Теория менеджмента

Ориентация на среднего работника бесперспективна: такая практика существенно снижает возможности личного воздействия менеджера на сотрудников.

Учет менеджером индивидуальных черт характера сотрудников проявляется во всей его деятельности, в повседневном общении с ними, но наиболее рельефно, пожалуй, в распределении между ними функциональных обязанностей и в организации контроля за исполнением. Для квалифицированного индивидуального подхода к сотрудникам и эффективного воздействия на них в процессе общения от менеджера требуется соответствующая подготовка, такие психолого-педагогические качества, как аналитические способности распознавать психологию и мотивацию действий людей, умение адаптироваться к ним и к среде, а также обладать стрессоустойчивостью, свидетельствующей о способности управлять собственными психологическими процессами и совершенствовать свою личность.

11.6 Конфликт - дефект коммуникации менеджера

Разрешение конфликтов (от лат. conflictus - столкновение), столкновений противоположных интересов, взглядов и стремлений на почве противоборства, соперничества или отсутствия взаимопонимания по разным причинам в менеджменте имеет большое значение. Вынесенный в заголовок вопрос свидетельствует о неоднозначности конфликтов. Неоднозначность понимания проблем управления конфликтом вызвана рядом обстоятельств. Во-первых, присущие менеджеру представления о наиболее целесообразных формах осуществления коммуникации с сотрудниками во многих отношениях обнаруживаются в его стиле оценки, разбора и разрешения конфликтных ситуаций, неизбежно возникающих время от времени в трудовых группах. Во-вторых, считается, что если исключить объективные причины конфликтов, то исчезнут и их субъективные основания. В-третьих, далеко не всякий конфликт способствует развитию организации. А потому среди социологов до сего времени продолжаются дискуссии: одни оценивают конфликт как дефект коммуникации, другие усматривают в его отсутствии опасность для нормального функционирования и развития организации. Т.е. разговор идет о вредном и полезном для организации конфликте: полезный конфликт повышает эффективность деятельности организации, работает на достижение ее целей. В-четвертых, оценка полезности-вредности конфликта относительна. Полезный результат разрешения конфликта для организации в целом может сломать судьбы отдельных людей. В-пятых, при любом конфликте менеджер должен уметь войти в него и выйти с честью.

Необходимо конструктивное отношение к конфликтам, которое предполагает не уклонение или подавление всех и всяческих конфликтов, а дифференцированный подход к ним.

Трудно представить себе производство, где бы не было конфликтов. Все конфликты можно подразделить на три вида:

- производственно-организационные - происходят из-за неполадок в работе, плохого снабжения, сбоев ритма труда, недостатков руководства, плохого стимулирования и т.п.;

межличностные - из-за отсутствия взаимопонимания, несработанности или психологической несовместимости работников;

- личностные - из-за дурных привычек, личных притязаний или тяжелого характера отдельных людей, а также из-за неудовлетворенности или личной обиды.

От того, как взаимоотношения нарушаются или осложняются, различают два вида конфликтов: вертикальные - между менеджером-руководителем и подчиненными в конкретной трудовой группе; горизонтальные - между сотрудниками трудовой группы или коллегами менеджера по организации; внешние - между менеджерами и социальным окружением организации.

По степени публичной объективизации взаимоотношений конфликты бывают скрытые и открытые.

По своим последствиям и влиянию на морально-психологическую атмосферу организации или трудовой группы конфликты оцениваются как конструктивные (продуктивные), помогающие нормализовать обстановку в группе, и деструктивные, которые разлагают взаимоотношения в группе изнутри, порождают ее проблемы.

Наиболее опасным для трудовой группы являются производственно-организационные деструктивные конфликты, когда от нарушения взаимоотношений страдает производство. Кроме отмеченных видов конфликтов необходимо при анализе их причин и источников учитывать стихийно возникшие или сознательно спровоцированные.

При всей важности для менеджера знаний о конфликтах нет необходимости подробно вникать во все проблемы конфликтологии. Для более содержательного изучения этой проблемы предлагается обширный перечень научной литературы по теории конфликтов (см. работы в списке предлагаемой литературы).

В лекции о коммуникации менеджеров ограничимся рассмотрением источников напряженности и причин возникновения конфликтов. Их нельзя отождествлять. Далеко не всегда из источника вырастает причина. В этот процесс, как правило, вмешиваются другие социальные или психологические факторы, возбуждающие, актуализирующие или взрывающие источник. Рассмотрим некоторые наиболее характерные источники напряженности, выявленные социологическими исследованиями в разных регионах нашей страны и за рубежом:

- недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп или работников, большая взаимозависимость при совместном использовании ресурсов различными структурными подразделениями (так называемый источник конфликта ролей);

устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей, вследствие чего допускается двойное и даже тройное подчинение исполнителей, задачи которых определяются требованиями двух или более инстанций, одновременно несколькими руководителями (несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности; подозрительность руководителя, боязнь что займут его место);

- чрезмерная загруженность работой и необходимость одновременного выполнения многих обязанностей, когда даже состояние удовлетворенности своим статусом в подразделении не исключает чувства подавленности из-за постоянной спешки и запаздывания с выполнением заданий;

- отсутствие достаточной детализации и конкретного описания задач, поставленных перед работником, что вызывает неясность функциональных обязанностей, затрудняет выбор средств их осуществления, порождает неуверенность в их правильности;

- противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, особенно когда последний склонен к бюрократическим процедурам и повседневному вмешательству в работу подчиненных;

- ограниченность уровня профессиональной подготовки, тормозящая успешное выполнение служебных обязанностей, но преодолеваемая путем создания условий для повышения квалификации, самообразования, заимствования опыта коллег;

- неопределенность перспектив роста (служебной карьеры) и тем более сомнения в их существовании;

- неблагоприятные физические условия труда - шум, жара или холод, влажность, вибрация, неудачная планировка рабочего места и неудовлетворительная организация его обслуживания:

- недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя к достижениям подчиненных, которая может быть преодолена утверждением в группе атмосферы, позволяющей каждому свободно излагать свои взгляды, поощрением добросовестных работников за результаты труда. Но должностная зависимость подчиненных от руководителя не должна перерастать в личностную;

- неосновательные претензии отдельных работников (непомерно завышенная самооценка, порочные черты характера, плохое настроение, претензии на льготы и т.д.);

- психологический феномен - чувства обиды и зависти (быстрый рост одного из сотрудников; отношения старых кадров и новых "варягов", новаторов и консерваторов, высококвалифицированных и малоквалифицированных работников и т.д.).

Число источников можно продолжить. Также очень широк круг конкретных причин, вызывающих конфликты.

Из многих исследований причин конфликтов на предприятиях приведем пример, данные в котором несущественно отличаются от общих результатов подобных исследований. Мы в этом примере лишь организовали, "взвесили" частоту появления признаков и расположили причины по иерархии их важности (в процентах от числа ответов):

1. Неритмичная поставка материалов 10,2

2. Несправедливая оценка подчиненных 9,6

3. Несправедливая зарплата 9,5

4.Неправильное отношение руководителя к подчиненным (высокомерие, заносчивость, недоступность и пр.) 8,5

5. Необоснованные поощрения и наказания 8,5

6. Мало заботы об улучшении условий труда 7,7

7. Слишком низкая зарплата 6,7

8. Отсутствие четко определенного круга обязанностей 6,5

9. Несправедливое распределение льгот 6,2

10. Неполное, неверное, неадекватное информирование о делах предприятия 4,9

11.Неполное, неверное, неадекватное информирование о результатах труда 4,7

12.Плохая организация рабочих мест (теснота, отсутствие средств связи и прочее) 4,4

13.Отсутствие интереса руководителя к делам и проблемам сотрудников 3,5

14.Отсутствие объективности в распределении работы 2,9

15.Перевод с одного места на другое 2,9

16.Слишком высокие нормы труда 1,8

17.Неудовлетворительное обеспечение инструментом 1,5

Итого: 100%

Как видно, здесь представлены причины всех видов конфликтов. Производственно-организационные конфликты чаще всего имеют под собой объективную основу и приносят обоюдную пользу работнику и организации. Такой конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной. Он сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь - организационных норм, а также социализации и адаптации к будущему. Он же является и разрушителем существующей организационной деятельности, т.е. организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве, независимо от выгод, которые сулит конфликт в будущем, он может вызывать отрицательное отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий.

Конфликты межличностные и личностные более высокого порядка, они приносят трудовой группе и отдельным работникам больше вреда нежели пользы; часто носят затяжной характер и трудно разрешимы, т.к. это связано с перевоспитанием и изменением взглядов на людей и жизнь. Главная опасность таких конфликтов не во вреде отдельной личности, а в заражении психологическим напряжением .других сотрудников, распространении конфликта на сферу деловых и личностных отношений, нарушении сотрудничества и морально-психологического климата в группе и, как следствие, - сбои в производственном ритме.

Ведущие конфликтологи считают, что внутренние конфликты в организации могут быть преодолены двумя путями: структурными изменениями, повышающими степень организации, и согласованием личных интересов с интересами группы;

Второй путь - удаление элементов, которые перестали содействовать успеху целого.

Таким образом, здесь определяются два направления преодоления конфликтов: позитивный и негативный. При позитивном предполагается устранить причины, мешающие нормальной, согласованной деятельности людей, при негативном - удалить одну из конфликтующих сторон. К позитивным мерам следует отнести: улучшение организации труда - целенаправленность, ритмичность, координация, легкость и продуктивность, сказывающиеся на материальном положении трудовых групп, что приводит к повышению их моральной удовлетворенности и готовности; а также обеспечение сотрудников сырьем, инструментами, материалами и т.д.

Итак, является ли конфликт дефектом коммуникации менеджера? И да, и нет. Да, поскольку менеджер не только должен наладить общение, но и создать условия для успешной коммуникации. Нет, если коммуникации стали способом, средством "навязывания" и успешного преодоления, разрешения конфликта, полезного и организации в целом и сотрудникам менеджера.

12. Социальный контроль в менеджменте

12.1.Понятие социального контроля и его значение в менеджменте

Термин "социальный контроль" введен в научный оборот французским социологом, одним из основоположников социальной психологии Габриэлем Тардом (1843-1904 гг.), который к пониманию его как фактора социализации личности пришел от рассмотрения социального контроля как средства возвращения преступника к общественной деятельности. К близкому к менеджменту пониманию социального контроля пришли в самом начале XX в. независимо друг от друга американские социологи Эдвард Олсворт Росс (1866-1951 гг.) и Роберт Эзра Парк (1864-1944 гг.). Парк, понимая социальный контроль как средство, обеспечивающее определенное соотношение между социальными силами и человеческой природой, выделил три его формы: элементарные (в основном принудительные) санкции, общественное мнение, социальные институты.

Современное понимание социального контроля тоже неодинаково в западной науке и у нас. На Западе чаще всего его задача упрощается до "процесса обеспечения достижения организацией своих целей"(см. Мескон M.X. и др. Основы менеджмента. - С. 390).

В отечественной науке под социальным контролем понимают воздействие на работника в процессе труда с целью обеспечения соответствия его поведения общепринятым в организации ценностям и нормам.

Именно социальный контроль позволяет обеспечить слаженную работу организации по достижению цели. Значение контроля на отдельных производственных участках обусловливается в первую очередь характером технологических связей между работниками. Особенное значение он приобретает в тех случаях и трудовых группах, когда и где нет регламентированного темпа и ритма работ.

Понимание социального контроля часто сужается до контроля руководителем своих подчиненных. Это очень узкий подход. Проблема состоит в том, кого считать субъектом социального контроля. В этом качестве могут выступать либо иерархические структуры организации, либо социально-психологические группы, либо определенные целевые группы работников. Это важно по целому ряду причин. Во-первых, с этим связаны виды социального контроля; во-вторых, структура контроля приобретает новый характер, делится на три части: установление фактического состояния дел; оценка этого состояния; выводы, вытекающие из оценки, т.е. в структуру контроля вводятся важные элементы - оценка и анализ. В-третьих, широкий смысл социального контроля, связанный с расширением субъекта, повышает его активность. В-четвертых, расширительное понимание контроля позволяет выделить различные этапы его осуществления. В-пятых, такое понимание дает возможность многообразить формы обратной связи в системе работы организации и поднять степень демократизации процесса управления при любом руководящим стиле менеджеров.

12.2 Виды социального контроля в организации

В любой организации можно выделить пять основных видов социального контроля, каждый из которых имеет свои особенности.

1. Административный социальный контроль, опирается на определенные нормативно-правовые документы; при этом используются четко фиксированные в них формы контроля (контроль за режимом работы, трудовой дисциплиной и общественным поведением, соблюдением устава организации, трудового договора и т.д.)

2.Контрольная функция менеджера начинается с момента его официального закрепления в должности. Чаще всего контролем со стороны руководителя связывают узкий смысл социального контроля. В дальнейшем именно этому виду социального контроля будет посвящена основная часть лекции по данной теме.

3. Контроль общественных организацией (со стороны профсоюзов за условиями труда, техникой безопасности; со стороны экологических обществ - за вредностью производства и т.д.).

4.Групповой социальный контроль, предполагающий воздействие производственной группы на ее членов. Он может иметь разновидности:

- официальный (производственные совещания, рабочие собрания, собрание акционеров, совет акционеров и т.п.);

- неофициальный (воздействие на поведение членов трудовой группы самих же их сотрудников в форме одобрения, осуждения, насмешки, отказа в коммуникации, изоляции и др.).

5.Самоконтроль работника. Он всегда является более действенным, если нормы поведения в труде и быту работника совпадают с общегрупповыми.

Обращает внимание, что каждому виду социального контроля соответствует свой субъект: административному - индивидуальный или иерархически связанный; руководящему - индивидуальный; общественному и групповому - групповой; самоконтролю - индивидуальный.

При осуществлении контроля следует выбирать наиболее рациональные его виды. Так, при недостаточном или некачественном контроле даже хорошие работники могут работать не в полную силу; в то же время при слишком жестком контроле или при формальном контроле снижается инициатива работников, их самостоятельность и чувство ответственности. Для осуществления действенного контроля нужно как можно шире привлекать сотрудников, нижестоящих руководителей, совещательные и контролирующие органы, а также общественные организации.

12.3 Структура социального контроля менеджера

Сколь бы всеобъемлющими ни были формы отчетности, какие бы совершенные ЭВМ ни устанавливали, контрольная система все равно останется лишь средством получения необходимой информации, без которой руководитель не может контролировать ход дела. Иными словами, менеджер не всегда способен ответить на два важнейших вопроса: насколько эффективно система автоматизированного управления и контроля справляется с поставленными перед ней задачами и как сделать ее более полезной?

Исследования дают на них ответы. Во-первых, контрольная система не может охватить все звенья производства; во-вторых, одна и та же принципиальная структура системы может привести к совершенно различным изменениям в поведении работников в зависимости оттого, как менеджер интерпретирует и использует информацию; в-третьих, стратегии поведения менеджеров при внедрении АСУиК могут быть совершенно различными, и у каждой из них есть свои достоинства и недостатки; в-четвертых, оценки состояния дел и поведения сотрудников и выводы по этим оценкам делает все таки менеджер, исходя из понимания ситуации и своих убеждений.

Установление фактического состояния и его оценка опираются на сведения о результатах основной деятельности организации или подразделения. Составление же выводов на основании оценок относится полностью к области кадровой политики, отношению "менеджер - сотрудник" (руководитель - подчиненный). Оценке подлежат отчеты, сообщения (устные и письменные), выполнение плановых заданий, темпы прироста к предыдущему периоду, личные итоги работы, степень трудовой и творческой активности, состояние трудовой дисциплины и качества труда и т.д.

Для максимально справедливой и объективной оценки необходимы знания предмета оценки и независимость суждений. Многочисленные исследования у нас и за рубежом говорят о том, что повсеместно и независимо от специальности присутствуют аспекты психологического порядка. Эти же исследования выявили определенные закономерности, знание которых поможет менеджеру при составлении оценки. Приведем некоторые из них:

- собственные прогнозы воздействуют искажающе на оценку отчетов, сообщений и т.д. Особенно когда менеджер убежден в своих прогнозах и ожиданиях конкретных событий;

- эффект "радиации" возникает от преувеличенно сильного восприятия последних событий, которое окрашивает все сообщение и искажает общую оценку ситуации;

- предубежденность влияет на оценку подобно тому, как влияет убеждение. Убеждение оценивающего может тогда иметь положительный эффект, когда совпадает с мнением исполнителя. Предубеждение же всегда влияет отрицательно;

- смешение фактов с выводами в сообщениях исполнителей часто распространенная ошибка, которая может привести к искажению оценки;

- воздействие стереотипа (поведения, мышления, приемов), особенно устойчивого, делает сообщение, отчет аксиоматическим (не требующих доказательств), что само по себе сомнительно;

- влияние личных особенностей исполнителей. Даже независимо от убеждений, предубеждений, опыта, знаний, принципов люди отличаются друг от друга чертами характера. Одну и ту же ситуацию оценят по разному вплоть до полной противоположности;

- искажения, связанные с механизмом памяти, появляются, когда приходится оценивать длительное продолжение ситуации или повторение события на длительном промежутке времени. Лучше всего запоминается начало и конец ситуации. Поэтому социологи либо дробят весь отрезок времени, либо спрашивают о последнем событии, которое нельзя не запомнить;

- излишняя детализация может внести искажение в оценку сообщения в тех случаях, когда от исполнителя требуется конкретный вывод, а вместо него дается детальное описание ситуации, требующее от менеджера знаний, времени, инструментов для изучения материала.

- взаимная проверка наличия ошибок осуществляется в тех случаях, когда менеджер совершает ошибку при оценке деятельности исполнителя, а не результата его работы. Менеджеру недостаточно, что работа сделана хорошо. У него часто складывается впечатление, что задание можно было бы выполнить лучше, поскольку если бы он сам его выполнял, то выбрал бы другой вариант. Т.е. исполнитель должен предвидеть вариант идеи менеджера. Это вызывает у исполнителя чувство беспомощности, незаслуженной обиды,- охлаждение к работе, уязвление самолюбия, бесполезную трату усилий, потерю веры в собственную полезность. Похожая ситуация имеет место, когда оценивают человека " с первого взгляда", а затем так к нему и относятся;

- периодические оценки проводятся, чтобы уменьшить эффект "радиации". Т.е. оценку проводят не под впечатлением последних событий, а вследствие возникшей потребности.

Анализируя эти закономерности, следует сделать общий вывод: при оценке работы сотрудника нужно в первую очередь исходить из достигнутых им результатов, а не из личных качеств, потому что личные качества сами по себе не имеют абсолютной ценности. Скажем, где грани между решительностью и упрямством, смелостью и предприимчивостью, легкомыслием и авантюризмом, сговорчивостью и подхалимажем, твердостью и наглостью? Если исполнителю в его работе сопутствует успех, у него хорошие результаты, то это значит, что он обладает способностями и чертами, которые необходимы именно на занимаемой должности.

12.4 Система контроля в менеджменте

Система контроля менеджмента - открытая система, охватывающая все виды деятельности в организации. Она подвержена влиянию на только управленческого решения, но и многочисленных социальных факторов, действующих внутри организации и вне ее.

Целевое управленческое решение направлено в первую очередь на успешное функционирование и развитие главного интегрального системообразующего звена системы - реализации целевых установок организации, ради которых она создана. Оно контролируется на всех этапах, начиная с разработки стандартов, норм, образцов, с которыми должен сравниваться результат деятельности организации. Целевое управленческое решение со всеми этапами связано обратной связью через оценку при сравнении и информацию о необходимости проведения коррекции решения.

Стратегический контроль осуществляется не непосредственно, а путем контролирования стратегических пунктов. Он оставляет достаточно места для неформальных методов, которые его успешно дополняют. Источником самодвижения, саморазвития данной открытой системы являются противоречия между потребностями во всемерном контроле и возможностями их реализации. Движущие силы - осознание противоречия, потребности и мер по оптимизации контроля.

Механизмами запуска источника системы выступают управленческие решения. Механизм движущих сил системы контроля складывается из трех основных компонентов: плановых и оценочных показателей деятельности; социальных норм или норм поведения в труде, которые являются эталоном для сопоставления поведения работников; санкций, т.е. средств воздействия на поведение отдельных работников или групп работников. При этом необходимо иметь в виду, что плановые и оценочные показатели деятельности трудовых групп или отдельных работников ориентируют их на достижение определенных целей, задают критерии их трудовой активности. В зависимости от того, насколько они удачно выбраны, наблюдается либо совпадение интересов работников, группы и общества, либо противоречие между ними.

Второй компонент составляют социальные нормы в сфере труда, являющиеся регуляторами взаимодействия между работниками с организацией (трудовой группой), с обществом в целом. Эти нормы обусловливают поступки работников в сфере труда. Они формируются под воздействием ценностей, культуры организации, группы и служат эталоном, с которым соотносит свои поступки субъект социального контроля. Социальные нормы как важнейшие регуляторы трудовой активности работников выполняют предписывающую и оценочную функции, т.е. представляет некий стандарт, свод правил, процедур и линий поведения, на которые должно ориентироваться поведение работников и с которыми сравнивают их реальные действия.

Социальные нормы в зависимости от способа их установления классифицируются на правовые, профессионально-должностные и моральные.

Правовые, или юридические, нормы оформлены законодательно в Конституции Российской Федерации, муниципальным законодательством и КЗОТом.

Профессионально-должностные - это вторичные (производные от правовых) нормы, которые обусловливают повседневное общение и взаимоотношения работников в процессе труда.

Моральные нормы основаны на сложившейся в организации культуре, обычаях и традициях. Они разрабатываются чаще всего самими организациями для своих специфических условий и закрепляются неформальными документами типа "Типовые инструкции работников фирмы", "Основные требования к работникам организации", "Морально-трудовой кодекс предприятия" и т.п. Это могут быть лозунги, призывы, обязательства быть лучшими, добиваться лучшего качества. Таким образом, социально-психологический механизм воспроизводства социальных норм, формирующий трудовое сознание, трудовую мораль, связан с появлением или искусственным созданием определенных социальных установок, актуализирующих социальные потребности и интересы работников.

Рассмотрим другие элементы системы контроля.

Взаимодействие субъектов и объектов по поводу социального контроля, использование механизмов реализации и тактики контроля направлены в первую очередь на процесс контроля. Он начинается с выбора целей и стратегии организации и не завершается даже таким фактом, как приобретение покупателями изготовленного организацией товара. Он включает в себя многие этапы и составляющие.

На первом этапе, который иногда называют предварительным контролем, в соответствии с целью, стратегией, текущими задачами организации вырабатывается свод формальных и неформальных правил, стандартов, норм, кодексов поведения, социальных установок, закрепляющих разделение труда, функции подразделений, структуру связей, иерархию подчиненности, должностные обязанности, технико-технологические требования к продукту труда организации, определяющие условия и факторы поведения работников организации. Они дают начало зарождающейся культуре организации, традициям и обычаям в отношениях. На первом же этапе устанавливаются основные показатели (критерии) работы организации - прибыль, объем выпуска и продаж, себестоимость продукции, качество, затраты, требования к кадрам, поставщикам и поставкам, условия конкуренции.

Особая важность первого этапа контроля состоит в его тесной взаимосвязи с планированием работы организации, а также в выработке объема, интенсивности и содержания других этапов контроля.

Второй этап контроля - текущий контроль - может быть охарактеризован такими индикаторами, как частота и периодичность контрольных проверок, глубина контроля, объем выборки, степень охвата механизированными и автоматизированными средствами и т.д. Фактически текущий контроль связан с изменением результатов работы на разных этапах ее выполнения. Могут контролироваться как отдельно выбранные элементы работы, результаты готовой работы, так и результаты группы или выполнения всей партии изделий. Причин, поводов для текущего контроля может быть множество - от проверки реализации выработанных на первом этапе требований и стандартов до уточнения состояния технологической и трудовой дисциплины, соответствия квалификации работников сложности выполняемой работы, моральной и психологической готовности работников организации выполнять требования и стандарты, действие социальных установок и общественного мнения. Порой эффективный текущий контроль может во многом сократить заключительный контроль. Вместе с тем текущий контроль порой воспринимается как авторитарный стиль управления, мелочная опека, ограничение инициативы, сдерживание самостоятельности, "выживание из организации", недоверие. И это может повлиять на экономическую эффективность текущего контроля. Эти два обстоятельства требуют от менеджеров планирования текущего контроля, умения его проводить, не играя на чувствах проверяемых работников.

Третий этап контроля - окончательный - связан с проверкой выполненной работы и выяснением последствий выполнения. С этим этапом обычно работники и менеджеры связывают не только мотивационные ожидания по результатам работы, но и оценку работы, решения о ее повторении или изменении. И еще одну важную функцию выполняет этот этап контроля - предоставляет менеджерам информацию о результатах работы, необходимую для будущего планирования деятельности организации по всем направлениям. Исключать текущий контроль, скажем, для повышения самостоятельности, самоконтроля, ответственности работников, развития демократического стиля управления - дорогое удовольствие, особенно если заключительный контроль выявит плохое качество работы, исправить которое уже поздно или невозможно. Необходимо оптимально сочетать два последние этапа контроля не только для того, чтобы соединить эффективность контроля с улучшением социально-психологических механизмов управления организацией, но и для того, чтобы систему социального контроля в организации обеспечить надежной обратной связью. Функции этого элемента во всех открытых системах одни и те же и работают на одних и тех же принципах:

- данные о полученных результатах представляются на "вход" системы для выработки или коррекции управляющего решения;

- профилактика нарушения процесса контроля организуется на всех его стадиях;

- полученный результат сравнивается с заданным, ожидаемым;

- реакция на внешние и внутренние причины отклонения от стратегии и тактики работы организации требует оценки и анализа. Кроме того, обратная связь в открытых системах выполняет роль индикатора действующих в организации социальных установок, норм, традиций, состояния культуры.

Источниками запуска обратной связи могут быть как состояние реализации достижения цели на любом участке организации, так и результаты маркетинга; итоги борьбы с конкурентами; поведение поставщиков, потребителей, окружающего предприятие населения, вышестоящих государственных органов, профсоюзов и других общественных организаций; степень монополизации рынка, и т.д.

Надежная обратная связь в системе социального контроля - один из важнейших показателей успешной работы предприятия, эффективности работы менеджеров. Многие проблемы контроля достаточно подробно, с примерами описаны в книге М.Х. Мескона и др. "Основы менеджмента" (с. 389-425). Материалы о функциях, процессе контроля и использовании информационно-управленческих систем в работе предприятий могут быть легко адаптированы для российских условий. Примечательно, что в этом разделе книги американские авторы выделяют характерную особенность менеджмента - организационно-экономическое поведение менеджера при реализации процедур социального контроля. Организационно-поведенческая концепция менеджмента предполагает контрольную деятельность менеджера рассматривать как взаимосвязь между экономическими и социальными процессами в организации (выполнение технико-экономических функций, технологических требований, стандартов и норм предприятия; достижение качества в зависимости от способностей работников, возможностей их самореализации, социального воспроизводства, совершенствования и т.п.).

Ориентация на контроль требует от менеджера особого поведения. В частности, он должен сделать процесс контроля наглядным, значимым, официальным: умело сочетать все методы и этапы контроля: грамотно использовать наглядные показатели и индикаторы оценки результативности деятельности контролируемых: проводить объективный анализ реализации намеченных целей: уметь отличать ошибки, отклонения от мошенничества и умышленных действий, отмечать наряду с недостатками и достижения в труде. Система контроля, ориентированная на поведенческие аспекты деятельности менеджера, должна быть построена таким образом, чтобы в максимальной" степени снижала субъективизм в контроле и оценке результатов деятельности: последовательно реализовала процедуры контроля, исключала ложную информацию: отражала важнейшие направления деятельности предприятия; ориентировала на конкретные результаты и успешную эффективную работу; способствовала гибкости, своевременности контроля, простоте и доступности его по форме, действенности по содержанию; допускала возможность быть включенной в организационную систему управления организацией; соединяла стратегию контроля со стилем управления, систему контроля с морально-психологическим климатом; учитывала особенности характера работников.

12.5 Санкции как средство социального контроля

Они могут применяться как для поощрения положительного, так и для наказания отклоняющегося от социальных норм поведения работника.

Санкции - это форма оценки трудовой и общественной деятельности членов трудовой группы. Они способствуют формированию пределов, в которых поведение членов группы в процессе труда является нормальным (доступным).

Как ситуативные или оперативные стимулы, санкции в организациях играют двоякую роль - позитивную и негативную.

При наложении санкций менеджер должен руководствоваться соблюдением следующих принципов:

- обязательность применения санкций ко всем работникам при совершении ими определенных поступков;

- пропорциональность применяемых поощрений и наказаний;

- неотвратимость негативных санкций за нарушение норм трудового поведения и обязательность поощрений;

- соответствие применяемых поощрений и наказаний совершенным поступкам, предполагающее их соразмерность и постепенность усиления;

- доброжелательность к личности работника при наложении взыскания.

Умение менеджера пользоваться санкциями всегда считалось основным элементом, мотивирующим определенным образом поведение работников. Он должен знать специфику санкций как своеобразных стимулов к труду и постоянно анализировать их действенность в конкретных условиях. Успешно работающий менеджер учитывает при этом, что принцип существует не как догма, а как основание для принятия решения по санкциям, и примеряет его на свои методы наказания и поощрения. Давать советы менеджеру - дело неблагодарное. Но показать некоторые общие рекомендации на этой стадии контроля нам кажется целесообразно.

Встречаются менеджеры, недооценивающие существующую у людей потребность в признании их заслуг и указывающие только на ошибки. Подобная односторонность не создает хорошей атмосферы. О менеджере складывается мнение как о вечно недовольном человеке, и поэтому к его критическим замечаниям относятся как к неизбежному брюзжанию неблагодарного, которому никто не может угодить.

Дисциплинарные наказания способствуют поддержанию определенного минимума дисциплины, производительности и качества. Факторами, способствующими преодолению этого минимума могут служить меры, благодаря которым работник получает шансы улучшить свое материальное положение.

При определении санкции нужно помнить, что любая организация рассчитана на реальных людей с их достоинствами и недостатками, а не на идеальные существа в соответствии с чьими-то представлениями.

Наказания, действительно, вызывают изменения в поведении наказанного, однако далеко не всегда те. каких ожидает наказывающий. И это может постепенно дойти до сознания группы.

Социологические исследования показывают, что наказания уменьшают в людях ресурсы социальной энергии либо, что еще хуже, высвобождают энергию, действующую против менеджера и его намерений. При этом часто большие усилия затрачиваются на выполнение многочисленных работ, которые не нужны предприятию, а предпринимаются лишь с целью застраховать себя от наказания.

Все проведенные исследования свидетельствуют, что поощрение вообще эффективнее содействует улучшению показателей производительности и качества, чем порицания.

Ни одно учреждение не просуществует и недели, если в нем вес сводится только к формальным санкциям без коррективов, продиктованных жизнью и здравым смыслом.

Саймон, несколько преувеличивая, но вполне правомерно делит все учреждения на наказываемые и наказывающие, что наносит ущерб.

Довольно часто наказывающий определяет взыскание, находясь в состоянии эмоционального возбуждения, вызванного замеченным упущением в работе или каким-либо проступком.

Существует верхняя граница взысканий, которую нельзя превышать, иначе вместо воспитательного воздействия на совершившего поступок, взыскание будет устрашающе воздействовать и даже на тех. которые могли бы совершить ошибку. Нарушение меры - это уже не воспитание, а месть.

Следует поощрять не вообще, а за конкретную работу, которая заслуживает быть отмеченной.

Поощрение за большое достижение (особое задание, изобретение, рацпредложение и т.п.) необходимо делать так. чтобы об этом узнали семья, близкие и друзья награжденного.

Каждая благодарность, награда, денежная премия и т.п. действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения.

Видимо, нет ничего плохого в том, что награда, которой удостаиваются всего один или два раза за всю жизнь (орден, почетное звание) приурочивается к праздничным дням. Психологическая закономерность, о которой идет речь, заключается в том, что реакция на человеческое поведение тем эффективнее, чем она быстрее происходит. К сожалению, эта закономерность учитывается на практике, когда речь идет о наказании, и часто игнорируется при поощрении.

Вывод: Всякое поведение работника, оказывающее воздействие на работу, должно учитываться и отмечаться соответствующей оценкой.

13. Культура менеджмента

13.1 Роль культуры в менеджменте

Одним из фундаментальнейших, принципиально своеобразных инструментов, средств воздействия на людей является культура. Культура как создаваемые и потребляемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, элементы поведения, традиции, обычаи способна обеспечить на предприятии производительность, эффективность, динамичность, адаптивность, преемственность и коммулируемость производства разнообразным условиям и социальным факторам, требованиям поставщиков, потребителей, исполнителей, творческих работников и руководителей. Разные культуры имеют не только различные общества, но и организации, трудовые группы.

Культура - универсальное средство, оно обслуживает сегодня и иерархические, и рыночные системы управления. Завтра без нее невозможно будет развитие органических, гибких, дебюрократизированных структур. Это важнейшее организационное звено в любой управленческой системе независимо от общественно-экономического строя.

Культура менеджера - это не абстрактное понятие культуры, а все его конкретные действия, отношения, поведение, умение и искусство. Именно через культуру можно судить о том, как менеджер заботится о своих сотрудниках, ведет свое дело внутри предприятия, организует взаимодействие с окружающей его социальной средой.

Культура менеджера тесно связана и во многом зависит от культуры организации. В последние годы вопросы культуры, особенно в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и практиков. Она рассматривается в нескольких аспектах: взаимосвязь структуры культуры с эффективностью исполнения; направленность энергии культуры; возможности менеджеров использовании культуры; источники развития культуры; планы изменения культуры, сопротивление культуры и т.д.

Многие исследователи даже считают культуру менеджера и организации наиболее благовидной формой воздействия на работников предприятий в ближайшей перспективе. Опыт социологических исследований в республике показывает, что культура организаций в целом и управления, в частности, невысокая. А Питер Вейлл приходит к выводу об американских предприятиях, "что все большее число организаций страдают от отсутствия какой-либо культуры". Изменить культуру организаций можно. Но для этого она должна быть существенно общественно значимой. Если же ее нет или едва различима, перед управлением стоят задачи совсем иные, чем поиск способов изменения организационной культуры. Изменение же организационной культуры имеет свою собственную динамику (положительную или отрицательную). Она возникает и функционирует на двоякой основе: как зависимая переменная, результирующая из сумм представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые работники приносят в организацию, и как зависимая и внутренняя переменная (гибкие формы организации, политика "открытых дверей", свободный тон обращения, коллективные формы труда, атмосфера личной интегрированности и доверительности, активное отстаивание собственных идей, свобода творчества и т.п.).

Изменение культуры вызывает и другую проблему - размежевание культуры предприятия и работников. Особенно это касается менеджеров среднего звена, которые чаще оказываются обманутыми, деморализованными и свое самоутверждение из-за действительно невысоких шансов на предприятии или же отсутствия собственного гражданского мужества видят лишь в сфере личного, замкнутого. Отсюда может быть различие культуры организации и культуры каждой отдельной трудовой группы. Групповая культура опирается на нормы более широкой культуры управления, пересекающей границы организаций и защищающей все, что помогает менеджерам лучше понимать и контролировать свою организацию.

Далее они опираются на нормы более широкой культуры образованных слоев, включающей в себя рациональный анализ ситуаций, условий и факторов, в которых оказываются работники организации; определяющей стандарты мышления и понятийный аппарат, которым надлежит пользоваться при рассмотрении тех или иных вопросов, и устанавливающей критерии ценностей. Культура организаций опирается и на нормы еще более широкой общенациональной культуры, определяющей, что на менеджерах лежит обязанность руководить и управлять организациями с максимальной экономической и социальной эффективностью, особенно во времена глобальной конкуренции.

В список культур, под влиянием которых находится культура менеджера, необходимо включить также культуры родственных и конкурирующих предприятий, ценности общегосударственной культурной среды, а также международный культурный опыт.

Взаимосвязь культуры менеджера с культурой организации осуществляется через производственную культурную среду. Культура менеджера формируется и функционирует под влиянием конкретной культурной среды, внутри которой складываются свои групповые ориентации, ценности, различия, и которая воздействует на его активность, поведение, устанавливая нормы, образцы, традиции. Каждую конкретную культурную среду отличают, степень и форма участия в культурно-историческом процессе; характер, диапазон, глубина культурных потребностей и интересов; сущность, содержание, направленность ценностей, норм и институтов культуры; характер и структура культурной среды.

В отечественной науке пока не сложилось четкое представление о понятиях "культура организации" и "культурная среда организации". Культура организации - многоуровневая часть материальной и духовной культуры: культуры всего общественного производства, культуры организации или ряда организаций и культуры каждого работника. Рост культуры способствует совершенствованию каждого из этих уровней. Культура организации и ее культурная среда тесно взаимосвязаны, взаимно дополняют друг друга. Если культура организации является основой этого единства (включая материализуемые знания и умения субъекта производства), то культурная среда фактически составляет духовное содержание культуры и имеет целью воспроизводство субъекта производства, его успешную адаптацию и функционирование в организации, реализацию и подъем потенциала субъекта, удовлетворение материальных и духовных потребностей и подготовку его к взаимодействию с другими сферами жизни и культурными средами.

Культурная среда организации не может адекватного отражать ни культуры всего производства, ни культуры конкретного предприятия, поскольку направлена она на формирование у работников организации ценностных ориентации, мотивов, установок и стереотипов, своих форм проявления активности, способностей, а также включает его прогностические, гипотетические и идеальные моменты, на базе которых формируется потенциал субъекта организации.

Выделение в культуре организации культурной среды имеет смысл еще по ряду причин:

- в любой организации существует противоречие между культурной перспективой конкретного работника и культурой трудовой группы;

- члены одной трудовой группы, находящиеся под воздействием одной культуры и культурной среды организации, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры, и через нее видят положение в данной организации;

- культура организации, связанная с научно-техническим прогрессом, более динамична, чем культурная среда, и влечет объективно за своим изменением изменение поведения каждого члена организации;

- изменение в культуре организации - это и изменения в психологии, в том числе в групповой;

- изменение в культуре организации может быть вызвано факторами, на которые реакция работников непредсказуема. Например, руководство предприятия всю социально-организационную работу пустило на самотек. Возможные реакции: безразличие, недоверие, ожидание "взрыва", "длинного поводка", "черного ящика". Такими факторами могут стать: общая демотивация (плохой климат, неизвестность, культура страха, атмосфера двусмысленности); разрывы связи между культурой и стратегией организации (как следствие недоверия, взаимных упреков, блокирования и т.п.); обособление, "упрятывание" культуры организации в рамках закрытых предприятий: распространение сплетен, слухов для формирования обстановки цинизма, сарказма; слияние культур при объединении двух или нескольких предприятий, которое может вызвать их столкновение, социальный конфликт, переориентации, неуверенность; переход от экспериментального характера производства к серийному и массовому, снижение творческой активности; подмена инициативы администрированием, бюрократией, преувеличением анализа, планирования; отчуждение, моральная неготовность, отказ, противодействие, луддизм пожилых работников с устойчивыми стереотипами при освоении новых технологий.

13.2 Основные составляющие культуры менеджмента

При всем многообразии и сложности структура культуры организации представляет целостность с органической внутренней связанностью и устойчивостью элементов.

Преимущество данной объяснительной модели структуры культуры организации заключается в том, что она в довольно упрощенной форме отображает реальность, позволяет представить место культуры менеджмента в организации и взаимосвязь всех составляющих культуры организации, (см. схему 2).

Рассмотрим каждую из составляющих структуры.

Культура труда включает в себя качество, дисциплину, обеспечение труда, порядок стимулирования, характер и содержание, систему контроля.

Технологическая культура предполагает возможности применения и создания достижений научно-технического прогресса.

Культура отношений организаций с природой характеризует степень экологической чистоты организации, влияния на природу, помощь ей в воспроизводстве, уровень экологической культуры работников организации.

Инвестиционная культура проявляется чаще всего в инвестиционных банках, крупных добывающих компаниях, строительстве, производстве средств производства. Она характеризуется главным образом тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее. В условиях высокой степени риска организация делает крупные капиталовложения, оставаясь длительное время в неведении о правильности своего решения. Длительный период неопределенности, минимальной обратной связи создает атмосферу осторожности, осмотрительности и нервозности работников, сочетаемую с основательностью, терпением и настойчивостью, а у руководителей - опасность потерять и карьеру, и организацию. Частые заседания. Все взаимосвязаны, взаимовежливы, вынуждены верить в авторитет и профессионализм руководителей. Принятое решение может дать большой эффект, большие открытия, развитие науки, скачек в конкуренции, но может привести и к краху предприятия.

Административная культура касается руководителей высшего звена, отвечающих за принятие важных решений, касающихся либо организации в целом, либо основной части (ректоры, министры, генералы, президенты всех уровней, руководители предприятий). Важной особенностью их деятельности является то, что она не имеет четкого завершения, видимого результата. Кроме того, у них нет одной главной задачи - всегда совокупность задач. Культура администрирования направлена на решение задач, выполняемых администраторами:

- осмысление миссии предприятия с последующей постановкой целей, разработкой стратегий и принятием стратегических решений:

- установление стандартов, норм деятельности и поведения на предприятии;

- ответственность за эффективную организацию взаимодействия людей, формирования кадрового потенциала;

- организация отношений с внешний средой;

- участие в различного рода церемониальных мероприятиях (приемы, торжества, встречи и т.п.);

- принятие ответственности на себя в период кризисов.

Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит относительный характер. Обратная связь с ними вступает в силу только в случаях нарушения нормальной работы. Слабая связь между результатом и вознаграждением. Тесная связь между возрастом и карьерой. Ярко выражена ориентация на внутренние проблемы. Чаше всего административная культура вызывает недовольство, ассоциируется с бюрократизмом, абсурдностью, неэффективностью и неспособностью сделать самое необходимое. Это связывают во многом с наличием в организациях определенных ритуалов: протокольные записи даже по всем несущественным вопросам; отлаженная система хранения документов; преобладание формы и процедуры над содержанием и результатом; жесткий порядок исполнения распоряжений; искусственная изоляция от мира; примат ценности титулов над деньгами; стремление упорядочить и формализовать максимально большее число управленческих действий; отсутствие стремления администрации к захвату рынков, использованию процентов и доходов, повышению репутации, престижа предприятия в обществе. Административная культура предполагает наличие не босса и начальника, а лидера, способного наряду с диагнозом всей организации проводить самооценку, осознавать свои способности, власть, поведение, разбираться в ценностных установках людей. Он должен уметь подобрать критическую массу менеджеров, разделяющих заботы и проблемы лидера. Лидер должен предвидеть, по каким вопросам следует обратиться для обсуждения к коллективу. Это вопросы о сути и содержании бизнеса; прекращении производства важной продукции и освоении новой; крупных инвестициях; ключевых кадровых решениях.

...