Теория менеджмента

- после принятия решения необходимо поставить перед подчиненными четкие задачи;

- последовательно проводить в жизнь принятые решения:

- избегать многочисленных частных решений, рекомендаций;

- достаточно небольшого числа принципиальных решений. Делегирование полномочий нижестоящим руководителям расширит поле их деятельности при реализации принятых решений:

- целесообразно поручать ответственные задания тем членам группы, способности, навыки, деловые качества, знания которых требуют совершенствования; это повышает у них интерес, активность и сознательность действий;

- обеспечивать реализацию решений путем создания хорошей организационной структуры, четкого планирования и контроля;

- постоянное стремление создавать стимулирующие ситуации, т.е. условия, повышающие интерес членов группы к работе. Для этого необходимо использовать личный пример, целенаправленную информацию, научную организацию труда, сочетание поощрения и порицания и т.д.;

- между руководителем и подчиненными должен быть деловой контакт, исключающий панибратство, высокомерие, предвзятость. Руководителю необходимо прислушиваться к критике подчиненных, проявлять интерес к их личной жизни:

-уважать сотрудников, стараться понять причины их поступков, прислушиваться к их мнению, советам; постоянно быть поборником нового; с должным вниманием относиться к выдвинутым идеям; убедительно мотивировать отказ, наглядно демонстрируя возможные последствия реализации выдвинутого предложения: информировать подчиненных о реализации выдвинутых предложений.

В конечном итоге принципы и методы руководства, а также правила, которых придерживаются менеджеры-руководители, определяют их стиль работы и типы самих менеджеров.

9.6 Стиль работы и типы менеджеров-руководителей

Стиль руководства есть особая форма воздействия на подчиненных, соединяющая знание объективных условий с индивидуальным характером руководящего поведения. Индивидуальный характер выражается в его морально-волевых качествах.

Не следует смешивать то, что делает менеджер, с тем, как он это делает. Даже если способы выполнения менеджером своих должностных обязанностей предписаны методической или рабочей инструкцией, стиль как бы одухотворяет сам порядок выполнения требований инструкции. Иначе говоря, стиль придает определенный колорит, тембровую окраску деятельности. Поэтому если обязанности можно полностью выявить и предписать персоналу в качестве руководства к действию, то следовать определенному стилю деятельности можно лишь при условии, что персонал и каждый работник в отдельности будут внутренне убеждены в его необходимости, правильности.

В стиле деятельности различают две составляющие - общую и индивидуальную.

Каждый руководитель должен овладеть общей составляющей, компоненты которой - ответственность, чувство нового и инициативность, оперативность и настойчивость, объективность и деловитость, скромность.

Индивидуальная составляющая стиля определяется индивидуальными характеристиками менеджера, в зависимости от которых он может тяготеть к авторитарному либо к иному стилю. Обычно выделяют четыре стиля поведения руководителя: авторитарный, демократический, либеральный, анархистский.

При авторитарном стиле менеджер-руководитель все связи замыкает на себя, не терпит возражений, четко контролирует действия подчиненных, часто вмешивается в их работу, требует пунктуального следования данным им наставлениям, оставляя весьма небольшую сферу для самостоятельности и инициативы.

Приверженец демократического стиля решает наиболее сложные и важные вопросы, предоставляя подчиненным решать другие, второстепенные. Он советуется с подчиненными, прислушивается к мнению коллег, при контроле акцентирует внимание не столько на позитивных результатах конкретной работы, сколько на достижениях всей возглавляемой им системы.

Для руководства менеджера с доминирующим демократическим стилем характерны: высокая степень децентрализации полномочий; активное участие подчиненных в принятии решений и предоставление им широкой свободы в выполнении задания; умение поступиться порой своими интересами ради интересов подчиненных и целей организации; подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах, самовыражении, карьере и др.); стремление сделать обязанности подчиненных привлекательными; создание атмосферы открытости и доверия.

При либеральном стиле руководства подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием, предоставлением группе полной свободы принимать собственные решения. Объем руководящей работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры

Анархистский стиль руководства проявляется в тех случаях, когда формально руководящие функции за менеджером закреплены, но группа управляется сама по себе или с помощью временных неформальных лидеров. Для этого стиля характерны несвязанность интересов работников и целей организации, невысокая потребность в управлении, развитые традиции самоуправления и т.д.

По вопросу о стиле нельзя давать однозначных рекомендаций. Рассматривая континуум стилей руководства менеджера в пределах авторитарный-анархистский, можно заметить, что два других стиля - демократический и либеральный - находятся внутри континуума как стили, обладающие в равной мере характеристиками крайних стилей. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей, задач и стилей руководства ими, а каждый менеджер - уникальную личность с присущими ей способностями, интересами, потребностями. Наконец основу для квалификации стиля руководства того или иного менеджера можно найти, рассматривая менеджмент как организационно-экономическое поведение; т.е. эффективность выбранного стиля определяется не личными качествами менеджера, особенно манерами, а поведением по отношению к подчиненным.

На первый взгляд может показаться предпочтительным демократический стиль. Однако известно, что авторитарное руководство добивается выполнения большего объема работы, чем демократическое. Зато при нем низкая мотивация, меньше оригинальности, дружелюбия в группах; отсутствует групповое мышление, больше агрессивности по отношению к руководителю и другим членам группы, более зависимое и покорное поведение.

Опытные менеджеры в зависимости от обстоятельств умеют сочетать в своей деятельности отдельные составляющие этих стилей, что вполне оправдано. Так, во взаимоотношениях со сторонним посетителем нужен демократический стиль. Но вряд ли он нужен при наказании нарушителя трудовой или технологической дисциплины. Или обращение к подчиненному на "ты". Одни сочтут его невежливым, оскорбительным, другие примут лестно и почетно как обращение к другу, которому доверяют, который не подведет.

Отечественные теоретики управления (например, Вендров Е.Е.. Психологические проблемы управления. - М., 1969) делят руководителей-автократов на сурово-консервативных, "доброжелательных", тоталитарных, желающих распространить власть даже на личную жизнь подчиненных, и неумело-деспотичных. Руководители-демократы подразделяются в свою очередь на демократов по убеждению и псевдодемократов, которые лишь хотят выглядеть демократами в глазах подчиненных.

Менеджмент значительно шире руководства, которое составляет лишь одну из его областей. Он охватывает как поведенческие, так и неповеденческие аспекты. Руководство же больше концентрирует внимание на поведенческих вопросах. По поведенческому критерию можно выделить несколько типов менеджеров-руководителей. И. Ансорф (Стратегическое управление. - М., 1989. - С. 307-308) выделяет четыре типа: лидер, администратор, планировщик, предприниматель. Уже названный Е.Е. Вендров выделяет четыре типа:

- руководители-командиры - отличаются сильным непосредственным влиянием на окружающих, свои требования они не мотивируют, строги до придирчивости:

- руководители с сильной волей и добрым сердцем - мотивируют свой приказ, строги и требовательны, при необходимости могут проявлять мягкость и снисходительность:

- руководители внешне со слабой волей, мягкие, но умеют приказывать - их распоряжения скорее всего напоминают разъяснения, советы, пожелания; но они требовательны, настойчивы в достижении цели и доводят начатое до конца:

- слабовольные и бесхарактерные - идут на поводу или у подчиненных, или у лидеров.

Если применить категорию эффективного управления, то, очевидно, ей более всего соответствуют второй и третий типы руководителей. Но отсюда непосредственно возникает новая проблема - проблема лучшего или идеального руководителя.

9.7 Требования к деловым и личным качествам менеджеров-руководителей

С самого начала становления научного подхода к работе менеджера-руководителя возник вопрос об эффективности руководства.

Для условий американской промышленности начала XX в. Ф. Тейлор так формулировал качества идеального руководителя: ум, образование, специальные или технические познания, физические ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье. Эти качества сохраняют бесспорное значение для менеджеров практически любых организаций. А. Файоль полагал, что руководитель большого предприятия должен обладать прежде всего административными данными, а затем уже техническими познаниями.

В середине 50-х гг. представитель "ситуационного подхода" к определению эффективности руководства Р. Стогдилл сделал вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективно работающих руководителей, поскольку это связано с конкретными ситуациями, в которых требуются различные способности и качества. Он заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".

Отечественные теоретики управления в последнее время активно разрабатывают идею оптимального руководства, заключающуюся в том, что тот или иной руководитель хорош не вообще, безотносительно к условиям, а когда его качества соответствуют ситуации.

При определении состава показателей, характеризующих эффективность работы менеджера-руководителя, необходимо определить показатели, являющиеся ведущими параметрами качества руководства, критериями однозначной оценки. Под качеством руководителя выступает качество управляющих воздействий, в которые трансформируется принимаемые им решения.

Для получения обобщенной оценки менеджера-руководителя необходима система индикаторов и объективных критериев оценки. Они особенно необходимы при решении практических вопросов о должностных перемещениях и стимулировании. Их отсутствие оставляет простор для субъективных действии в этой важнейшей сфере руководства.

В конце 70-х гг. американец У. Френч предложил шесть критериев оценки менеджера-руководителя:

- с точки зрения установок в отношении подчиненных;

- с позиции участия в их судьбе;

- исходя из технологического опыта, и планирования;

- в терминах стандартов и оценок исполнения;

- как исполняющий функции связующего звена;

- основываясь на действии по вознаграждению и поправкам. Оценку можно проводить, выбрав различные виды воздействия:

- цель первого вида воздействия - повышение эффективности производства в каждом данном планово-отчетном периоде;

- второй вид проявляется в прогрессивном изменении организации труда, производства и управления и направлен на создание условий, обеспечивающих возможность устойчивого повышения эффективности производства в длительном временном интервале.

На практике эффективность руководства обычно оценивают по результативности воздействий первого вида, измеряемой степенью выполнения плановых заданий. Такая оценка страдает односторонностью.

Немаловажное значение имеют личностные характеристики менеджера-руководителя. Одни из них характеризуют его знания и умения как руководителя (эрудиция, опыт, настойчивость, осмотрительность, такт и др.); другие - свойства, которыми он обладает как индивидуум (способности, темперамент, черты характера).

Если первые можно сформировать у менеджера в процессе его подготовки, или же он сам может развивать их, то вторые гораздо меньше подвержены влиянию тренировки или воспитания.

Можно долго перечислять личностные качества, необходимые каждому руководителю. Поэтому правомерно выдвигать требования о наличии минимального обязательного набора личных качеств, необходимых каждому кандидату в менеджеры-руководители. Под обязательными понимаются качества, которые должны быть у руководителя любого ранга и любой функциональной сферы деятельности, так что отсутствие хотя бы одного из них автоматически исключает возможность выдвижения на руководящую должность. К таким качествам следует отнести: рассудительность, уравновешенность, умение управлять собой; преданность делу, смелость, справедливость; чувство меры, такта, гибкость, способность налаживать отношения; умение логически мыслить и лаконично излагать устно и письменно свои мысли; понимание людей, умение пользоваться властью, склонность к обновлению знаний, способность систематически расширять свой специальный и культурный кругозор, овладевать современными методами, учиться на опыте, в том числе и на ошибках. К этим качествам также относятся; энергичность, настойчивость в достижении цели, последовательность, принципиальность в поступках; смелость, самообладание, присутствие духа при неудачах; высокая исполнительская культура, самокритичность, требовательность к подчиненным; организаторские способности - умение определять и четко формулировать главные в данный период цели деятельности системы и существенные для достижения этих целей условия, факторы, промежуточные результаты.

Ситуационный подход к личным качествам руководителя на Западе чаще всего сводят к чертам характера, считая, что хорошим руководителем не становятся, а рождаются. Своеобразен подход и к определению самого понятия: речь идет не об эффективном руководстве, а об удачливом руководителе.

Тот же Р. Стогдилл еще в конце 40-х гг. выделил следующие черты удачливого руководителя:

- интеллект, включая способность рассуждать и словесно излагать свои доводы;

- прошлые достижения в учебе и практической подготовке;

- эмоциональная зрелость и стабильность;

- постоянство и стремление к успеху;

- способность к социальному общению и приспособлению, к группам;

- желание высокого социального и социально-экономического статуса.

Думается, такая классификация может служить полезным ориентиром при подборе менеджера.

Современный американский менеджмент, используя ситуационный подход, исходит из взаимосвязи:

УР = Ф ( Р П С ),

где УР - успешное руководство,

Ф - функция,

Р - руководитель,

П - подчиненные,

С - ситуация

т.е. руководитель, подчиненный и ситуация для успешного руководства должны соответствовать друг другу. Но и это только частный случай даже для конкретной ситуации. С другой стороны, невозможно создавать для каждой ситуации новое соотношение руководитель-подчиненный. Тем более непонятно, как быть с узкими специалистами, которых выпускают американские колледжи и университеты. Постоянно переучивать и повышать квалификацию?

Есть и другие подходы. Например, в книге Френсиса Дж. Роджера "IBM". Взгляд изнутри. Человек. Фирма. Маркетинг" (М.: Прогресс, 1990. - 278 с). Автор, один из руководителей фирмы "IBM", считает настоящим руководителем того, кто обладает способностью побуждать людей (словами, собственным примером) к полному проявлению своих потенциальных возможностей. Он в числе личностных качеств менеджера-руководителя выделяет такие:

- ответственность и подотчетность;

- реализация чужих решений;

- быть честным и надежным:

- заражать своей энергией;

- настрой на успех;

- сохранять равновесие;

- спрашивать совета у подчиненных;

- хвалить на людях, критиковать с глазу на глаз;

- умение предвидеть.

Можно привести множество примеров, когда руководителя рассматривают как лидера, хоризмата, члена коллектива и т.д. В Европе, Японии и России несколько иные подходы к эффективному руководству. Они отличаются более комплексным сочетанием деловых и морально-психологических качеств. Но какими бы чертами ни обладал руководитель, всегда и все организации должен интересовать продукт его труда.

9.8 Продукт труда менеджера-руководителя

Главным стержневым элементом во всей работе менеджера остается принятие решения, определение того, какие надлежит выработать меры воздействия, когда, что, как и кому делать. Если предметом и продуктом труда менеджера вообще является информация, сбором, переработкой и передачей которой он занят, то продуктом труда менеджера-руководителя является командная информация, получаемая в процессе принятия решения. Социальная концепция понятия "решение" учитывает как формально-логический подход (любой акт выбора из заданного количества альтернатив по заданному критерию), так и психологический (этап волевого акта, появления психических преобразований), и решение представляет собой процесс и результат выбора (в виде целей, способов действий, оценок, мотивов, установок, подходов).

Социальные решения, принимаемые менеджером, чаще всего носят комплексный характер и включают в себя экономические, политические, организационно-технические и чисто социальные аспекты, касающиеся прежде всего руководства людьми. Все составляющие социального решения отделить друг от друга невозможно. Тем не менее в данном контексте акцент будет сделан на социальном решении как продукте руководящей деятельности. А объектами принятия социальных решений взяты как перспективные задачи развития кадров, относящиеся к области образования, культуры, социальной политики, так и оперативные мероприятия, направленные на их реализацию. Объектами социальных решений также являются целенаправленное руководство, воспитание и образование отдельных работников и группы в целом при подготовке и осуществлении процесса производства.

Менеджер-руководитель, организуя себя и упорядочивая возглавляемую им систему, должен сосредоточить внимание на принимаемых им самим и его подчиненными мерах, обеспечивающих повышение качества решений и создающих условия для их (решений) точного и быстрого выполнения. Он обязан держать в поле своего зрения эти меры, с тем, чтобы воспользоваться ими в случае необходимости. Для обоснования социальных решений менеджер должен знать их важнейшие особенности:

1) они связаны самым непосредственным образом с человеком и его личными интересами и влияют на поведение, образ мыслей, убеждения подчиненных;

2)способствуют реализации конкретных решений в определенных производственных ситуациях, направляя инициативу и активность подчиненных в нужное русло; помогают укреплению группы и развитию личности;

3)не должны противоречить основным правам граждан, гарантируемых конституцией. Т.е. их принятию должен предшествовать анализ возможных последствий;

4)решения, затрагивающие личные интересы подчиненных, заслуживают особого внимания;

5)решения могут быть правильными и ошибочными (или так восприниматься отдельными подчиненными), а также своевременными или запаздывающими, эффективными или половинчатыми, малодейственными;

6)во временном континууме решения располагаются между текущими (тактическими) и перспективными (стратегическими);

7)при принятии решений для формулировки проблемы, поисков вариантов решения, правильной, оценки последствий каждого из вариантов и выбора наилучшего из них необходима многообразная специфическая информация. Особенно важной является информация:

- об экономических, политических и других условиях воспроизводства и использования рабочей силы;

- о перспективных целях, объективных и субъективных факторах воспроизводства и использования рабочей силы, развития рынка;

- о причинно-следственных взаимосвязях, а также о зависимостях между целями и средствами, необходимыми для их достижения, и стохастических (зависящих от случайных факторов) взаимосвязях как основе прогнозирования последствий экономических, политических, технических, организационных и социальных мероприятий;

- о закономерностях, условиях протекания и проявления последствий физиологических, социальных, психологических процессов, влияния эстетических и педагогических факторов (процесс формирования сознания; установки и отношение к работе, процессы формирования групповых и моральных норм и т.д.);

- о результатах контроля эффективности проводимых мероприятий.

Несмотря на то, что в современной теории принятия социальных решений больше вопросов, ждущих ответа, чем решенных, тем не менее уже сегодня она может оказать менеджерам-руководителям практическую помощь. Было бы, однако, неправильно советовать во всех случаях придерживаться предлагаемой теорией схемы процесса принятия решений. Применение рекомендаций теории предоставляет менеджеру некоторые преимущества, но имеет и ряд недостатков. Поэтому оптимальный результат получается, когда менеджер знаком с рекомендациями и умело сочетает их с собственными оригинальными действиями, адекватными данной ситуации.

Процесс подготовки и принятия руководящих решений состоит из отдельных этапов и действий менеджера.

Прежде всего - выявление проблемы, определение вариантов решений и их последствий. На этом этапе необходимо соблюсти очень важные требования: своевременности и точности формулирования проблемы; правильности ее описания; формулирования допущений, которым должны отвечать рассматриваемые варианты. Существует несколько способов установления допущений (ограничений): определение минимальных целей, которые должны быть достигнуты; выявление потребности в ресурсах; исключение нежелательных последствий; установление сроков реализации вариантов решения; формулирование положений, подлежащих обязательному исполнению (законодательные акты, распоряжения и директивы вышестоящих органов и т.п.)

Допущения оказывают существенное влияние на выбор вариантов решения. Для того чтобы исключить те допущения, введение которых может привести к отбрасыванию приемлемого варианта, при их формулировке руководителю рекомендуется:

- избегать неправомерного уменьшения числа вариантов решения, вводя слишком много допущений;

- оставлять только допущения, исключающие заведомо невозможные варианты решений:

- точно формулировать допущения, с тем чтобы их нельзя было истолковать двояко;

- не вводить сомнительных допущений; четко формулировать требования к результатам реализации каждого варианта решения.

Вторым этапом после формирования проблемы и допущений является оценка последствий решения. При прогнозировании последствий целесообразно учитывать следующее.

Во многих проблемных ситуациях не существует однозначной зависимости между возможным действием (вариантом решения) и ожидаемым результатом. Принципиально можно различать три вида проблемных ситуаций:

- детерминированные, когда каждому действию соответствует единственный, точно определенный результат.

Задача выработки решения ставиться так: выбрать действие Н, приводящее к результату Е. В практике социальных решений подобные случаи встречаются редко;

- стохастические, имеющие место в случаях, когда результаты одного и того же действия могут быть различными, а наступление каждого из этих результатов может быть задано лишь с некоторой вероятностью PI, P2, РЗ...

Для решения таких проблем необходимо использовать математический аппарат теории вероятностей и методы математической статистики:

- стратегические, когда одному и тому же действию соответствует несколько различных результатов, вероятность наступления каждого из которых совершенно неизвестна.

Эти ситуации наиболее широко распространены. В них можно лишь перечислить возможные последствия. Они характеризуются большой неопределенностью. Такие ситуации часто имеют место в организациях при воспроизводстве и использовании рабочей силы из-за того, что ожидания, интересы, потребности, мотивы и т.д. людей с трудом поддаются количественной оценке; отсутствуют полные первичные данные социального характера; затруднен анализ всех этих данных; один и тот же вариант решения может дать и благоприятные и нежелательные последствия и т.д.

Далее, во многих случаях последствия не могут быть точно охарактеризованы, а лишь учитываются как вероятности наступления возможных результатов решения (эффективность материального стимулирования, влияние на текучесть кадров и т.п.)

Последствия отдельных вариантов решения разнообразны и крайне различны качественно, что не позволяет использовать единую количественную меру для оценки суммарной эффективности варианта решения.

На третьем этапе вырабатываются критерии, с помощью которых оценивают уровень предпочтительности каждого варианта решения с точки зрения достигаемой цели, необходимых для этого ресурсов и путей достижения цели. Для оценки вариантов социальных решений можно использовать следующие группы критериев:

- критерии цели (например, высвобождение 100 работников);

- критерии средств (ресурсов) (например, капитальные вложения, затраты на переподготовку кадров, затраты на маркетинг и т.д.);

- критерии траектории (пути достижения цели);

- критерии, одновременно учитывающие цели и затраты ресурсов, необходимые для их достижения;

- критерии, характеризующие возможности воспрепятствовать проявлению нежелательных последствий (например, решить проблемы техники безопасности).

Каждый вариант решения должен описываться одними и теми же критериями. Фактически речь идет о сравнении возможных последствий каждого варианта и определении оптимального решения. При этом учитывается фактор риска: готовность к риску, масштабы риска, вера в собственные возможности, чувство ответственности.

Теория решений - достаточно обширная область общей теории управления. Фрагментарным обращением к некоторым аспектам принятия решения в контексте продукта труда менеджера-руководителя мы не претендуем на полное раскрытие теории. С усложнением характера, содержания и продукта труда менеджера-руководителя сегодня встает вопрос: куда эволюционирует роль менеджера-руководителя и каковы в этом процессе перспективы?

9.9 Эволюция руководящей роли менеджера и связанные с ней перспективы

Традиционные отношения "начальник - подчиненный" как иерархическая структура построены на бюрократических принципах, на администрировании. Кризис этих отношений можно подтвердить многими положениями.

1.Они препятствуют полному развитию человеческой личности (подчиненный, исполняя мелочные распоряжения - инструкции, циркуляры, подталкивания, - непрерывно поступающие сверху, отвыкает от самостоятельного мышления, становится автоматом).

2.Порождают конформизм и стадное мышление (по принципу: начальство знает лучше).

3.Еще М. Вебер заметил установление в рабочих ситуациях бюрократических отношений. Беда здесь в том, что процедуры предусматривают лишь то, что было необходимо устанавливающим эти процедуры.

4.В бюрократической системе не предусматривается отмена руководящих решений (можно обратить внимание начальника на ошибки, посоветовать, предостеречь и т.п., если отношения "руководитель - подчиненный" дружеские, но процедур отмены указания официально нет).

5.Быстро увеличивающаяся разница между тем, что менеджер имеет право делать, и тем что он в состоянии делать. Права остаются прежними, а возможности уменьшаются. Американский социолог А.Томлсон сформулировал эту мысль как увеличивающуюся "пропасть между правом решения, что является сущностью власти, и фактической возможностью этого решения, что является вопросом умения".

6.Иерархические отношения подчеркивают право вето и в огромной степени снижают роль одобрения. Поскольку апелляции не существует, то каждое дело кончается вынесением вето.

7.Сочетание контроля с руководящими обязанностями становится в любой форме все более трудным.

8.Возрастающая сложность современных крупных организаций и общее усложнение в них внутренних отношений вызывают огромное увеличение необходимой информации, непрерывно циркулирующей в их организациях. Выявляются два следующих важных обстоятельства:

а) информационные каналы, проходящие в вертикальном направлении, безнадежно перегружены и уже не в состоянии выполнять свою роль; постоянно приходится слышать о различных сообщениях, рапортах, объемистых расчетах, которые никто не читает из-за отсутствия времени;

б) информационные каналы не только перегружены, но они и в техническом отношении перестали отвечать своему назначению. Информация, проходя через несколько уровней, нередко деформируется и утрачивает техническую ценность. В соответствии с этим все большее количество информации проходит по горизонтальным линиям, соединяющим должности, связанные с технологическими процессами, что подрывает принцип иерархической структуры.

9. Правильное научное разделение труда даже в самой технически оснащенной организации часто не удается вовлечь в систему иерархических структур.

10. Системы иерархии непригодны для разрешения конфликтов, которые возникают при нормальном ходе работы между параллельными подразделениями, не подчиненными друг другу иерархически. Конфликт может привести к борьбе за кредиты, штаты, площадь - словом, за все блага.

11. Иерархическая система часто лишает организацию и общество энергичных, способных специалистов, людей наиболее динамичных и цельных тем, что навязывает им иные функции, отвлекающие от специальности. Не исключение из этого и руководитель.

12. Современная техника создает особенно трудные условия для руководителей средних уровней. Появляется феномен т.н. "заученного неумения", суть которого заключается в том, что иерархические системы приучают считаться только с формализованными и установленными процедурами. Примеров "заученного неумения" множество. Вот один из них.

Главный бухгалтер организации может не перечислять на текущий счет работнику другого учреждения, сославшись на незнание его номера, не задумываясь о том, что номер текущего счета известен администрации организации. Это равносильно тому, что на просьбу дать стакан подается стакан без дна.

К сожалению, все выше отмеченные обстоятельства и сегодня определяют характер отношений в организациях.

Перспективный взгляд на роль менеджера-руководителя сможет изменить не только характер отношений, но и принцип функционирования организаций.

По нашему мнению, организации будущего будут представлять собой нечто похожее на обучающиеся, самообучающиеся и полностью адаптирующиеся предприятия с работниками, способными самостоятельно мыслить, определять проблемы и возможности и реализовывать их. В такой организации лидер уверен, что каждый имеет и ресурсы, и возможности своевременно принимать текущие решения. Менеджеры, ценимые ранее как узкие специалисты, уже не могут рассчитывать на успех. От них потребуется куда более широкий кругозор и смелость, способность к инновациям. Профессиональный авторитет будет оказывать большее влияние, чем административный приказ, чрезвычайно важным окажется искусство договариваться, умение справляться с ситуациями, даже не поддающимися традиционному контролю. Более всего завтрашний лидер будет нуждаться в воображении, способности предвидеть неординарные возможности. Появится новый тип "глобального менеджера", знающего многие языки и традиции, не имеющего национальных предпочтений, пригодный для деятельности в условиях глубокой интернационализации бизнеса, унифицированных стандартов качества и цен на продукцию и услуги. Мало знать где конкурировать - нужно иметь стратегию, позволяющую доминировать в производстве определенного продукта или в географическом регионе.

Появятся новые, рассчитанные на максимально возможный результат стратегические социальные установки типа "Мы делаем сегодня самые быстрые компьютеры", "Мы можем быть лучшими в своей области", "Телефонное обслуживание для каждого".

Многократно увеличенный диапазон контроля с помощью компьютеризации и развития информационной технологии - ограниченный способ совершенствования руководства, т.к. вызовет резкое возрастание требований к квалификации руководителя, к методам его взаимодействия с подчиненными. При всем этом он не сможет контролировать личностные интересы и мотивы поведения большого числа работников организации. В организациях с горизонтальными структурами руководителям почти всех уровней придется контролировать работу непосредственных исполнителей, отказаться от получения разовых сверхприбылей, ориентироваться на долгосрочные отношения при взаимном доверии.

Утвердится отношение к рядовым работникам не как к исполнителям решений руководителя, а как к партнерам по достижению совместных результатов, от инициативы и активности которых во многом зависит успех нового дела. Обусловлено оно прежде всего усилением творческого характера груда в производстве, возрастанием самостоятельности и роли каждого рабочего места в функционировании предприятия. Самой лучшей будет такая система, которая независимо от запроса предложит принципиально иное направление решения просто для того, чтобы напомнить, что всегда существуют и другие способы взглянуть на проблему.

Появятся два направления, обеспечивающие ускорение нововведений, повышение их эффективности и взаимно дополняющие друг друга. Одно из них будет связано со значительным увеличением капиталовложений и текущих затрат на исследования и разработки, другое - основанием относительно независимых компаний под крылом старой. В условиях насыщенного товарного рынка в конкурентной борьбе побеждает тот, кто может значительно расширить спектр предоставляемых покупателям услуг, повышать их качество и одновременно понижать цены. Важнейшим элементом дальнейшего развития обслуживания становится всеохватывающая, оперативная, добросовестная реклама с использованием всех средств массовой информации.

10. Мотивация в работе менеджеров

10.1 Понятие мотивации, ее роль в работе менеджера

Для того чтобы добиться успеха в работе со своими подчиненными, менеджер-руководитель должен в достаточной степени владеть знаниями о процессе мотивации и шагах, необходимых для стимулирования работников на хорошее выполнение поставленных перед ними задач.

Мотивация во всех специальных работах понимается как субъективное отношение к своему поступку, сознательно поставленная цель, направляющая и объясняющая поведение, побуждающая человека к действию. Мотив считают психологической категорией, а мотивацию - психическим процессом. Вместе с тем, только социальная концепция мотивации может показать действительные источники и движущие силы действий и поведения людей.

Анализируя бихевиористский, процессный, ситуационный и деятельностный подходы к мотивации, приходится сталкиваться с одними и теми же вопросами: каковы место и роль мотивов в структуре личности? каковы источники и механизмы запуска и функционирования мотивов? Не случайно многие поколения мыслителей обращаются к потребностям как основе мотивов. Действительно, в основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности, убеждения, идеалы личности. Но это не отвечает на поставленные вопросы. Источники мотивов и поведения личности нужно искать в противоречиях между потребностями и их удовлетворением. Толчком для осознания и превращения потребностей в интересы является актуализация их под влиянием социальных установок. Социальные установки еще не мотивы. Они либо бессознательны, либо малоосознанны. После их осознания и постановки цели они рождают мотив как механизм запуска движущих сил. Движущей силой действий и поведения личности становится интерес, который проявляется либо в нормативной форме, либо в идеологии. Поскольку мотив есть превращение внешнего побудительного фактора (стимула, установки) во внутреннее состояние, он превращается в часть сознания работника, представляет собой отношение действий и цели. Создание условий, в которых поручение, задание становится стимулом, относится, пожалуй, к наиболее важным проблемам теории менеджмента. Существуют два подхода к этому вопросу.

Первый ставит своей целью создание теории целесообразного поведения личности в рабочем коллективе. При этом речь идет об установлении универсальных принципов, исходя из которых можно было бы в любых условиях мотивационно воздействовать на каждую рабочую группу. Но решение проблемы таким путем при нынешнем состоянии наук о человеческом поведении пока невыполнимо, остается перспективной задачей.

Второй подход заключается в обобщении разрозненного опыта руководителей, а также различных фактов, содержащихся во фрагментарных исследованиях ученых. Но в обобщении, с учетом необходимости уже сейчас предоставить практикам информацию и рекомендации, которые после переосмысления и адаптации к конкретным условиям могут оказаться полезными. Человек, делая усилия, направленные на удовлетворение своих потребностей, редко ищет оптимальные решения, обычно довольствуясь решениями, дающими известное удовлетворение. Ясный, простой, наглядный стимул может быть гораздо более мотивирующим, нежели сложный, менее понятный, хотя и многообещающий. Это говорит о том, что применять простые и доступные методы предпочтительнее, чем создавать неоперативные, сложные теории мотивации.

Роль мотивации в деятельности организаций и труде менеджеров приобретает все большее значение по многим причинам, и прежде всего по той, что во всех видах деятельности чрезвычайно быстро возрастает элемент умственных усилий. Именно этот тип усилий в большей степени поддается мотивационному воздействию. Чем больше в труде умственных элементов, тем большее значение имеет мотивация.

10.2 Формы мотивации

В зависимости от ориентации на действие или на цель мотивы делятся на эмоциональные и рациональные. Эмоциональный мотив разрешается в процессе труда, рациональный - преследует определенную цель. Реализация эмоционального мотива часто связана с состоянием "радости труда" - возбуждением от увлекательной работы. Радость труда может возникнуть в результате высокой содержательности труда или в результате эмоционального подъема, вызванного применением коллективных (групповых, артельных) усилий. Очень близко к этому понятие трудового энтузиазма, в основе которого чаще всего находятся общественные цели и интересы. Но здесь, как и в большинстве других случаев, эмоциональный мотив должен быть подкреплен и слиться с рациональным мотивом. Рациональный мотив представляет собой осознание определенной цели, причем в качестве такой цели может выступать творческий характер труда, доставляющий эмоциональное наслаждение. Сложность человеческой деятельности и отношения к ней отражается также и в мотивах, соединяя тесно рациональную и эмоциональную их составляющие.

Мотивация в труде обнаруживает, себя в двух основных формах: как стремление человека реализовать свои интересы и способности (мотивы призвания) и как интеркализация внешних факторов (успех, достижение, заработок, карьера и т.п.). Различие между ними в чистом виде встречается редко. Чаще личность стремится совместить с общественным признанием (материальные или духовные вознаграждения) осуществление личных целей, интересов, способностей. Однако менеджеру различать эти формы необходимо не только в аналитическом аспекте, но и с точки зрения дифференцированного регулирующего воздействия на условия привлечения коллег и подчиненных к труду.

Мотивы призвания обычно отличаются наибольшей устойчивостью по отношению к определенным занятиям и видам труда. Работник, получивший необходимые сведения в области трудовой и профессиональной ориентации, формирует свое отношение к трудовой деятельности в категориях личного интереса. Возникает противоречивая ситуация, когда в условиях растущего многообразия видов труда требование специализации превращается в необходимость концентрации индивидуальных усилий и способностей в сравнительно узкой сфере деятельности. Это противоречие может оказать деформирующее влияние на мотивы призвания, и тогда роль менеджера-руководителя - помочь подчиненному найти "свою" нишу в различных, порой несходных направлениях. Мотивы призвания накладываются на известные реально существующие сферы труда, поскольку личность связывает свою судьбу с объективными условиями жизни. В числе этих сфер находится и сфера производства с присущими ей особенностями занятий. В связи с мотивами призвания находятся два аспекта менеджмента: совокупность требований личности к работе и мотивационная динамика.

Совокупность требований, которые личность предъявляет к содержанию и условиям своей деятельности, непосредственно воздействует на трудовые мотивы. Эти требования могут быть обоснованные и необоснованные. Например, наши исследования ценностных ориентации учащихся колледжей и выпускников средних школ показали, что более 15% из них (и их родителей) хотели бы видеть себя в будущем писателями, художниками, композиторами, космонавтами, руководителями крупных фирм, артистами. Понятно, что реализовать эти планы удастся немногим. Уровень притязаний, который формируется в этих случаях, не соответствует объективным возможностям. В актуальном процессе труда уровень притязаний приобретает форму требований, которые работник предъявляет к своей работе и ее условиям, в том числе к таким факторам, как содержание труда, зарплата, престиж, независимость, морально-психологический климат, возможность карьеры и т.д. Определенная связь между уровнем притязаний и достижениями работников существует, и менеджеру очень важно эту связь заметить и развивать. Исследователи часто отмечают возрастающую сложность и динамизм мотивов трудового поведения, рассматривая это как выражение общей динамической природы человеческой мотивации. Понятие мотивационной динамики включает не только направленность и стремительность действия, но и непрерывное изменение идей, побуждений, реакций от внешних условий и внутренних состояний индивида. Поэтому исследователи указывают на зависимость конкретного мотива от многочисленных обстоятельств - условий труда, пола, возраста, образования, семейного положения и др.

Чтобы не запутаться среди большого числа обстоятельств и не прийти к абсолютизации индивидуального содержания каждого мотива, менеджер должен владеть систематизирующими вариантами. Одним из таких вариантов является идея "устойчивого мотивационного ядра". Суть этой идеи состоит в следующем: существует (по мнению социологов) более или менее постоянная совокупность явлений, определяющих степень привлекательности работы по профессии. Параметры привлекательности расположены по шкале, состоящей из следующих элементов: возможности творчества и профессионального роста, общественный престиж, заработок. Для условий конкретного региона, даже страны, они приобретают характер константных индикаторов трудовой мотивации. Сами по себе явления, включенные в устойчивое мотивационное ядро, представляют собой не мотивы, а стимулы труда, и мотивационное содержание они приобретают в процессе переработки в сознании работника. Общественный престиж и другие элементы суть объективные характеристики данной работы, которые могут иметь разную степень привлекательности для различных индивидов. Устойчивость мотивации связана не только с распространенностью указанных явлений, но и с постоянством трудового призвания.

Рассматривая себя как работника, личность вырабатывает определенные критерии согласия с этой ролью на основе сопоставления роли с объективными условиями деятельности, т.е. с. известными личности профессиями и видами труда. Такое сопоставление осуществляется путем взаимного наложения объективных признаков труда и личных интересов. Здесь, как общее правило, вступает в силу устойчивое мотивационное ядро, содержанием которого является единство признаков труда (характеристик личных интересов), при этом не имеет значения, какой из элементов ядра окажется для личности наиболее важным; существенно то, что именно эти элементы определяют основное содержание трудовой мотивации.

Постоянно действующие мотивы труда непосредственно влияют на многие социально-психологические характеристики трудовой группы (коллектива), в первую очередь на сплоченность, морально-психологический климат, соотношение в группе индивидуалистов, коллективистов, изолированных.

Позитивная или негативная мотивация и соответствующие показатели отношения к труду приобретают практически актуальный смысл как результат деятельности в итоге той или иной оценки содержания и условий труда. До такой оценки мотивация остается предварительной, формируясь на общей основе потребностей и интересов личностей. В процессе практической реализации в труде отдельные потребности оказываются удовлетворенными или неудовлетворенными. Источники поведения либо запускаются успешно и превращают мотив в новое явление - удовлетворенность трудом, либо механизм запуска и функционирования движущих сил не срабатывает.

Существуют две основные интерпретации удовлетворенности трудом. В узком смысле она рассматривается как состояние личности, переживающей определенные эмоции от достигнутых результатов (в данном случае оценивается внутренняя реакция на трудовую ситуацию). В более широком смысле удовлетворенность трудом - это способ включения личности в различные системы общественных связей (например, в систему общественного разделения труда). Обе интерпретации заслуживают внимания, поскольку в них отражаются реальные процессы, связанные с отношением работника к труду.

10.3 Модели мотивации

В противовес нашим отечественным типам и видам мотивации, построенным на системной основе, на Западе, и в первую очередь в США, модели мотивации чаще всего построены исходя из подходов к менеджменту, рассматриваемых ранее.

В книге "Основы менеджмента" все модели мотивации делятся на содержательные и процессуальные. К содержательным относят те, которые основываются на идентификации мотивов с потребностями, заставляющими действовать людей в определенном направлении (модели Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга). Процессуальные модели считаются более современными. Они основываются на поведении людей в зависимости от их восприятия и познания (модели ожидания, модель справедливости и модель мотивации Пертера-Лоулера).

Нет необходимости подробно останавливаться на этих моделях. Рассмотрим лишь отдельные особенности каждой из них. Но для лучшего понимания вначале выскажем некоторые соображения методологического характера. Они не имеют общих оснований, по ряду вопросов расходятся, эклектичны; построение моделей носит явно эволюционный, а не революционный характер; модели могут использоваться в конкретных ситуациях, в определенных областях управления; основополагающие понятия в них - потребности и вознаграждения - рассматриваются лишь в психологическом плане. Социальный аспект в них практически отсутствует, что сводит весь процесс мотивации к процессу побуждения.

Приведем несколько примеров моделей мотивации из отечественных и зарубежных источников, переведенных на русский язык: Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жвзни. - М.: СП Интерэкспорт, 15*92. - С. 75-90; Шамхалов Ф. Американский менеджмент: теория и практика. - М.: Наука, 1993. - С. 149-155; Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - С. 362-384.

Модель Пола Лоуренса и Джея Лорша (известная как закон результата) состоит в том, что работник, единожды удовлетворив свою потребность в содержательной работе, будет стремиться в будущем искать подобные работы, аналогичные задачи.

Модель А. Маслоу (бихевиористская, в дальнейшем детально разработанная психологом из Гарвардского университета Мурреем): потребности, построенные по схеме иерархической пирамиды, требуют удовлетворения начиная с нижних уровней, поднимаясь к верхним, и этим определяют поведение человека, как мотивы.

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть установлена потребность более низкого уровня. (Поскольку потребности самых высоких уровней никогда не могут быть полностью удовлетворены, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями. Экономическая мотивация пригодна до тех пор, пока поведение людей определяется потребностями низшего уровня.

Модель мотивации Мак Клелленда также основывается на потребностях, но с акцентом на потребности высших уровней (власть, успех и причастность). Людей с ярко выраженными потребностями власти, успеха, причастности необходимо мотивировать постановкой перед ними задач, связанных с проявлением влияния, воздействия, лидерских качеств либо с умеренной степенью риска или возможностью неудачи при делегировании полномочий, поощрении инициативы, либо по поддержанию или налаживанию дружеских отношении, отношений наставничества.

Модель Ф. Герцберга основывается на потребностях, разработана в последнем десятилетии. Суть ее в том, что уровни удовлетворенности и неудовлетворенности, воспринимаемые работниками от выполнения своей работы, представляют собой разные величины, определяемые разными вещами. Комплекс факторов, определяющих уровень удовлетворенности трудом (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста), Ф. Герцберг назвал мотиваторами; комплекс, включающий политику фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, названы гигиеническими факторами, определяющими уровень неудовлетворенности. Если первые связаны непосредственно с самой работой, то вторые - с окружающей работу средой. Исследования Ф. Герцберга показывают, что производительность труда работников тесно связана с ситуациями, характеризуемыми благоприятными гигиеническими и мотивационными факторами.

Модель Б. Скнннера выражается формулой: если менеджер стремится модифицировать поведение своих подчиненных, то он должен убедить последних в том, что соответствующее их поведение повлечет за собой определенные последствия в виде награждения или наказания. В этой модели важное значение имеет действенная система обратной связи, нацеленная на постоянное информирование работников относительно тесной взаимосвязи между поведением и ассоциируемыми с ним последствиями.

Модель мотивации ожиданий В. Врума основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Под интенсивностью мотивации подразумевается степень желания человека реализовать поведение. В зависимости от усиления или ослабления этого желания колеблется и интенсивность мотивации. Интенсивность мотивации определяется тем, как человек оценивает результат реализации поведения и какова степень его уверенности в том, что поведение приведет к желаемому результату. По мере увеличения обоих этих факторов интенсивность мотивации, или желание индивида реализовать поведение, увеличивается.

...