Теория менеджмента

? чаще организованные покупки осуществляются профессионалами, подготовленными, опытными сотрудниками, которые на предприятиях имеют статус материально-ответственных лиц. Иррациональные решения очень редки;

? В современных условиях управления предприятиями "командами" организованные покупки чаще осуществляются на основе принятия группового решения, которое конкретизирует цели, имеет более обширное коллегиальное значение и это может снизить покупательский риск;

? выбор товаров для покупки организованные потребители делают в условиях относительно небольшого числа оптовых поставщиков;

? торговым операциям с организованными потребителями чаще всего предшествуют интенсивные деловые переговоры по ограниченному кругу крупных сделок;

? организованный покупатель часто полагается на более развернутые послезакупочные отношения с поставщиком, о которых договаривается заранее, рассчитывая на помощь, поддержку и гарантии;

? деятельность организованного покупателя отличается:

- принадлежностью к определенной отрасли и отраслевой спецификой (средняя школа, высшие учебные заведения, кирпичный завод, торговый центр, гостиница, транспорт, средства массовой информации и т.д.);

- масштабом операций и покупок;

- порядком использования покупки. Конечно, индивидуальный потребитель может купленный продукт доработать, преобразовать, изменить, а потом осваивать, может перепродать. Например, обыкновенный кухонный стол можно переделать под стеллаж, или под верстак для закрепления тисков или строгания досок, или для раскроя тканей и т.п. Организованные покупки имеют более глубокий жизненный цикл продукта, связанный с исследованием и проработкой проекта, подготовкой и освоением производства и самим производством, продажей и утилизацией. Главным различительным моментом здесь является самый ответственный этап после покупки - подготовка, освоение производства и производство, в процессе которого появляется новый продукт, новый товар;

? если индивидуальный потребитель использует свои знания, опыт, консультации и советы, то организованный покупатель делит свое поведение на несколько функций:

1) инноваторы (аналитики), определяющие потребность в данном продукте;

2) маркетологи - ответственные за подборку надежного поставщика, который подходит по всем признакам: цена, качество товара, расстояние до поставщика, помощь в вывозе или самовывоз продукции, поставки по графику или по заявке, помощь в селекции, льготные условия поставок и т.д. Маркетологи также принимают участие в сбыте готовых изделий на специфический рынок;

3) специалисты, оказывающие решающее влияние на выбор и приобретение продуктов с нужными свойствами;

4) материально-ответственные лица имеют в основе своей формальное отношение к покупке. Через них оформляется поступление товара на баланс организации;

5) хозяин (руководитель) - принимает окончательное решение, подписывает документы от лица заказчика (покупателя);

6) производственники, занимающиеся переработкой товара и создание нового продукта. Они непосредственно взаимодействуют с технологическим процессов по переработке полуфабриката (или сырья);

7) продолжение аналитической, инновационной функции, принятия решения о готовности нового продукта к продаже. Они же участвуют в подготовке и организации сертификации нового продукта и представлении его в качестве товара;

8) утилизаторы - принимают решение о дальнейшем использовании отходов от переработки купленного организацией товара;

9) контролеры - выступают в нескольких качествах: технологический контроль соответствия нового изделия стандартам, ТУ, чертежам; финансовый контроль стоит на страже расходования финансовых ресурсов; экономический контроль следит за эффективным использованием технико-экономических и трудовых ресурсов; контроль со стороны служб техники безопасности, охраны труда и здоровья персонала, за обеспечением санитарно-гигиенических, санитарно-бытовых, физических, психофизиологических условий труда; экономический контроль - предотвращает попадание отходов вредного производства во взаимодействие с природной средой.

Очевидно, что организованные покупки вовлекают в сам процесс покупки и в послепокупочный период больше субъектов потребителя. Индивидуальный же потребитель осуществляет освоение покупки лично или привлекая членов семьи. Но не все субъекты потребителя оценивают выбор и решение о покупке. Например, при изготовлении электрокофемолки:

· ответственный за техническое решение задачи ожидает получить надежный, малых размеров и потребляемой мощности, компактный, удобный для крепления в изделии, технологичный и т.п. электродвигатель;

· финансовый контролер заинтересован в невысокой цене;

· менеджера по связям с посредником волнуют долговременные поставки, близко расположенного поставщика, строго по графику (или по телефонному звонку), осуществляющего селекцию по номиналу, и предоставляющего льготы;

· маркетолога интересует дизайн, удобная, современная упаковка, своевременная реклама, возможность показывать свой товар на ярмарках, выставках, днях открытых дверей, что удорожает себестоимость товара и т.д.

Такой неадекватный подход субъектов покупки и переработки продукта осложняет как выбор альтернатив и принятие решения о покупке, так и выбор способов управления рисками от покупки, производства, создания нового продукта и товара.

Поведение потребителей осуществляется и как субъектно-объектная связь. Оно принадлежит субъекту-потребителю. Продукт, услуги, идеи являются объектом. В данном предложении умышленно опущено слово "только", поскольку, по большому счёту, продукты, услуги и идеи могут нести субъективный эффект - познавательный, воспитательный, культурологический, правовой, нравственный и т.д. В этом поведение потребителя отличается избирательностью и направленностью взаимосвязи и взаимодействия. Потребитель относится к продукту (услуге, идее) в целом, т.е. связь и взаимодействие с продуктом осуществляется в предметно-чувственной форме с определенной степенью осознания своих действий и поступков.

В поведении потребителя существует материально-практическая и духовная формы связей между потребителем и предметом выбора, приобретения и потребления.

Структура поведения потребителя, построенная по критерию осознанности выбора, приобретения и потребления: малоосознанное поведение на уровне динамического стереотипа и установки; сознательное - реализация потребности и интереса к предмету потребления и высоко - осознанное отношение - активность в реализации потребности в форме творческого участия в разработке и производстве продукта потребления, полностью отражает сущность социального отношения потребителя и охватывает все категории потребителей.

Такое понимание поведения потребителей позволяет проследить непосредственное и опосредованное воздействие его на эффективность и качество общественного производства как условия, средства, результата, социального фактора и элемента культуры общества, субъекта совместной жизнедеятельности людей.

На поведение потребителя оказывают существенное влияние условия первичной социализации, социальное происхождение и положение, культурная среда, окружающая потребителя, характер и содержание его деятельности, пол, возраст, образование, национальность, религиозная принадлежность, общественное мнение, социальное окружение. Все эти социально значимые признаки личности должны стать основанием для типологизации поведения потребителя и составления его модели.

По результатам исследований автора за последние 5 лет были сделаны некоторые интересные выводы, актуальные для настоящего времени в отношении поведения потребителей:

- структуру потребностей личности не детерминируют всецело только условия материальной жизни, бытия человека. Они только необходимая основа для стимулирования или торможения развития разного рода потребностей. Едва ли не решающими в этом деле являются социальные условия жизни человека, включающие определенный идеологический и социально-психологический климат, в котором живет и воспитывается личность, ее социальные и социально-психологические связи; ее активность или пассивность в отношении к жизни;

- связь "личность - потребление" опосредуют национальные и социальные возрастные группы. Сопоставление их взглядов с существующими в обществе общепринятыми нормами и критериями может дать реальную картину работающей системы ориентаций;

- сфера потребления кажется необъятной и трудно поддающейся анализу в плане показа социальных различий ее выражения в разных группах населения;

- с ростом благосостояния у людей становится больше вещей;

- аскетического пренебрежения к вещам уже не наблюдается;

- большинство опрошенных людей говорит о вещах как о необходимом и очень важном компоненте жизни современного человека;

- нельзя категорично утверждать, что для всех групп характерна тенденция предпочтения вещей, удовлетворяющих духовные потребности. Но предпосылки такой тенденции имеются;

- духовная жизнь требует вещей, материальных ценностей, объективируется в вещах, которые потребляют люди. Отношение к вещам с точки зрения их духовной ценности может быть одним, а отношение к ним как к предметам, на которые нужно тратить деньги из бюджета семьи, может быть уже другим. Но именно тогда, когда человек не жалеет денег для приобретения этих вещей, проявляется особое отношение к ним как к высоким ценностям;

- в покупке вещей, в мечтах о вещах, в оценке их можно увидеть общее устойчивое стремление к вещам, представляющим духовную ценность. У одних в основе этого стремления может лежать истинное предпочтение и высокая оценка вещей, служащих для удовлетворения духовных потребностей, у других немалую роль, может быть, играет конформизм (у других есть эта вещь и мне нужно), у третьих заметна установка на престижные свойства вещей;

- господствующие идеи и ценности общества становятся конкретным достоянием индивида нередко лишь через ту социальную группу, которой он принадлежит. Как следствие существует и своеобразие эталонов и традиций в сфере потребления. Вместе с этим вырастает разнообразие личностных особенностей и запросов;

- большинство опрошенных людей говорит о вещах как о необходимом и очень важном компоненте жизни современного человека;

- нельзя категорично утверждать, что для всех групп характерна тенденция предпочтения вещей, удовлетворяющих духовные потребности. Но предпосылки такой тенденции имеются;

- духовная жизнь требует вещей, материальных ценностей, объективируется в вещах, которые потребляют люди. Отношение к вещам с точки зрения их духовной ценности может быть одним, а отношение к ним как к предметам, на которые нужно тратить деньги из бюджета семьи, может быть уже другим. Но именно тогда, когда человек не жалеет денег для приобретения этих вещей, проявляется особое отношение к ним как к высоким ценностям;

- в покупке вещей, в мечтах о вещах, в оценке их можно увидеть общее устойчивое стремление к вещам, представляющим духовную ценность. У одних в основе этого стремления может лежать истинное предпочтение и высокая оценка вещей, служащих для удовлетворения духовных потребностей, у других немалую роль, может быть, играет конформизм (у других есть эта вещь и мне нужно), у третьих заметна установка на престижные свойства вещей;

- господствующие идеи и ценности общества становятся конкретным достоянием индивида нередко лишь через ту социальную группу, которой он принадлежит. Как следствие существует и своеобразие эталонов и традиций в сфере потребления. Вместе с этим вырастает разнообразие личностных особенностей и запросов;

- вывод о культуре потребления: предоставление возможности для полноценного питания и использование этих возможностей самими людьми не всегда совпадают;

- замечена тенденция, что отношение к питанию в немалой степени зависит от традиций, привычек, сложившихся у человека и принятых от предшествующих поколений. Новые продукты питания, новые эталоны и стандарты более качественного питания "не соответствуют порой привычкам и традициям". Сократить свои расходы на лучшее питание ради вещей согласились только 12% высокооплачиваемых ИТР и более трети столь же высокооплачиваемых рабочих;

- истинную картину уровня и структуры потребления продуктов питания и действительные тенденции в этой сфере следует изучать не по одним статистическим данным купли-продажи продуктов питания, а шире использовать мотивы;

- социально-психологические основания и отношения людей к питанию на базе вербальной информации. Это звучит и предостережением, и добрым советом современным исследователям поведения потребителей;

- исследователи сделали выводы и о соотношении вещных и культурных предпочтений населения страны в 60-х годах: примерно четверть обследованных граждан высказали готовность отказывать себе в отдыхе и удовлетворении культурных потребностей ради вещей. Этот вывод несколько противоречит распространенному представлению об аскетических предпочтениях советских людей. Вместе с тем он, вероятно, отражает общую закономерность о возвышении потребностей людей, в которой могут быть преувеличения и абсолютизация отдельных сторон потребностей. И тогда закономерность начинает проявляться либо в виде аскетизма, пренебрежения к вещам, сознательного отчуждения человеческой сущности от вещей, либо в виде фетишизации вещей.

- потребители рассматривают друзей и родственников в качестве источников, более заслуживающих доверия, чем коммерческие источники информации. Это заметно снижает финансовый и функциональный риск при принятии решения о покупке;

- потребителю для надёжного выбора недостаёт информации, и он сомневается в правильном самостоятельном решении;

- потребителю нужна дополнительная оценка качества продукта, поскольку объективных критериев либо не существует, либо они отражают не все признаки продукта;

- потребитель недостаточно подготовлен для многосторонней оценки продукта, не имеет специфических, профессиональных знаний. Например, потребитель по образованию гуманитарий, врач, финансист, бухгалтер и т.п. может не знать, как влияет пропускная частота компьютера на его работоспособность и с какой частотой лучше выбирать системный блок. Или выбирая стиральную машину, потребитель может не знать, насколько надёжна электросеть в доме, на какую величину тока рассчитаны предохранители. Совет знающего родственника, друга или коллеги поможет избежать пожара в доме или конфликта с торговлей;

- сильные социальные связи потребителя с непосредственным консультантом помогут сэкономить время, силы и средства на получение дополнительной информации, либо получить одобрение или похвалу за правильно принятое решение.

Помещая этот материал в главе "Экономическое поведение", мы решаем этим сразу несколько вопросов:

1) поведение потребителей тоже экономическое поведение и не осветить его было бы просто несправедливо по отношению к этой распространённой форме экономического поведения;

2) экономическое поведение потребителей имеет свои существенные особенности, поскольку реализацию своих потребительских потребностей выражают не только рационально, разумно и вполне осознанно, но и часто подключая эмоции, иррациональность, эффект подражания, моды, толпы, подчинения рекламному манипулированию общественным сознанием;

3) потребители и их поведение неотъемлемая функция, задача, "головная боль" и значительные дополнительные затраты сил, средств, творческой энергии и воли менеджеров. Потребители (потенциальные или в роли покупателей) составляют внешнее окружение менеджера, представляют важнейший элемент профессиональной миссии и его деятельности, пoступков и действий.

8.5 Модели и стили экономического поведения менеджеров

Говоря о моделях и стилях экономического поведения менеджеров, мы прекрасно понимаем, что содержание труда, мир менеджера значительно богаче любой модели. И не собираемся давать образ этакого супермена с горящими глазами, все умеющего, все знающего и всего достигающего.

Модели и стили экономического поведения дают представление об отдельных сторонах деятельности менеджеров, отдельных их ролях. Основные задачи, которые мы ставили перед моделями, заключаются в том, чтобы они в большой мере соответствовали социальной реальности, а их характеристик;) базировались на операционализированных переменных (индикаторах). Мы стремимся к сравнительно небольшому числу индикаторов, чтобы получить максимальное соответствие реальным ролям менеджеров. Реальная, жизненная модель строится по своей сути в пределах детерминация вероятность, т.е. между крайними значениями от полной зависимости поведения до полной свободы в действиях. Приближение к тому или другому пределу связано с различными условиями и факторами, влияющими на деятельность менеджера (социальная принадлежность организации, служебное положение, социальный статус, место в иерархической структуре организации, выполняемые функции, мотивация деятельности, степень подконтрольности и т.п.). Исходя из этих же условий и факторов обычно различают два предела поведения рациональное эмоциональное.

Эмоциональное поведение заключено в самих менеджерах: цели, удовлетворение, ценности, потребности, интересы.

Рациональное поведение чаще выступает в роли средств для достижения цели; ценность его зависит от конечного результата, ожидаемого после выполнения рациональных действий. Эти два вида поведения заметно различаются во временном континууме. Эмоциональные действия вообще не распространяются на будущее. Напротив, рациональное поведение может быть рассчитано даже на неопределенную перспективу! В соответствии с этими предварительными указаниями модели менеджеров могут состоять из ряда элементов.

Первый элемент определяет социальное положение менеджера (отрасль хозяйства, место работы, отношение к собственности, место в социальной структуре общества; тип организации, учреждения, предприятия; служебное положение в организации).

Второй элемент характеризует служебные функции менеджера - формальные и неформальные.

Третий элемент охватывает особые обязанности менеджера, связанные с чрезвычайными, кризисными, конфликтными ситуациями (жалобы потребителей, появление сильного конкурента, закрытие рынка, аварии и т.п.).

Четвертый элемент отражает социально-психологические связи и отношения менеджера (наличие авторитета, является ли неформальным лидером, отношения с руководителями, подчиненными и коллегами и т.п.).

Пятый элемент включает целевую психологическую и моральную характеристику менеджера.

Каждый из элементов может быть детализован и вынесен отдельным, самостоятельным элементом.

Суммируя мировой опыт деятельности менеджеров можно предложить несколько ведущих моделей их: менеджер-руководитель, администратор, организатор, предприниматель, бизнесмен, коммерсант, командир, кадровик, маркетолог, инновационный, стратегический, общественный деятель, социальный работник", в малом и сервисном бизнесе, банковский служащий.

Например, инновационный менеджер уже при определении содержания понятия "менеджер" отклоняется от общепринятого значения - управляющего, агента, маклера. Он должен быть, прежде всего, организатором инновационного процесса. Инновационным менеджером можно считать изобретателя, который преодолевает препятствия, связанные с использованием изобретения; предпринимателя, который, пользуясь монополией на результаты умственного труда, предоставленной ему благодаря приобретению патента, борется за реализацию чужой идеи инициирует ее практическое осуществление; активного консультанта, ориентирующего общественное мнение на применение нововведения. Это лицо, способное решать необычную экономическую (техническую) проблему.

Для реализации своих идей инновационный менеджер должен обладать широкими знаниями, высокой культурой, незаурядной способностью видеть и решать проблемы. Он достигает цели посредством развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкой кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому техническому развитию и рыночной экспансии. Его тактика состоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие и надежно развивающиеся функциональные системы, селекции, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует мощный "прорыв" к новому состоянию организации.

Для менеджера инновация - это средство осуществления долгосрочных целей форма и содержание предпринимательской деятельности.

Менеджеры в организациях демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. В данном случае под стилем понимается определенный тип

экономического поведения менеджеров, позволяющий сосредоточить внимание на субъективной стороне деятельности менеджеров, их мотивах, ориентации решений, поступков, повседневного поведения.

9. Процессы руководства в менеджменте

9.1 Суть руководства и его роль в менеджменте

Под руководством понимается управление, проявляющееся в организации взаимоотношений между звеньями "руководитель-подчиненный" и основывающееся на воздействии как на группы работающих, так и на отдельные должностные лица. Субъектом этого воздействия выступает руководитель-единоначальник, полностью отвечающий перед звеньями вышестоящего уровня управления за деятельность вверенной ему системы.

Руководитель-менеджер должен, прежде всего:

а) четко представлять цель деятельности возглавляемой системы и те вытекающие из нее задачи, решение каждой из которых служит промежуточным результатом на пути к ее достижению;

б) системно выделять с необходимой на данном уровне управления детализацией все существенные для решения данные, факторы, условия и обстоятельства;

в) определять, какую задачу следует решать самому, а какие конкретно поручить подчиненным. Далее, распределять людские, финансовые, материальные и другие виды ресурсов, требуемые для решения задач, и установить время их выполнения, осуществлять контроль за ходом и сроками решения задач; разрабатывать меры, обеспечивающие практическую реализацию в производстве найденных решений. Умело соединять экономические, организационные и социально-психологические методы управления; не падать духом при неудачах, уметь объединять, вдохновлять людей, не полагаться автоматически лишь на силу приказа, а убеждать работников в его правильности и своевременности, в необходимости выполнения.

Трудно перечислить, да и вряд ли в этом есть необходимость, многообразные области и уровни руководства на производстве. Важнее, уяснить то особое место, которое занимает руководитель-менеджер в системе управления среди других образующих ее элементов.

Элементы, наделенные функцией руководства, играют решающую роль в системе управления. С одной стороны, они исполняют возложенные на них вышестоящими элементами функции (задания, поручения), т.е. являются объектами управления. С другой - сами налагают определенные функции на нижестоящие элементы, определяют их состав и порядок взаимодействия, выступают субъектами управления. В связи с этим содержание задач руководителя вытекает из состояния объективных условий его работы. Еще в 1970 г. Г.Х. Попов, исходя из реальных производственных факторов, предложил схему основных направлений руководства в промышленности. Теория руководства, построенная им по объективному критерию, должна включить следующие четыре раздела (см. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.. 1970. - С.121-122): 1) учение о механизме руководства производством (системология). Сюда включаются цели управления, способы воздействия на объект управления, принципы построения функционирования управляющей системы; 2) учение об управляющей системе (структурология), которое включает: функцию управляющей системы, кадры и технику управления формирование органов управления; 3) учение о функционировании управляющей системы (процессология), включающее: динамику процесса управления, технологию операций управления, формализацию управления; 4) учение о непрерывной самоорганизации управления (эволюциология), состоящее из системы управления, рационализации управления, перспективы управления.

Если перевести эту схему на язык руководства, то концепция оптимального руководства предполагает соединение производственного и человеческого аспектов, а сам руководитель должен быть одновременно специалистом в области производственных и социальных вопросов. Содержанием руководящей работы определяются ее практические операциональные моменты. Для менеджера руководство представляет собой процесс управления поведением других людей в интересах достижения определенной цели. В этом смысле управление означает стимулирование людей действовать определенным образом или же следовать определенному курсу. Руководство, как один из элементов менеджмента, концентрирует внимание главным образом на поведенческих аспектах (хотя не все менеджеры являются одновременно и руководителями).

Для успешной работы руководителя необходимы три предпосылки:

- материальные и технические условия. Для каждой организации и должности они специфичны и могут существенно отличаться друг от друга. Среди общих условий эффективного руководства надо отметить чисто организационную сторону;

- быть в состоянии, уметь хорошо управлять (профессиональная подготовка, технические, творческие, организаторские способности, деловые и моральные качества и т.п.);

- иметь желание руководить. Иными словами, для успешного руководства необходимы определенные условия, четкое знание своих обязанностей и конечного продукта труда; наличие соответствующего стиля работы, деловых и моральных качеств, владение современными методами работы.

9.2 Функции руководства в менеджменте

В условиях современного производства руководитель-менеджер является одновременно администратором, специалистом, организатором, воспитателем и общественным деятелем.

Как администратор он действует на основе право-властных отношений владения, пользования и распоряжения применительно к объекту управления в целом.

Специалист-менеджер, ставя задачи перед подчиненными, со знанием дела определяет не только в общем, но и конкретно, что надо сделать, как методически выполнить работу, сколько потребуется для этого времени и т.п. проверяет, верно ли понято его задание, интересует ли оно подчиненных.

Как организатор он обеспечивает постоянную жизнеспособность производственной системы, ее готовность к достижению поставленных целей. Принимает меры к улучшению организации системы, уточняя состав элементов: Требования, предъявляемые к ним; порядок их взаимодействия.

Важно, уметь практически организовать работу подчиненных.

Как воспитатель он не только прививает подчиненным высокие морально-этические качества, развивает в трудовой группе отношения взаимопомощи, сознательность, активность, принципиальность, нетерпимость к недостаткам и др., но и сам показывает образец высоконравственного поведения.

Как общественный деятель руководитель-менеджер активно взаимодействует с населением, окружающим организацию, с профсоюзами и другими общественными организациями по вопросам, касающимся всех подчиненных или работников организации.

Разговор о том, кем является современный менеджер-руководитель полностью сочетается с тем подходом к работе менеджера, о котором мы вели речь в теме четвертой. Нет необходимости повторять названные там функции менеджера-руководителя. Но некоторые моменты относительно его служебных обязанностей отметить необходимо.

Должности менеджеров различных ступеней служебной иерархии, начиная с рядовых и кончая высшими, отличаются друг от друга существенным образом. С каждой ступенью открываются иной вид и, иные перспективы. Вместе с изменением ступени изменяется диапазон и формы контактов, меняются средства деятельности, область полномочий и... возможностей. Каждая должность может в переносном (а очень часто и в буквальном) смысле рассматриваться, как конкретное рабочее место, которое приспособлено для определенной работы. Функции для которых была предусмотрена и к которым приспособлена данная должность, являются служебными функциями. Каждая должность должна обеспечивать для предусмотренной работы определенные условия и возможности.

В этой связи перед теорией менеджмента стоит ряд проблем, четыре из которых мы рассмотрим.

Первая. Сходство, даже идентичность руководящих функций, о которых часто пишут в литературе, являются поверхностными, поэтому скорее следует говорить о типах руководящих функций, а не о самих функциях, т.к. последние поддаются определению только в отнесении к конкретно существующим должностям.

Из этого вытекает вторая проблема, разрешение которой могут приблизить к определению типов руководящих функций. Имеется в виду наличие признаков специфики руководящих должностей менеджмента. К ним можно отнести:

- руководитель данного организационного целого является в этом целом единственным человеком, обладающим двойной принадлежность;

- он является единственным человеком в подведомственной ему организации, которому вверено это подразделение. Каждому из остальных работников вверен какой-то (больший или меньший) участок целого. А потому каждый из них лично связан только с какой-то частью организационного целого;

- человек, занимающий эту должность, имеет большую, чем другие люди, возможность завоевания и сохранения в данной организации наиболее высокого авторитета (это, конечно, не означает, что он в действительности его имеет).

Каждый руководитель должен постоянно обращаться к перечню руководящих функций своей должности. Ни одна из функций, которые легче выполнить на его должности, не должна передаваться подчиненным. В противном случае пострадает функционирование организации. Поэтому руководитель, вступив в должность прежде всего должен составить перечень функций, чтобы знать, что он должен делать сам, а что передавать другим, уменьшив свою нагрузку.

Третья проблема состоит в том, что функции менеджера-руководителя хотя в разной степени жесткости, но должны быть закреплены. Теория организации предусматривает необходимость составления для каждой должности перечня обязанностей. Основные функции должности не являются перечнем обязанностей данной должности. Перечень обязанностей является актом формальным, имеющим конкретную правовую силу. Такой перечень может существовать, его может и не быть, но чтобы он имел реальный смысл, то должен быть согласован с основными функциями. Этот формальный акт может являться уточнением основных функций, однако не должен противоречить им. Закрепление функций необходимо в целях улучшения структур организационных единиц, для организации оплаты, определения рабочего места, статуса в структуре организации и т.п.

Отсутствие основных функций руководящей должности указывает на бесполезность должности, Руководящую должность следует организовать таким образом, чтобы в сфере основных функций могла найти место определенная часть таких работ, органичность которых вытекает не из специфики их локализации на данной ступени иерархии, а из сознания, что для полной ориентировки в деятельности своих подчиненных руководитель должен какую-то долю времени посвящать работе, выполняемой остальными сотрудниками.

Четвертая проблема: как поступать современным менеджерам-руководителям под воздействием постоянно изменяющихся факторов?

Прагматическое направление менеджеризма в США предлагает отказаться от общих рекомендаций, заменив их разбором конкретных случаев, происходящих в действительной практике. Предполагается, что таким образом у руководителя будет выработано чутье к ситуации, и он уже самостоятельно, по аналогии или интуиции, будет находить правильные решения. В американской практике широко используется так называемый ситуационный подход к руководству, который основывается на тезисе о том, что в каждом конкретном случае успешное руководство имеет свои особенности и требует особой комбинации руководителей, подчиненных и конкретной ситуации руководства. Само руководство является функцией руководителя, подчиненного ситуации. При таком подходе предлагаются следующие разновидности поведения менеджера-руководителя:

- принимает решение и объявляет об этом. Прежде он определяет проблему, анализирует доступные альтернативные шаги ее решения, останавливает свой выбор на одной из альтернатив, а потом требует от подчиненных ее использовать. Подчиненные лишены какой-либо возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решений;

- принимает решение и пытается убедить подчиненных согласиться с предлагаемым им решением;

- предоставляет свои идеи и приглашает подчиненных к их обсуждению, а приняв решение, предлагает подчиненным поднять встречные вопросы;

- выдвигает пробное решение, подлежащее изменению, оставляя формулирование проблемы за собой; фактически дает подчиненным возможность в той или иной степени участвовать в процессе принятия решения. После консультаций окончательное решение принимается самим менеджером;

- представляет проблему, собирает предложения и советы и затем принимает решение (сначала формулирует проблему, устанавливает рамки, в которых группой должно быть принято решение, и дает знать группе, что он ей партнер в деле принято решения);

- предоставляет группе возможности для принятия решения в заранее установленных границах, выступая равноправным членом группы, принимающей решение.

Поскольку далеко не всегда возможно предусмотреть, как будут развиваться мириады конкретных ситуаций, то следует попытаться выделить некоторые общие черты или признаки содержания и типов руководства. Также невозможно рассмотреть все аспекты руководства менеджера и дать рекомендации о том, что, когда и как должен или не должен делать менеджер.

Говоря о руководящих функциях менеджеров, необходимо рассмотреть еще один вопрос, по которому не прекращаются дискуссии еще от Файоля: существует ли специфика руководящих функций менеджера? Прав ли был Файоль, определивший для всех руководителей живущих, умерших и еще не родившихся, пять основных функций: предвидение, организацию, приказание, контроль, координацию? В настоящее время в концепции Файоля внесено много коррективов. К сформулированным функциям добавились: мотивация, повышение квалификации персонала, планирование, вопросы развития, стимулирование инициативы, создание деловой атмосферы, представительство, принятие решений, передача решений, кадровые вопросы.

Тем не менее, оснований не много для того, чтобы все эти функции считать исключительно преимущественно руководящими. Не выручают ни деловые требования к руководителю, ни понимание менеджмента как искусства. Достаточно только одного факта, что менеджер должен быть руководителем, выполнять эти функции, чтобы опровергнуть "исключительность" руководящих функций. Что же касается их выполнения в изменяющихся условиях, под влиянием переменных факторов, то менеджерам всех уровней предоставляется прекрасная возможность проявить себя, отнюдь не обладая монополией в этой области. А функции, которые необходимо выполнять на той или иной должности менеджера, должны быть всего лишь следствием организации должности, которая (организация) в свою очередь должна отвечать требованиям производственного процесса, для осуществления которого создана данная организация.

9.3 Факторы, влияющие на работу менеджера-руководителя

От чего зависит успех в работе менеджеров-руководителей? Можно назвать ряд факторов, так или иначе влияющих на возможности совершенствования управления:

-личностные, деловые и моральные характеристики менеджера;

- подготовленность руководителя к руководству как к профессиональной деятельности;

- отношение руководителя к рационализации системы управления совершенствованию организации управленческого процесса;

- повышение квалификации руководителя;

- порядок выдвижения на руководящие должности;

- критерии оценки деятельности, стимулы к занятию руководящих должностей и проявлению инициативы;

- состав методов управления, используемых на данном уровне руководства и, в частности, для изменения параметров организации системы;

- объем правомочий, позволяющий с определенной степенью автономии принимать решения по изменению организации системы;

- организация труда самого менеджера;

- организация проводимых в системе работ по совершенствованию управления;

К этому можно добавить еще группу факторов, связанных с отношениями между менеджерами и подчиненными:

- умение предоставлять самостоятельность подчиненным;

- умение организовать свою работу;

- прогнозирование, видение будущего;

- ясность плана действий для подчиненных;

- техника контроля;

- время на обдумывание важных решений;

- умение доверять, полагаться;

- смелость в принятии решений;

- опасение совершить ошибку:

- боязнь потери престижа;

- самонадеянность.

Все названные факторы являются постоянно действующими, влияют на работу любого менеджера, выполняющего руководящие функции в организации. Учитывая это, в каждой организационной ситуации можно выделить три рода отношений:

- непосредственно индивидуальные.

- пересекающиеся,

- непосредственно групповые.

Исходя из задач организации или подразделения, руководящих функций, факторов, влияющих на работу менеджера, и отношений, в которые он вступает при выполнении руководящих обязанностей, решается вопрос о количестве непосредственно подчиненных менеджеру, с тем, чтобы в оптимальной степени использовались его возможности и обеспечивался непосредственный контакт между ним и подчиненными. Это вопрос о диапазоне руководства.

9.4 Диапазон руководства

На этот вопрос ответы были и остаются разными. В 1921 г. англичанин Я. Гамильтон в книге "Душа и плоть армии" утверждал, что среднее количество непосредственных подчиненных, которыми в состоянии управлять один ум, составляет от 3 до 6. Американец Л. Урвик считает, что на высшем уровне управления оптимальное количество непосредственных подчиненных должно составлять 4 человека. В 1933 г. В.А. Грайкунас в статье "Relationship in Organization" бюллетеня международного менеджмента определил диапазон руководства в 3-5 или 11 человек. Эта теория продержалась несколько десятилетий. Количество возможных отношений

f = a+b+c,

Количество возможных отношений после подстановки:

ѓ = (2n /2 + n - 1)

где: п - количество подчиненных,

б= n - количество непосредственных индивидуальных отношений,

- количество пересекающихся отношений,

b = n(n- 1)

- количество непосредственных групповых отношений

c = n (2n / 2 - 1)

По мнению Грайкунаса, каждое увеличение количества подчиненных на одного человека увеличивает количество возможных отношений в группе более чем вдвое. Вот уже около полувека 80% американских специалистов по теории управления повторяют эту идею, а вслед за американцами ее нередко некритически повторяют ученые других стран. Между тем, можно говорить о некорректности идеи.

Уязвимость концепции в том, что в ней говорится о возможном количестве контактов в организационной единице, но ни слова нег о том, когда, в каких условиях и в каком количестве эти контакты имеют место (т.е. нет связей с интеллектуальной нагрузкой руководителя). Согласно этой концепции, более чем пятью подчиненными уже почти невозможно руководить, шестой увеличивает тяжесть руководства в двое.

Жизнь опровергает концепцию. Маленькие opганизационные ячейки излишне увеличивают количество вертикальных уровней и степеней бюрократизации управления.

Современная теория потенциального диапазона руководства ocнована на том, что масштаб управленческих возможностей менеджера определяют многочисленные и разнородные факторы:

Степень трудностей заданий, порученных данной группе.

Трудность задания определяется сложностью техники и технологии, степенью механизации, возможностями контроля. Чем сложнее задание, тем меньше работников находится в подчинении.

Известно, что в странах Скандинавии на одного мастера приходится 20 рабочих, в Турции - 85, в Греции -100, в России - от 12 (в промышленности) до 300 (в швейном производстве).

Важность заданий, порученных группе. Проявляется через профессиональную ответственность, риск нанесения ущерба и затрат, психическое напряжение.

Разнородность заданий, выполняемых подчиненными. Увеличение разнородности видов работ, выполняемых подчиненными, суживает потенциальный диапазон руководства. Причины сужения называются следующие: а) выделение заданий каждому отдельному работнику является гораздо более трудоемким, чем общее задание группе; б) методы обучения персонала многократно затрудняются; в) интеграция отдельных заданий занимает много времени; г) возникает неясность заданий для всей группы. При разнородности заданий фактором, ограничивающим потенциальный диапазон руководства, является уровень компетенции.

Координация или степень координации совместных действий. Обязанности каждого работника могут быть простыми, но работников и разных работ много, и трудность заключается в точной координации деятельности работников. Чем выше степень координации, тем выше потенциальный диапазон руководства.

Фактор вертикального диапазона руководства. Потенциальный диапазон управления уменьшается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы (больше разнородности контролируемых видов деятельности; больше усилий нужно прилагать к обучению подчиненных; повышается сложность заданий и компетентности). Этот фактор не поддается простому измерению через количество уровней иерархии, поскольку дистанция между уровнями в организациях - величина переменная.

Связь с подчиненными. Американцы Бернард и Саймон придают этому фактору фундаментальное значение. Связью определяется структура, протяженность и сфера организации. Поскольку проблему коммуникации в менеджменте мы рассмотрим подробнее в последующих темах, отметим лишь несколько моментов. Не везде требуется одинаковый масштаб связи. Например, в слаженных, сработавшихся коллективах, где успех решают опыт и навыки, потребности в связях меньше. В таких группах взаимные контакты облегчаются благодаря специально выработанному языку; диапазон управления расширяется. Необходимость соблюдения принципа "оптимум - это не максимум" (скорее степень самостоятельности, необходимости контактов, контроля; поддержание хороших отношений и т.д.).

Территориальное размещение подчиненных. Фактор существен при больших расстояниях. Техника связи не выручит, когда требуется показать личный пример. При любой рассредоточенности работников менеджер должен постоянно знать условия труда подчиненных, вести журналы, паспорта рабочих мест и т.п.

Ориентиры. Это собирательный фактор, который складывается из нескольких составляющих:

а) направление работы организации (чем более конкретно оно сформулировано, тем реже возникает необходимость постоянного вмешательства в работу подчиненных). Детальное определение направления работы дает менеджеру следующие преимущества: предотвращение отклонений от запланированного хода дел, обеспечение сосредоточенности действий, облегчение сотрудничества и координации, поддержка разумных проявлений инициативы со стороны подчиненных, создание здоровых предпосылок для формирования правильных служебных отношений, выработка основ для определения качества выполняемой работы, наличие исходных элементов для составления планов на будущее;

б) разрешение бюджетных вопросов с целью ограничения обращений к руководителю;

в) процедуры, уменьшающие сферу неопределенности, которую создает текущая работа (инструктирование, контроль, делегирование полномочий);

г) сфера применения норм и их эффективность;

д) выбор критериев оценки и стабильность их;

е) степень стабильности элементов внутренней среды организации.

Степень самостоятельности менеджера. Этот фактор изменяет управленческие возможности менеджера не прямо пропорционально. Исследователями отмечено, что при увеличении степени самостоятельности больше возможностей для расширения потенциального диапазона руководства.

Фактор вспомогательного персонала. Он действует всегда, когда менеджеру требуется выполнять простейшие операции, несвойственные основным обязанностям (печатание и отправка документов, приглашение для беседы и т.п.). Как показывают результаты многочисленных исследований у нас и за рубежом, секретари, референты, машинистки, курьеры, водители, МОП и т.п. категории вспомогательного персонала могут существенно поднять уровень потенциального диапазона руководства.

Фактор недостаточности оснащенности и штатных единиц. Оказывает прямое влияние на диапазон руководства. Скученность рабочих мест, недостаток телефонов, калькуляторов, компьютеров, мебели и т.п., а также нехватка сотрудников - все это снижает резерв потенциального диапазона руководства.

Фактор текучести персонала. Нарушает стабильность трудовой группы, увеличивает сменяемость работников, что вызывает дополнительные меры по адаптации, взаимопривыканию, обучению, наставничеству, контролю и т.п., снижающие диапазон руководства.

Фактор структур влияет на потенциал диапазона руководства через степень стабильности организационных структур, зависимость между ними, сотрудничество, координированность, договоренность. (Исследуя влияние этого фактора, польский ученый Я. Кордашевский заметил, что проблемы потенциального диапазона на 8% определяются им).

Размер основных трудовых групп. Как фактор является развитием предыдущего фактора, но имеет свои особенные свойства. В частности, малое число подчиненных удобно менеджеру, но не экономно: чем больше руководитель имеет подчиненных, тем в большей степени используются его управленческие возможности.

Неформальные группы. Недооценка равновесия, гармонии межличностных отношений, легкомысленное, переформирование групп, нарушение связей товарищеского характера и т.п. не только мешают начинаниям руководителя, но и сужают диапазон руководства.

Фактор трудовой интеграции выступает как идентификация организационных целей предприятия с индивидуальными целями его работников. Это не полное отождествление целей, а их сближение, увязка, гармонизация.

Фактор культуры общежития предполагает предрасположенность менеджера и трудовой группы к гармоническим, бесконфликтным контактам и личным отношениям. Чем выше уровень культуры взаимоотношений в службе организации, тем легче роль руководителя и больше потенциальный диапазон руководства.

Социотехнический фактор позволяет работникам, тесно связанным между собой технологическим процессом, самим решать многие вопросы координации, контроля, относящиеся к служебным функциям менеджера. Это разгружает его и расширяет возможности.

Фактор неравномерного темпа влияет на появление ошибок у работников, затрудняет самоконтроль, в конечном итоге требует строгого контроля менеджером, снижает потенциальный диапазон руководства.

Фактор необратимых событий. Имеет место, когда ситуация не повторяется, а менеджер неохотно поручает работу подчиненным из-за отсутствия особых предохранительных мер на случай неудачи. Это обстоятельство сужает управленческие возможности.

Фактор незапланированных обязанностей (т.е. обязанностей, не связанных с руководством) снижает потенциальный диапазон руководства.

Фактор наличия техники переработки информации и принятия решений расширяет диапазон руководства.

Фактор контроля. Играет роль тогда, когда стратегический контроль подменяется текущим, традиционным и снижает диапазон руководства.

Фактор квалификации менеджера и подчиненных. В прямой пропорциональной зависимости расширяет потенциальный диапазон руководства.

Из-за чего ломают копья ученые, споря о диапазоне руководства?

Для чего нужно определение его? В чем практическая полезность знания факторов потенциального диапазона руководства? Рассмотренные факторы, если каждый из них взять изолированно от других, не представляют какой-либо имманентно присущей им силы воздействия. Наоборот: сила воздействия каждого фактора всецело зависит от других факторов. Каждому отдельному фактору присуща лишь способность выполнения роли в определенных условиях. Эти факторы не складываются друг с другом как цифры в процессе сложения. Они соединяются и взаимопроникают, взаимовлияют друг на друга, напоминают скорее химические связи, чем конгломерат. Нельзя с достаточной точностью ни определить удельный вес отдельных факторов, ни силы их взаимного воздействия. В различных ситуациях вступают в действие различные факторы, либо все вместе, но в разной степени интенсивности. И потому невозможно на все случаи выдать единое решение.

Любопытную попытку в этой области предприняли несколько американских практиков, работающих в компании "Локхид". После изучения условий труда на этом предприятии они пришли к выводу, что существенное влияние на руководящие возможности менеджеров оказывают семь факторов: подобие функций (степень подобия или различия); размещение рабочих мест сотрудников, подчиненных менеджеру: сложность функций: квалификация персонала, измеряемая степенью необходимости оказания ему большей или меньшей помощи: степень требуемой координации; планирование; помощники менеджера.

Затем на основе опыта и экспериментов, а также в соответствии со здравым смыслом они установили значимость каждого из перечисленных факторов при определенной степени его интенсивности.

9.5 Принципы и методы руководства

Каждый менеджер, если он хочет руководить на научной основе, должен иметь возможности и уметь применять различные методы управления: экономические, социально-психологические, психологические и т.д. Наличие этих групп методов обусловлено действием объективных закономерностей, зависимостей, определяющих соотношение между значениями входных и выходных параметров производства. Не рекомендуется противопоставлять методы руководства, делая упор на один из них. Использование методов должно опираться на определенные принципы работы менеджеров. К ним относятся:

- распределение обязанностей с учетом максимальных возможностей исполнителя;

- реальность и конкретность в постановке задач:

- равномерность заданий, непротиворечивость их друг другу;

- степень ответственности при распределении заданий;

- сочетание ближайших и дальних целей;

- наличие прогрессивных элементов и заданий;

- принцип единоначалия;

- принцип технической связи;

- пропорциональность распределения средств;

- соответствие заданий органическим функциям.

Принципы и методы работы менеджеров при выполнении руководящих обязанностей требуют от них соблюдения следующих правил:

- к процессу руководства необходимо привлекать всех членов трудовой группы посредством их участия в подготовке и осуществлении решений, контроля за их реализацией;

- использовать совещания как важнейшую форму коммуникации с членами группы и демократическими совещательными и контрольными органами работников;

- чем значительнее принимаемое решение, тем больше времени требуется на его разработку;

- предварительно информировать подчиненных о необходимости принятия решения по тому или иному вопросу, о критериях его принятия;

...