреждениями, политической властью и муниципальными средствами.

5.Задачи по организации различного рода церемониальных функций - приемов, праздников, торжеств по привлечению потребителей.

6.Задачи, которые ложатся в первую очередь на высшее руководство в период кризисных ситуаций. И тогда наряду с компетентностью, знаниями, профессионализмом и талантом руководителя, необходима мудрость, опытность и ответственность.

Реальная, конкретная работа высшего руководства не ограничивается этими задачами, иначе оно постоянно находилось бы в напряженном состоянии на грани срыва. Существует и повседневная работа, которую высшее руководство выполняет эффективно и ритмично. Для успешного выполнения задач П. Дракар предложил четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях и человек публики. Они никогда не совмещаются в одном человеке.

Вероятно, следует прислушаться и к требованиям, которые П. Дракар предъявляет хорошо функционирующему административному менеджеру:

...