Теория менеджмента

Модель мотивации Портера - Лоулера представляет более полную характеристику процесса мотивации по сравнению с моделями Скиннера и В. Врума. Она строится на предположении, что потребности вызывают поведение и усилия, потраченные на достижение искомой цели, определяются тем, что человек оценивает вознаграждения, которые он ожидает получить от реализации своих усилий. В дополнение к этому авторы модели приводят еще три характеристики процесса мотивации:

- ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними (вытекающими из самого процесса выполнения задачи), так и внешними вознаграждениями (носят внешний по отношению к задаче характер);

- степень эффективности выполнения работником поставленной перед ним задачи зависит главным образом от того, что, по мнению этого работника, нужно делать для выполнения данной задачи, и его способности реализовать ее;

- чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности, вытекающей из вознаграждения.

10.4 Некоторые методы мотивации в менеджменте

Менеджеры могут использовать разные способы стимулирования своих подчиненных и коллег. В целом эти способы и методы включают общие установки действий менеджеров, направленные на обеспечение условий удовлетворения подчиненными потребностей через реализацию поведения, соответствующего целям организации. Способы и методы разрабатывались и западными, и отечественными учеными. Наиболее распространенными на Западе являются: коммуникации менеджера, теория Д. Макгрегора "X-Y", системы КИТА и Каротте Герцберга, эффект сеппуку, эффект Пигмалиона, системы менеджмента Ликерта.

Самый распространенный способ состоит в том, чтобы установить связи с водившими и коллегами. В результате общения с менеджерами работники могут удовлетворить такие базовые человеческие потребности, как признание, чувство сопринадлежности, безопасности. И напротив, осуждение, наказание могут привести к фрустрации (от лат. - напрасно) - чувству тщетности, бесполезности; препятствию к достижению цели и, как следствие, к стрессу, направляющему энергию либо на агрессию, либо внутрь (самобичевание, нервные срывы и т.п.). либо канализирующему ее (скажем, для поиска иного пути к той же цели, для желания разобраться, выполнять какую-то физическую или умственную деятельности, разряжаясь от стресса).

Теория "X-Y" за несколько десятков лет не потеряла актуальности. Все большее число людей (руководители, командиры, учителя, воспитатели) начинают осознавать, что они могут оказывать влияние на мотивацию окружающих. Макгрегор разработал сначала модель мотивации в сфере предпринимательства, но ее основные принципы пригодны и к другим группам людей.

1.Надо заставлять сотрудников работать и постоянно их контролировать.

2.Если все не делаешь сам, то...

3.Люди не хотят ни брать на себя ответственность, ни активно во что-то вмешиваться.

4.Творческое мышление является большой редкостью и средний работник им не обладает.

5. Большинство людей все равно хотят, чтобы им дали ясно сформулированные цели, чтобы не думать самим. Исходя из этого, отдавать распоряжения и контролировать.

1.Работа - это такое же естественое занятие, как игра или спорт.

2. Существует радость от работы и ее надо сохранить.

3.Люди охотно берут на себя ответственность и активно действуют, если им это предложить и стимулировать их.

4.Большинство сотрудников обладает гораздо большей творческой отдачей, чем думается. Творческое мышление может проявиться только при определенном обращении с человеком.

5.Большинство сотрудников охотно и с радостью участвуют в мозговых атаках, если им дать для этого шанс.

Тех менеджеров, которые исповедуют теорию "X", автор называет плохими, а тех кто "Y" - хорошими. Однако, как считает другой американский исследователь У.Реддин, производительность можно повысить с помощью той и другой теории в зависимости от конкретной ситуации, в которой менеджеру приходится действовать. Кстати, чем более "Х"-образно отношение, тем сильнее выражен эффект Сеппуку.

КИТА и Каротте Герцберга. Отрицательная мотивация КИТА (от нач. слов англ. выражения "kick in the ass", равносильно русскому "пинок в зад") означает все методы нажима и принуждения, которые обычно используются. Положительная мотивация Каротте (нем. Korotte - морковь - имеется ввиду старая притча о том. что осел будет двигаться вперед, если перед носом у него держать морковь) использует приманку, которая побудит двигаться к цели.

Методы КИТА - Каротте больше известны как методы кнута и пряника.

Эффект сеппуку (ритуальное самоубийство, которое совершал самурай, чтобы избавиться от позора - мужчины прибегали к харакири, женщины перерезали артерию на шее) - проявляется всякий раз, когда в нас что-то исчезает (радость, труда; готовность помочь, доставить удовольствие другому; желание что-то сделать для других и т.п.). Наибольших успехов добиваются те менеджеры, которые не боятся критики, сами себе мотивируют, хотят получить признание окружающих и добиться этого трудом, ориентированы на действие, а не на защиту

Эффект Пигмалиона. Эффект состоит в том, что менеджер сортирует людей и постепенно старается сделать их по своему образу и подобию. При этом небольшое число "жертв" увольняется, так что по прошествии известного времени подчиненные становятся такими, как их шефы. Розенталь сначала доказал его на примере учителей, но сегодня доказано, что он существует и у менеджеров разного уровня.

Система менеджмента РЛикерта. Проанализировав несколько типов организаций, Р.Ликерт выделил четыре системы менеджмента, в основу которых положены доверие или уверенность в отношении своих подчиненных:

- менеджер не доверяет или не уверен в своих подчиненных;

- низкое доверие или уверенность менеджера;

- значительное, но не полное доверие менеджера к подчиненным, которые чувствуют себя довольно свободными, могут обсудить с руководителями вопросы, касающиеся их работы, и мотивируются вознаграждениями, налагаемыми время от времени наказаниями и участием в принятии решений;

- полное доверие менеджера к подчиненным, которые чувствуют себя совершенно свободными обсуждать вопросы работы со своими руководителями. Они мотивируются экономическими вознаграждениями, основанными на системе компенсаций, разработанной при участии подчиненных в формировании целей.

Как считает Р. Ликерт, и сама организация становится более производительной, и потребности работников удовлетворяются все более полно по мере продвижения от первой к последней системе.

Без сомнения, рассмотренные способы и методы мотивации работников правомерны, приемлемы, действенны, однобоки, все вместе эклектичны, но решают многие проблемы мотивационных задач менеджеров.

Отечественные разработки способов и методов мотивации не имеют экзотических названий, более системны, методологически обеспечены, теоретически обоснованы. Охватывают более широкий спектр потребностей, интересов и социальных установок; моральные стимулы значительно богаче и действеннее; привлекаются для этого другие социальные институты - семья, образование, "соседство", наставничество и т.д.

Мотивационное влияние информации на поведение работников. Многочисленными исследованиями подтверждены тенденции мотивационного влияния информирования исполнителя о результатах его труда. Это повышает личную производительность в степени, зависящей от полноты и ясности информации, облегчает процесс обучения и приносит пользу и менеджеру и подчиненному; весьма тесно связано с проблематикой показателей (необходимы точно установленные показатели труда): способствует сохранению хороших отношений между менеджером и подчиненными и оздоровлению морально-психологического климата в группе.

Однако необходимо учитывать и многие недостатки метода:

- статистика не всегда дает верные результаты, поскольку не вникает в глубину и сложность трудовых процессов;

- не все аспекты цели можно выразить в цифрах (ускорение труда может привести к нарушению временных и пространственных параметров технологии);

- может привести к нежелательному соперничеству, когда по техпроцессу необходимо тесное сотрудничество, взаимопомощь, наставничество;

- достижение количества может ухудшить качество;

- не все работники в одинаковой степени поддаются соперничеству (инженеров, врачей, и т.п. больше привлекает творческая, научная сторона деятельности):

- факторы соревнования могут толкнуть отдельных людей на подлог, злоупотребления, подлость;

- в информации нужно учитывать все стороны труда (цену сырья, бережливость, потери, затраты и т.п.). Перечисленные недостатки метода не перечеркивают его ценности, речь идет об умелом его применении.

Мотивация в области обмена опытом и знаниями. Менеджер должен уметь использовать знания и опыт работников, а также поступать так, чтобы вызвать у работников желание поделиться этим опытом или не препятствовать их стремлению к этому.

Методы мотивации общего характера. Рассмотрим такие мотивы, которые если и не усиливают взаимно друг друга, то, во всяком случае, хотя бы нейтральны один в отношении другого:

- прием на работу оставляет мотивационный след (благоприятный или нет) в зависимости от первого ознакомления с местом работы, от первых месяцев пребывания на новой работе. Для этого на ряде предприятий страны до 1990 г. действовали специально отработанные процедуры приема на работу;

- мобильность кадров во многом связана с тем, имеются ли у работников шансы на продвижение по службе (карьера, рост зарплаты, повышение квалификации и т.п.);

- справедливое распределение фонда зарплаты и льгот, возможных в организации. При этом должна быть полная информация о льготах и их распределении;

- осознание общественной полезности и важности выполняемой работы: прежде всего - это информация о ней;

- элемент профессиональной гордости за передовой коллектив, личные и групповые достижения, успехи и традиции организации;

- потребность в уверенности в собственном положении (знакомство с планами организации, доверие руководителя и работников и т.п.);

- отношение к больным и заслуженным сотрудникам (уверенность, что организация не забудет, не оставит при старости, в случае потери здоровья и т.п.).

Методы мотивации, непосредственно связанные с выполняемой работой. Научная литература по мотивации и собственные исследования автора показывают, что на практике используется для мотивации выполняемых работ ограниченное число методов. Только редкие менеджеры используют весь широкий их арсенал.

Самореализация. В соответствии с постулатом самореализации менеджерам нужно действовать при распределении заданий, организации удовлетворения потребностей в индивидуальном труде, в творчестве и т.д.

Рациональность - т.е. соотнесение выполняемых работ и установок, обладающих разной мотивационной силой (указание и соблюдение техпроцесса, достижение количества или качества и т.п.).

Участие в принятии решения.

Неписаная договоренность между менеджерами и подчиненными. Суть метода сводится к следующему: в определенных условиях можно отказаться от требования безусловного соблюдения дисциплины труда без всякого ущерба для организации, а если ущерб и бывает, то он ничтожен, иногда даже приносит пользу. Примеров, подтверждающих реальность и действенность этого метода, множество (изменение режима работы, перенос времени отпуска, сверхурочная работа и т.п.).

Премия в виде свободного времени. Производственная интеграция, которой сейчас многие теоретики и практики менеджмента придают большое значение, способствует созданию условий, при которых интересы организации отвечают индивидуальным интересам сотрудников. К примеру, досрочное и качественное выполнение работы может быть стимулировано сокращением рабочего дня исполнителей.

Борьба с монотонностью (достигается переменой труда, сменой ритма, расслабляющими упражнениями, регулированием перерывов и т.д.). Вопрос этот широко рассматривался в литературе по социологии и психофизиологии труда.

Положительное отношение к менеджеру как источник мотивации (отношение как к личности, к этической позиции менеджера, общественно-политической роли и позиции, к деловым качествам и т.д.).

Мотивационные аспекты некоторых элементов кадровой политики. Мотивирование кадровой политики в организациях необходимо для улучшения управления, создания прогнозируемой кадровой обстановки, повышения социальной мобильности персонала. Все элементы кадровой политики требуют мотивации в разной степени.

Формирование рабочих коллективов. По мнению социологов и практиков-менеджеров, члены формальных организационных подразделений работают гораздо более гармонично, если эти подразделения объединены и неформальными связями, т.е. составляют коллективы (легче достигается координация действий, существует взаимопомощь, взаимовыручка, дружеские отношения, демократическое управление и самоуправление и др.).

Назначение руководителей. Здесь нет единых рекомендаций, но способов много, в частности:

- если рабочая группа является коллективом, то лучшим руководителем может стать лидер неформальный;

- если в группе связи отношения сложные, то в ней необходимо с помощью социометрии выявить неформальные деления, их лидеров, качества руководителя, которые удовлетворили бы всех членов группы и т.д.;

- если в группе сложные, натянутые отношения, на грани конфликта, то, может быть, лучше пригласить (назначить) руководителя со стороны.

Три варианта, рассмотренные нами, - только фрагменты в широком спектре вопросов о подборе кандидатов на руководящие должности.

Решение проблемы "незаменимый человек". Менеджеру-руководителю нужно быть аккуратным, не поддаваться искушению передоверять одному из подчиненных все вопросы. Эта доминирующая личность может почувствовать себя незаменимой и предъявлять претензии; у нее может наступить переутомление, нервное истощение; в группе может создаться нездоровая атмосфера; затруднится соблюдение равновесия при распределении заданий, поручений, средств, ответственности, премий и других льгот среди членов группы; может быть заглушена инициатива остальных членов группы со всеми последствиями. Хорошо, если этой доминантой окажется способный, порядочный и трудолюбивый человек. Это даст большой эффект. А если карьерист? Будет сложно исправить ситуацию. Потребуется "хирургическое " вмешательство.

Решение проблемы "слабый работник". Эта проблема имеет несколько аспектов: как выявить, как лучше использовать, как от него удобнее освободиться. В подобной ситуации можно предложить следующие варианты действий:

- изменить сферу его обязанностей;

- подвергнуть воздействию сильной и консолидированной неформальной группы;

- перевести в другое сильно консолидированное формальное подразделение;

- заменить ему напарника;

- закрепить наставника-воспитателя;

- если этот работник не только слаб характером, но и причиняет много затруднений работе группы, его следует уволить. Но при этом нужно проявить чуткость, поскольку работник, "слабый" в одном месте, может проявить себя в другом. Необходимо ему помочь найти себя, применять свои способности.

11. Коммуникации в менеджменте

11.1 Суть коммуникаций, их общая характеристика и роль в деятельности менеджера

Коммуникации (от англ. communicate - сообщать, передавать) - понятие, используемое в менеджменте и социальной психологии в двух значениях: для характеристики структуры деловых и межличностных связей и для обмена информацией в человеческом общении вообще.

Коммуникации служат жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей, без чего немыслим процесс труда, профессиональная и управленческая деятельность, прогресс личности. Не обладающий даром коммуникации менеджер подобен певцу без голоса. На первый взгляд, у него есть все необходимое, чтобы стать истинным лидером: ум и профессиональные знания, организаторский талант и добросовестность, - а люди, тем не менее, не хотят работать под его началом. Оказывается, ему недостает умения проникнуться интересами подчиненных коллег, поставить себя на их место и увидеть проблемы их глазами, распознать слабые и сильные стороны каждого из них и находить с ним общий язык.

Между тем должность руководителя по сути своей подразумевает постоянное общение с людьми различного возраста, пола, характера и далеко не одинаковых интересов. Неизбежность личных контактов с ними следует из отношений субординации, поскольку всякое управленческое воздействие передается сверху вниз через непосредственных подчиненных, по горизонтали - через коллег, и от них же по каналам обратной связи менеджер получает информацию о последствиях этих воздействий.

При всех условиях важно четкое понимание того, что умение вступать в контакты - не менее значимый элемент профессиональной деятельности менеджера, чем специальные знания и навыки работы. Во многих случаях такое умение составляет решающую предпосылку успешной управленческой деятельности.

В процессе коммуникаций менеджер заинтересовывает своих подчиненных или коллег в творческом сотрудничестве, способствует формированию в группе морально-психологического настроя, ориентированного на повышение производительности труда, преодоление проявлений бюрократизма и привлечение работников к активному участию в управлении. Тем самым качество коммуникации менеджера естественным образом сказывается на конечных результатах труда группы.

Еще один аспект коммуникации: умение менеджера общаться предопределяет его возможности на только на административную власть, но и на неформальные отношения. Верно, что люди становятся лидерами не только в силу определенных свойств личности, но и благодаря различным ситуационным факторам. И все же наиболее совершенным справедливо признается лидерство, ориентированное на достижение общих целей путем использования творческого потенциала внутригрупповых взаимоотношений и базирующееся на правильно понимаемых мотивах деятельности, определяющих поведение людей в различных ситуациях.

Значимость коммуникации менеджера с очевидностью возрастает по мере усиления роли человеческого фактора, ужесточения требований к работникам управления, расширения потребности в принятии нестандартных решений в условиях недостаточности информации, повышения ответственности каждого за исполнение возложенных на него функций.

Коммуникация приобретает все большее значение в удовлетворении социальных потребностей работников, а через это и для осуществления функциональных задач трудовых групп. Тот, кто владеет искусством коммуникации, с большей результативностью реализует творческий потенциал сотрудников, их чувство долга и ответственности, более продуманно выбирает средства воздействия на них.

Сейчас больше, чем когда-либо в прошлом, способность к коммуникации повсеместно признается важнейшей составляющей стиля руководства.

Необходимо отметить тот факт, что коммуникация - это своего рода искусство, для овладения которым нужны, помимо знаний и опыта, определенные природные задатки. Здесь недостаточно одного ума - нужна еще мудрость. Присущий нашему времени все проникающий рационализм и быстрые решения не отрицают, а, напротив, стимулируют интерес к личности, отличающейся высоким интеллектом и многообразными ценностными ориентирами, в общении с которой приходится проявлять мудрость.

Исходя из этих рассуждений, коммуникацию можно определить как процесс обеспечения взаимопонимания люден посредством обмена информацией - мыслями, идеями и даже эмоциями, - используемой для установления межиндивидуальных связей и взаимодействия участников совместной деятельности. Т.е. коммуникация предстает как специфический для каждого способ взаимоотношений, как способ бытия посредством взаимосвязей с другими людьми. В ней существенно значение обмена информацией, социально-психологических контактов, выбора адекватных конкретной ситуации методов воздействия на собеседника, правильной реакции на его слова и действия.

В процессе коммуникации люди ощущают свою индивидуальность и познают намерения друг друга. Посредством ее ценностные ориентации отдельных работников трансформируются в единство целей, достижение которых гарантируется соответствующей модификацией поведения людей. Без двустороннего обмена информацией невозможны коммуникация и взаимопонимание.

Коммуникация, как вполне справедливо считает Г.С. Кунц и О. Донел в работе "Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций". (Т.2. - М.: Прогресс, 1981. - С.332.), становится производительной силой вследствие того, что она выступает как "средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность". В коммуникации находят свое конкретное осуществление общественные отношения, особенно производственные.

Коммуникации выполняют функции двоякого рода - социальные и социально-психологические, обуславливаемые тем, что в групповых действиях каждый человек выступает одновременно в двух ипостасях: как исполнитель социальной роли, определяемой его положением в структуре группы, и предписываемыми ею нормами поведения, и как неповторимая личность. В первом случае человек обязывается соблюдать нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию. Ожидания эти не зависят от сознания и поведения конкретного индивида, их субъектом является не индивид, а общество. Во втором случае человек следует своей индивидуальности, особенностям высшей нервной деятельности и определяемого ею темперамента, обнаруживая в своем поведении эмоциональные привязанности, антипатии и пр.

Вообще всякая коммуникация есть сотрудничество людей, поскольку они вступают в контакт с целью осуществления общими усилиями определенной деятельности, и притом связанной не только с исполнением служебных обязанностей, но и с удовлетворением потребности во внеслужебном общении.

Итак, все сказанное свидетельствует в пользу того, что менеджеру следует постоянно проявлять пристальное и заинтересованное внимание к сотрудникам, осуществлять анализ взаимоотношений людей, форм контактов и средств их установления, способов включения человека в группу, факторов, определяющих его поведение в процессе совместной функциональной деятельности. В этом случае менеджер получает реальную возможность учитывать в своей работе индивидуальные особенности и склонности сотрудников, быть их воспитателем, создавать в группе благоприятный для труда социально-психологический климат, постоянно поддерживать и обогащать необходимые контакты.

11.2 Виды коммуникаций менеджера

Эффективность коммуникации во многом зависит от способа распространения информации, которой может быть вертикальным, т.е. вверх и вниз по иерархическим уровням управления, или горизонтальными - между работниками одного уровня. Исследованиями установлено, что в условиях горизонтальной коммуникации эффективность достигает 90%, тогда как при вертикальной она не превышает20-25%, и, следовательно, в четырех из каждых пяти случаев информация от менеджера не доходит до исполнителей или же грубо искажается. В первом случае высокая эффективность объясняется тем, что люди, работающие на одном уровне и находящиеся в повседневном общении, лучше знакомы с проблемами своих коллег и хорошо понимают друг друга.

Кроме того, принято различать коммуникации ролевые, определяемые служебным статусом, и личностные, хотя на практике не всегда это удается. Они настолько переплетаются, что зачастую личностные по форме предстают как ролевые и наоборот. Совместная деятельность предполагает согласование действий, что требует понимания каждым ее участником целей, задач и специфики деятельности, своих возможностей по ее реализации, а также опирающегося на это понимание взаимодействия.

То обстоятельство, что менеджер часто выполняет руководящие функции и тогда происходят коммуникации его с подчиненными, вызывает помимо воли менеджера коммуникации формальные и, по необходимости, социально-психологические. В процессе их выявляются интересы подчиненных, познаются менеджером мотивы их поведения, что создает предпосылки для взаимного приспособления, а там, где это требуется, - для изменения поведения в желательном направлении.

Коммуникации возможны опосредованные (косвенные) или непосредственные (контактные). Общая тенденция такова, что по причине закономерного усложнения связей в объектах управления все большее распространения получают опосредованные коммуникации, но достоинств, несомненно, больше у непосредственной коммуникации, которая обеспечивает прямое, не обусловленное опосредующими звеньями восприятие партнеров и их поведения.

Коммуникации менеджеров с внешней средой. Элементами внешней среды, с которыми необходимо налаживать коммуникации, могут быть заказчики, поставщики, потребители, кредиторы, конкуренты, окружающее население, пользующееся инфраструктурой, налоговые службы, санэпидемические станции, экологические службы, милиция, политическая власть, юридические службы, профсоюзы, служба найма, безработные, организации или частные лица, ожидающие благотворительности, спонсорства или шефской помощи и т.п.

Коммуникации между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации) нужны не только для выполнения обязательных функций, но и для обмена информацией по координации задач и действий, о новых технологиях и открытиях, перспективных формах организации и т.п. Иногда в крупных организациях для обеспечения или улучшения горизонтальных коммуникаций создают специальные подразделения или комитеты (патентные службы, службы научно-технической информации, координационные советы, канцелярии, группы референтов, инициативные комиссии, творческие группы и т.д.).

11.3 Формы коммуникации менеджера

Всякая коммуникация отличается не только определенным содержанием но и формой. Содержание коммуникации предстает как коммуникативный процесс взаимного выражения состояния и обмена информацией, а основная цель процесса - обеспечение понимания информации. Процесс коммуникации состоит из четырех основных элементов:

- источник информации - лицо, формирующее, создающее информацию и передающее ее;

- факт - собственно информация, закодированная с помощью символов или прямая;

- средство передачи информации;

- адресат - лицо или группа, для которых предназначена информация.

Процесс передачи информации разновременный - от долей секунды до многих лет. Тем не менее, все элементы в нем участвуют обязательно. Также выдерживаются и все этапы прохождения процесса, а именно: зарождение источника и оформление информации; выбор средств передачи информации; передача информации; прием, организация и интерпретация информации.

Форма коммуникации - это процесс взаимодействия людей, их поведения по отношению друг другу при передаче информации. Решающее значение имеет, надо полагать, содержательность коммуникации, ее насыщенность полезным для дела смыслом, поскольку в противном случае и самая эффективная ее форма не может привести к требуемым результатам. Вместе с тем и неудачно выбранная форма коммуникации способна принизить или вовсе свести на нет ее смысловую нагрузку. В этой связи в каждом конкретном случае существенно значение выбора менеджером формы коммуникации, адекватной сложившейся ситуации, особенностям собеседника или группы, способней дать наиболее хорошие результаты. Конкретные формы коммуникации менеджера с сотрудниками могут быть самыми различными в зависимости от преследуемых целей: беседы, собрания и производственные совещания, публичные выступления перед работниками, телефонные переговоры, посещение цехов, предприятий, организаций и др.

В определенной степени выбор формы передачи информации и осуществления, контактов диктуется масштабами объекта коммуникации, близостью или разобщенностью подразделений, а также сменностью и продолжительностью рабочего дня. Перечисленные обстоятельства облегчают или затрудняют поддержание постоянных контактов менеджера с сотрудниками.

Прием и беседа. Беседа - весьма популярная форма коммуникации менеджера с сотрудниками организации, работниками других организаций, потребителями и т.д. Она может происходить как по его личной инициативе, так и по просьбе того, или иного работника, явившегося на прием. Как правило, поводов для личных бесед бывает много: встреча по личным вопросам, прием и увольнение с работы, некачественное выполнение своих обязанностей, перевод с одной должности на другую, обсуждение возникшей коллизии и пр. Собеседник менеджера высказывает соображения о волнующих его проблемах делового и личного характера и тем способствует расширению представлений менеджера о положении дел в группе, лучшей аргументации принимаемых им решений.

Результат беседы в решающей степени зависит от того, как она будет проведена. Поэтому менеджеру важно подготовиться к ней: уточнить ее цель, ознакомиться с необходимыми материалами, определить участников, позаботиться об обеспечении нормальной обстановки на время собеседования. Сложнее вести беседы по инициативе посетителей, когда менеджер не все знает, о чем пойдет речь, и иногда даже незнаком с посетителем. Во всех случаях с самого начала общения нужен микроклимат, располагающий к доверительному разговору: дать собеседнику возможность спокойно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами без особой на то надобности, считаясь с его психологическим состоянием и ожиданиями; не отвлекаться на переговоры по телефону и с сотрудниками, которые порой бесцеремонно заходят в кабинет, словно не замечая сидящего здесь посетителя.

Каждому менеджеру при проведении беседы нужно знать и уметь выполнять массу различных требований. Обо всех рассказать невозможно. В ряде стран мира не случайно создаются курсы по повышению мастерства проведения бесед. Это большое искусство и мудрость. Назовем фрагментами лишь главные, на наш взгляд, моменты:

1. Умение слушать собеседника. На этот счет интересны рекомендации Л. Стила - американского исследователя из университета штата Минессота, лекции которого посещают сенаторы и члены конгресса США, видные бизнесмены:

- когда вы слушаете, делайте соответствующие пометки на бумаге;

- пытайтесь сводить к минимуму или вовсе исключить то, что отвлекает ваше внимание:

- научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами информации;

- установите, какие слова и идеи возбуждают ваши эмоции, и постарайтесь нейтрализовать их действие: в состоянии сильного эмоционального возбуждения вы слушаете не очень хорошо:

- когда вы слушаете, спросите у себя: "В чем цель говорящего? В чем моя цель как слушателя?".

Л. Стил утверждает, что эти и другие аналогичные приемы помогают развивать способность слушать людей, быстро улавливать содержание разговора, придавать большое значение тому, что говорят люди, а не манере вести разговор.

2.Определение правомерности высказываемой просьбы или позиции посетителя. Если просьба законна и выполнима в конкретный срок, то здесь нет проблемы; когда же она выходит за пределы закона или действующих положений, то следует подробно и главное, аргументировано объяснить посетителю его неправоту.

3.Ярко выраженная негативная реакция менеджера скорее всего спровоцирует собеседника на нежелательные действия. Полезно также учитывать, что собеседник может иметь преувеличенные представления о возможностях менеджера или быть униженным исходящим от него отказом по причине неравенства их служебного положения; не исключено, что - в похожей ситуации, возникшей во взаимоотношениях с равным по социальному положению, он не почувствовал бы никакой обиды. Поэтому менеджеру лучше сдерживать свои чувства уже по тому соображению, что иначе его действия могут быть расценены как злоупотребление должностными полномочиями.

4.Нельзя менеджеру пренебрегать тем обстоятельством, что сотрудник в беседе с ним отстаивает не только свою позицию по какому-либо частному вопросу, но и гораздо большее - свой престиж и профессиональную честь.

5.Указывая на неудачу в исполнении какого-либо поручения, менеджер, чтобы избежать негативной реакции и даже обиды, должен обращать внимание не на личные качества работника, а на его проступок.

6.Независимо от достижений и неудач, своих или сотрудников, менеджер в беседе должен быть всегда корректным, контролировать свое настроение, чтобы оно не отразилось нежелательным образом на климате рабочей группы и на результатах ее деятельности.

7.Прием осуществляется лицом, имеющим полномочия для решения вопросов, с которыми обращаются граждане. График и место приема должны быть удобными прежде всего для посетителя, а не для менеджера. Часто практикуется предварительная запись. Пока у нас нет инструкции, как вести прием, и едва ли они когда-нибудь появятся. Никакая инструкция не научит понимать посетителя, чувствовать его боль, проявлять заботу. Тем не менее практика подсказывает большие возможности улучшения организации работы с посетителями.

Совещания. Они используются для разъяснения стоящих перед группой задач, обмена мнениями по наиболее сложным вопросам, информацией о ситуации в группе и поиске связанных с нею решений. Правильно подготовленное и умело проведенное совещание - эффективная форма коллективного мышления, позволяющая сочетать единоначалие с коллегиальностью, собственные знания и опыт - со знаниями и опытом других, способная заметно повысить эффективность управленческой деятельности. Подготовить совещание - это значит оценить его своевременность, состав участников, четко сформулировать предмет обсуждения, ознакомить всех участников с повесткой и распорядком дня, обеспечить необходимую материальную базу. Потребность в тщательной подготовке совещаний объясняется тем, что они относятся к числу дорогостоящих видов служебной деятельности и занимают большую часть времени менеджера.

Практика показывает, что многие совещания используются как средство координации деятельности подразделений. Хотя эта функция совещаний пока еще и сохраняет существенное значение, но постепенно, по мере развития технических средств коммуникации, она отживает. Видимо, со временем потребность в ней сохранится в условиях коллективного решения принципиально новых задач с привлечением многих соисполнителей. Сегодня созыв совещания признается оправданным преимущественно в тех случаях, когда требуется координация действий работников для реализации заданной проблемы: существует потребность и заинтересованность в совместном обсуждении определенного вопроса; необходимо сообщить сотрудникам о предстоящем выполнении ими распоряжений и дать разъяснение относительно организации выполнения; целесообразно изучить различные точки зрения на возникшие проблемы и выяснить наиболее аргументированную из них; следует информировать работников о перспективах развития сферы их функциональных интересов.

Результативность совещания во многом предопределяется временем и местом его проведения, а также составом и порядком размещения участников. Общее правило здесь таково: хочешь сократить продолжительность и повысить результативность совещания - не жалей времени на подготовку.

Порядок проведения совещания зависит от характера рассматриваемых проблем, излагаемого информационного материала и др. Но чаще дело сводится к четкому определению темы совещания, постановке проблемы, ее обсуждению и поиску приемлемого решения.

Настрой совещания в значительной степени определяется докладчиком (докладом).

Успех всякого совещания во многом определяется качествами его председателя. Для оживления атмосферы и усиления общей заинтересованности в предмете обсуждения функции председательствующего могут передаваться одному из участников совещания.

Интересны в этом плане сатирические рассуждения Паркинсона.1 Председателей деловых совещаний он подразделяет, соответственно применяемым ими методам ведения совещаний, на категории: попугаисты, запугаисты, запутаисты и опутаисты.

В начале обсуждения тематики совещания рекомендуется предоставлять слово в очередности, обратной уровню служебного положения его участников.

В процессе совещания большей частью наблюдается две тенденции:

1) происходит идентификация мнения всех его участников с позиции лидера группы, "сильной личности", которая будто всегда предлагает наиболее разумные решения. В результате волевой подход к реализации задач начинает преобладать над аналитическим. При этом появляется опасность, что участники совещания, сами того не подозревая, попадут в зависимость от авторитета и потеряют самостоятельность суждений;

2)пытаются достичь консолидации, полного единства всех участников при минимуме различий в их взглядах. Однако стремление к единству любой ценой в некий момент может привести к мысли, что декларируемая позиция иллюзорна и результаты совещания в лучшем случае сведутся к нулю.

Совещания более успешны, когда используется оргтехника и участники высказываются кратко и четко, а результаты обсуждения фиксируются на магнитофоне или бумаге.

Работа с обращениями граждан. Обычно к числу обращений относят письма, личные обращения, жалобы, заявления, предложения. Это все источники информации, помогающие лучше понять общественное мнение в рабочей группе, в организации, в городе, районе и т.д. При этом менеджер должен уметь не только организовать работу с обращениями (вести личный прием, фиксировать обращения, вести журнал личного и письменного обращения и т.д.), но и уметь анализировать работу с обращениями, организовать обратную связь в этой работе. Для анализа работы с обращениями автором этого курса предложен социологический метод контент - анализа документов. Этот метод подробно рассматривается в литературе по социологии. Как показали многочисленные исследования в различных областях жизни общества (производство, политические органы, армия), очень редкие менеджеры в нашей стране владеют искусством работы с обращениями, а тем более с анализом и синтезом ее. И фактически лишь в очень малой степени используют эту важную форму коммуникации, изучения и контроля общественного мнения.

11.4 Средства коммуникации

В коммуникации используются многочисленные средства:

а) письменные (рукописные, печатные, машинописные, исполненные на компьютере и т.п.), которые подразделяются на вербальные (информация излагается в виде буквенного текста) и статистические (информация в основном в цифровой форме). Вербальные коммуникации, связанные с речью, могут быть по типу взаимодействия (общения): устные - (телефонные переговоры, беседы с глазу на глаз, распоряжения, разъяснения, замечания и т.п.); письменные личные, составленные менеджером или его сотрудником по личной инициативе (заявление, трудовой листок, автобиография, аналитические заметки, записки, личные карточки и т.п.); письменные-официальные, с помощью которых устанавливаются формальные взаимосвязи и общение внутри организации или с внешним социальным окружением (приказы, директивы, служебные записки, предложения и проекты, внешняя переписка, договоры, соглашения, отчеты, справки, ведомости, доклады: рапорты по случаю т.п.); пресса, или газетно-журнальная периодика; иконографические средства с помощью графиков, моделей, изобразительных средств, кино - и фотоинформации и т.п.;

б) косвенные средства, к которым можно отнести справочные издания, инструкции, технологии, рекламу и другие программы продвижения товаров на рынок, отчеты, взаимосвязи и общение по маркетингу, государственные законодательные нормы, действия профсоюзов и использование внутриорганизационных правил и традиций;

в) невербальные средства коммуникации, основанные на применении различных неречевых знаковых систем - жестов, мимики, а также качеств голоса, его диапазона и тональности.

Преобладает, конечно, вербальная коммуникация, которая всегда предваряет общение и остается в дальнейшем самым результативным средством его обогащения. В любой форме вербальной связи заметен эмоциональный элемент, выражающийся в подтексте или модальности информации, дополнительном смысловом значении общения.

Но не следует забывать и о том, что умелое дополнение вербальных средств коммуникации вспомогательными неречевыми приемами существенно увеличивает семантически значимую информацию и помогает выявлению намерений участников совместной деятельности. Для осознания их роли в процессе коммуникации достаточно вспомнить, как многое может сказать выражение глаз, приветственное движение руки. Коммуникации, с точки зрения преследуемых целей и результативности, выступают, как уже было сказано, в трех видах: как обмен информацией (знаниями, идеями), как взаимодействие, связанное с организацией совместной деятельности по решению определенных задач, и как восприятие партнерами друг друга, являющееся предпосылкой их взаимопонимания. Взаимодействие может рассматриваться как процесс, который складывается, с одной стороны, из физического контакта, совместного группового или массового действия и, с другой стороны, из духовного вербального или невербального информационного контакта. Все виды и средства коммуникации связаны между собой, образуя ступени единого процесса восхождения от контактов с целью простого обмена информацией до коммуникации на основе единства взглядов по основным вопросам, представляющим общий интерес. При этом каждый считается не только с тем, каковы потребности, установки и мотивы другого, но и принимает к сведению и то, как этот другой понимает и разделяет его потребности, установки и мотивы.

Взаимопонимание партнеров по коммуникации достигается идентификацией и эмпатией. При идентификации человек сознательно уподобляет себя партнеру, пытаясь проникнуться его внутренним состоянием, а для эмпатии характерно не столько осмысление проблем партнера, сколько эмоциональный отклик на них. В обоих случаях каждый стремится взглянуть на вещи с позиции партнера, но в условиях эмпатии принять во внимание линию поведения партнера вовсе не означает разделять ее.

Противопоставление различных форм и средств неуместно. Они могут быть эффективными в своих условиях и в свое время. Скажем, такое опосредованное средство коммуникации, как письменное сообщение, воспринимаемое только зрительно, менее эффективно, чем личный доклад, воспринимаемый и зрением и слухом. Но у письменного средства есть свои достоинства: оно позволяет изучить предоставленные соображения в подробностях, равномернее распределить рабочее время, удобно для устного доклада, поскольку на бумаге и без спешки легче сформулировать и обосновать свою позицию. Устный доклад, окрашенный эмоционально, несет в себе больше информации, допускает немедленное налаживание обратной связи, позволяющей точнее определить, в каком аспекте целесообразно продолжить разговор, предоставляет менеджеру возможность оказывать на сотрудников личное воздействие.

11.5 Препятствия коммуникации менеджера

В зависимости от социальной среды и психологических особенностей менеджера отмечаются различия в уровне и формах общения, полноте и глубине взаимопонимания с подчиненными и коллегами. Существует немало причин, затрудняющих коммуникации, и хотя они по преимуществу объективны, у менеджера немало возможностей ослабить их воздействие.

Коммуникации в трудовых группах могут препятствовать социальные, главным образом психологические барьеры в сознании людей, хотя их порой сложно различить, поскольку социальные факторы - расовые, национальные, статусные, клановые, классовые, социально-политические и т.д. - могут вызывать в сознании людей отчуждение, непонимание, негативную реакцию, отторжение, противодействие. При социальных препятствиях слабость контактов вызывается принадлежностью к различным социальным группам, общностям, уровням управления и сферам деятельности. При психологических препятствиях коммуникация оказывается недостаточно развитой по причине индивидуальных психологических особенностей личности - симпатий и антипатии, открытости и скрытности. Нередко взаимное непонимание является следствием того, что люди придают неодинаковое значение и дают различные оценки ключевым ситуациям даже в условиях, когда обнаруживают солидарность в понимании природы этих ситуаций.

Назовем в тезисной форме некоторые основные барьеры в развитии контактов менеджеров:

- в какой мере сам менеджер сформировался как личность, насколько он способен к сочувствию и сопереживанию;

- неумение менеджера вступать в непосредственный контакт с сотрудниками, обусловленное отсутствием отзывчивости, желанием понять их чувства, интересы и переживания; неспособность слушать и тем более оказывать воздействие на их эмоциональное состояние; бестактность в беседе и несправедливость в оценке их действий, неуместное вмешательство в дела исполнителей;

- неосведомленность менеджера относительно взглядов, целей и намерений окружающих и руководства, что приводит к сплетням, слухам, равнодушию, взаимному недоверию и отчуждению:

- обилие информации и слишком близкое общение могут отрицательно сказаться на взаимоотношениях людей (достаточен некоторый разумный минимум достоверных и убедительных сведений с приемлемой степенью полноты);

- необходимо, чтобы содержание информации не деформировалось ложными установками и стереотипами;

- шаблонное мышление, несправедливая и неадекватная оценка событий и людей, связанная с расхождением взглядов и нетерпимостью иных взглядов;

- неправильное распределение полномочий и ответственности;

- отсутствие перспективы роста, недооценка вклада работника в общие результаты деятельности, если его не приглашают к участию в принятии решений;

- пренебрежение профессиональным мастерством и социальными интересами сотрудников и, как следствие, чувство обиды и оскорбления;

- плохо налаженная обратная связь (менеджер не должен забывать о двух условиях эффективной обратной связи: каждый раз, вступая в общение с сотрудниками, предусматривать конкретный способ обратной связи - личную беседу или собрание рабочей группы; внимание к людям, наблюдение за поведением тех, с кем общается, умение отмечать и понимать выражения глаз, тон голоса, жесты.).

Наряду с изучением препятствий психологического характера рассмотрим ряд существенных социально - психологических факторов, определяющих и устанавливающих условия и характер коммуникаций. Многие из них также зависят от руководящих и организаторских способностей менеджеров:

а) личные качества менеджера и его коммуникативность. В наиболее концентрированной форме они проявляются в присущем менеджеру стиле управленческого поведения, который обычно имеет решающее значение для формирования в трудовой группе нравственных и межличностных отношений. Различают, как мы уже отмечали, авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный и анархистский стили. Стиль руководства часто влияет решающим образом на удовлетворенность трудом и трудовой группой;

б) социально-психологический климат и взаимоотношения в группе. В теме, где мы рассматривали внутриорганизационный мир менеджера, отмечалась важность социально-психологической атмосферы. Напомним основные составляющие морально-психологического климата, влияющие на коммуникации в группе: нормы поведения и психологическая совместимость членов группы; межличностные отношения; групповые интересы и ценности, общественное настроение - его идейно-нравственная направленность; отношения работников к труду и их общественно-политическая активность; система материального и морального стимлирования, а также средства, обеспечивающие справедливое вознаграждение умственных и физических затрат труда, организованность и мобильность группы при осуществлении производственных и непроизводственных функций. Представление об общем уровне социально-психологического климата группы можно получить с помощью ряда показателей, важнейшими из которых являются:

- зрелость группы, определяемая через уровень организации труда, готовность к взаимопониманию и взаимопомощи, соотношение личных интересов с групповыми, способности к предупреждению и преодолению конфликтных ситуаций и др.;

- константность (постоянство), выражаемая в твердом намерении работников быть именно в данной группе;

- развитость межличностных отношений, рассчитываемая как отношение величины удовлетворенности ими работников к общему числу полученных при социометрическом исследовании ответов;

- справедливость отношений - распределение работы, льгот, адекватность оценки и т.д.;

в) коммуникационный эффект чувств (эмоций) как субъективных переживаний состояний и поступков работников, их своеобразные чувственные реакции на окружающую физическую и социальную среду, на получаемую ими информацию о действительности. Американский социальный психолог Т. Шибутани называл чувства системой поведения, которая не наследуется биологически и которой не научаются; чувства принимают форму и кристаллизуются в ходе приспособления друг к другу, осуществляемого индивидуальными человеческими существами. Принято различать эмоции стенические - активные, тонизирующие, придающие бодрость и побуждающие к деятельности (радость, гнев, злость) и астенические - пассивные, подавляющие личность и тем затрудняющие преодоление возникающих перед нею трудностей (тревога, тоска, страх).

г) умение оценивать людей но достоинству. Главное, с чем при этом приходится иметь дело менеджеру - это ориентация поведения человека на сохранение и повышение своего социального статуса, поддержание и 'закрепление в группе своей репутации. Здесь большое значение имеют оценки, получаемые со стороны коллег и особенно руководителя. На наш взгляд, это умение складывается из многих составляющих:

- понимание места и роли каждого сотрудника в трудовой группе;

- умение прощать людям маленькие слабости, но не приписывать им добродетелей, которыми они никогда не обладали;

- умение выделить в трудовой группе коллективистов, индивидуалистов, претензионистов, изолированных и лидеров.

Важно при оценке достоинств работников выдерживать нужный стиль поведения:

- непозволительно ориентироваться на предрассудки, суждения, лишенные разумных оснований, обнаруживать симпатии и антипатии, скупиться на заслуженную публичную похвалу;

- недопустимость неверного тона в обращении с сотрудниками и подчиненными, а также заслонение своей фигурой сотрудников, вносящих реальный вклад в решение задач организации;

- всемерно поддерживать ценные предложения, отмечая их авторов;

- недопустимо оценивать поступки сотрудников подчиненных, исходя только из собственного нравственного и житейского опыта;

- нежелательно делать замечания сотрудникам и подчиненным в присутствии других работников;

- нужна разумная осторожность при наложении дисциплинарных взысканий;

- все действия менеджеров должны быть проникнуты уважением к личности сотрудника, и тогда взыскание будет воспринято как справедливое;

д) индивидуальный подход необходим тем больше, чем выше организованы и развиты работники. Содержательность индивидуального подхода обнаруживается прежде всего в том, что менеджер получает информацию, необходимую для его идентификации с другими и сопереживания. Без способности представить себя на месте партнеров по коммуникации невозможно понять их внутреннее состояние и эффективно участвовать в согласованных с ними действиях. Многие, казалось бы, тщательно подготовленные решения не срабатывают именно по той причине, что при их подготовке и реализации упускается из виду специфика человеческого восприятия, различия практикуемых людьми стандартов приемлемого и неприемлемого, реальная мера их чувствительности к одним и тем же ситуациям или чертам характера своих товарищей.

...