Теория менеджмента

Появление в 60-70-х годах ситуационного подхода в отечественной науке прошло, фактически, незамеченным. Основных причин тому было две:

1) высокий уровень образования населения позволял ему успешно справляться с относительно сложными ситуациями (поскольку ситуации неповторяющиеся, оригинальные, необычные очень редки, а российский соборный, коллективистский менталитет позволял их разрешать с помощью непринуждённого обращения в тех уникальных случаях за советом или помощью к коллегам, сотрудникам или друзьям);

2) активное развитие социологической науки, в первую очередь, проблем типологизации личности и внешнего социального окружения людей после появления известного определения личности Г.В. Осиповым как совокупности социально значимых черт и признаков, интегрированных в человеке в определённых условиях. Сегодня социологи, психологи, врачи, педагоги, маркетёры и многие другие специалисты широко используют типологию личностей и их социального окружения (сангвиник, флегматик, способный школьник или студент, учитель, врач, пациент, токарь, шофёр, таксист, гипертоник, диабетик, организованный потребитель и т.д.).

Для того чтобы успешно реализовать ситуационный подход, менеджер в своей работе должен:

во-первых, владеть средствами профессионального управления и организации, знать принципы группового и индивидуального поведения, системного анализа, методы планирования, контроля, оценки, стимулирования и количественных методов принятия решений;

во-вторых, уметь проводить сравнительный анализ методов, приемов и типов поведения для данной конкретной ситуации и выбрать наиболее эффективный;

в-третьих, уметь оценивать ситуацию с ретроспективных и футурологических позиций, выделять наиболее важные, значимые дляданной ситуации изменения в организации при изменении каждой из переменных;

в-четвертых, уметь выбрать приемы и типы поведения, опти -мальные для данной ситуации.

Таким образом, при всей известной ограниченности рамками уникальной ситуации (американец Питер Вейл называет ее "постоянно бурлящая вода"; есть также такие образы, как "китайский бейсбол", "шаги в темноту" и т.д.).

Ситуационный подход, положенный на научную основу, стал значительным шагом вперед в развитии теории менеджмента. Вместе с тем, поскольку "лучшего приема, способа, типа" поведения менеджера в данной ситуации не существует, реакция менеджера на конкретную ситуацию часто больше похожа на искусство, чем на науку.

4.6 Количественный подход

Фактически это применение математических методов к исследованию операций в организации и деятельности менеджеров, а также при формировании моделей поведения. Создание модели позволяет:

* упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости;

* объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними;

* использовать компьютеры для конструирования и анализа модели с большим числом переменных факторов;

В менеджменте чаще всего используются несколько классов моделей:

1) модель оптимизации;

2) модель адаптации.

К этим моделям сводятся западные теории так называемого рационального поведения, которое предполагает следующее:

а) существует некоторое множество альтернатив в деятельности индивида;

б) индивид располагает информацией, на основании которой он может предвидеть последствия своего выбора;

в) существует критерий, посредством которого индивид определяет, какие следствия он предпочитает.

Модель оптимизации - чаще всего статическая модель, предлагающая лучшее решение для данного момента времени.

Нахождение наилучшего решения при изменяющихся со временем переменных (динамическая модель) называют процессом адаптации и описывает моделью адаптации. То есть оптимизация есть выбор лучшего, адаптация - движение к лучшему и является более широким понятием.

Существует еще несколько моделей:

¦ модель "социальной диффузии" (распространение какой-либо информации среди работников - слухи, донесения, мнения, сплетни, образ поведения, нормы, даже ложь), в которой относительно немного мотивированного поведения, а действия и мотивация носят элементарный характер;

¦ модель подражания (включает три элемента нервных возбуждений: физиологический стимул, нервное волокно и ответную реакцию);

¦ модель распределения статуса;

¦ модель распространения состояний;

¦ модель делегирования полномочий;

¦ модель взаимодействия с поставщиками;

¦ модель взаимодействия с потребителями;

¦ модель кадровой политики или карьеры;

¦ модель построения дерева целей;

¦ модель требований к конкурентноспособной технологии и т.д.

При всех достоинствах количественного подхода очевидна его абстрактность, которая не охватывает всего богатства процессов человеческой деятельности и поведения. Используется количественный подход значительно реже по трём главным причинам:

1) руководители редко сталкиваются с исследованием операций;

2) лишь немного руководителей владеют количественным методом.

3) количественный подход совершенно непригоден при принятии оперативных решений.

4.7 Процессный подход

Основан на рассмотрении организационно-экономических функций менеджеров как процесса взаимосвязанных между собой действий, поведения. Все эти действия обычно при процессном подходе укладывают в цепь формальных и неформальных функций, выполняемых менеджером. То есть общий процесс деятельности организации складывается из совокупности процессов деятельности ее членов, каждый из которых представляет совокупность выполненных функций, состоящих из ряда взаимосвязаны процессов.

Процессный подход относится к числу подходов многостороннего освоения предмета изучения или внедрения. Он может обещать значительное упрощение организационно-управленческой деятельности менеджеров, особенно,в плане контроля за затратами, ритмичностью выпуска продукции, за задержками, узкими местами производства или, напротив, за нерациональным опережением графика и экономии места в складских помещениях и т.д. Подход позволяет не только оперативное вмешательство в процесс производства, но и может активно помочь в исследовательской деятельности.

4.8 Деятельностный подход

Это подход, включающий в себя выявление цели, средств, процесса и результата действий менеджера:

"ЦЕЛЬ > СРЕДСТВА > РЕЗУЛЬТАТ"

При этом, если основанием деятельностного подхода является сознательно формулируемая цель, то основание цели лежит вне деятельности менеджера, в сфере мотивов, идеалов, интересов и ценностей работников. Как исходная методологическая база, деятельный подход ставит во главу угла труд.

Подход появился в 60-х годах и сразу привлёк к себе внимание практиков и исследователей своей простотой. Вместе с тем, нужно отметить серьёзные недостатки подхода:

1) существует явная и распространённая ошибка, возникающая при преувеличении или выпячивании отдельных сторон и элементов подхода, которые могут заметно увеличить затраты сил, воли, финансовых и материальных средств. Например, преувеличение роли цели может оставить вне внимания широкий спектр потребностей, интересов и мотивов работ -ников оторганизации; преувеличение средств может быть связано с объективными причинами, но и быть вызвано некомпетентностью, неорганизованностью, нерящливостью, неаккуратностью и т.п. Преувеличение роли результата может вызвать значительные нерациональные затраты сил и средств. Появится необходимость оптимизировать соотношение идеальной цели и степени приближения к ней результата;

2) при деятельностном подходе отсутствует обратная связь для контроля, оценки и координации цели и результата;

3) деятельностный подход не способен к саморазвитию, самоорганизации или саморазрушению процесса деятельности. Он не обладает для этого собственными источниками, движущими силами и механизмами.

4.9 Структурно-функциональный подход

Из структурализма в качестве методологии можно вычленить и заимствовать опыт структурного измерения составляющих предмета менеджерского исследования. Основу структурной методологии образует выявление структуры как совокупности отношений, инвариантной при некоторых преобразованиях. Структурализм в широком смысле фактически охватывает целый ряд областей знания. Он преувеличивает роли бессознательных механизмов знаковых систем и культуры в целом и в соединении со слишком широкими обобщениями привносит в концепции структурализма элементы эклектики.

Структуралистская идеология воплощает в себе еще один шаг к абсолютизации некоторых конкретно-научных положений структурализма, а также перенос их в плоскость глобального осмысления проблем современного общества. На этом уровне структурализм представляется в виде некоего современного мировоззрения, основанного на противопоставлении структуры человеку и истории. Структурализм является стороной структурно-функционального анализа как одного из принципов исследования социальных явлений и процессов, как структурно расчлененной целостности, в которой каждый элемент структуры имеет определенное функциональное назначение. При этом понятие функции имеет два значения: служебная роль одного из элементов социальной системы по отношению к другому или к системе в целом; зависимость в рамках данной системы, при которой изменения в одной части оказываются производными ( функ- цией ) от изменений в другой ее части. Исследование функциональных связей и зависимостей как первого, так и второго типа является одной из задач специальных социологических теорий, основывающихся на синтезе теоретического анализа и эмпирических исследований.

В отличие от материалистической социологии, где структурно-функциональный подход органически связан с принципом историзма, в западной социологии он противопоставляется историзму. В рамках западного направления Т. Парсонс развивает абстрактную теорию социальных систем, обладающих четырьмя основными функциями: адаптивной, целедостигающей, интегративной и регулирования скрытых напряжений системы. При этом в качестве основных структурных образований социальной системы рассматриваются не социально-экономические структуры, а ценности и нормы. Главным механизмом, обеспечивающим нормальные функционирование системы, оказывается процесс социализации индивидов, в ходе которого усваиваются существующие в обществе нормы и ценности. Четыре категории и механизмы исходят из пересечения двух осей ориентаций Парсонса: внутренне - внешняя, ориентирующаяся на события окружающей среды, либо на свои проблемы; инструментально - консуматорная, связанная либо с сиюминутными, актуальными, либо с долговременными потребностями и целями.

Другими словами, структурно-функциональный подход вполне правомерен при изучении проблем менеджмента, но ограничен из-за преувеличения роли и места в системе структуры и функций отдельных элементов, к тому же рассматриваемых формально.

С середины 70-х годов структурный функционализм перестал быть господствующей социологической школой в западной социологии, но его влияние по-прежнему велико.

4.10 Постмодернистский подход

С конца XIX века с обострением и учащением кризисов капитализма появились новые ориентации на антиценности. В XX веке они выступали на Западе под лозунгами "революционного переворота в сознании", "критической переоценки ценностей", "разоблачения лживости буржуазных идеалов", "культурного бунта" и т.п. На деле они означали выворачивание наизнанку абстрактно - мифических истин, былых символов веры буржуазной демократии и использование простейших, внешне наблюдаемых явлений и процессов. Вместо стремления к объективной истине - крайний релятивизм и субъективизм конвенционалистических концепций; вместо идеалов добра и справедливости - упоение "обществом потребления" и имморализмом индивидуалистической личности; вместо веры во всемогущество человеческого разума - культ иррационального.

Если классическое мировоззрение в целом ориентировалось на человека и на высшие возможности его нравственного, интеллектуального и эстетического развития, то в новейших (модернистских) концепциях человека и общества ведущими оказываются силы бессознательного, энтропия незакономерного, хаос, эгоистические интересы либо, напротив, жёсткая организованность знаковых систем и машиноподобных общественных конструкций (см. книгу А. Файоля и Л. Урвика "Организация - машина" и др.). В новых идеях человек, зажатый между собственным иррациональным "естеством" и отчуждённым от него сверхрациональным порядком, предстает игрушкой слепых сил, лишённым способности к объективному знанию, к проявлению собственной воли, к целеустремлённому действию. Различные варианты модернизма развернулись в Европе широким фронтом в философии, социологии, истории и эстетике, психологии и литературоведении, религии и строительстве, менеджменте, маркетинге и поведении потребителей.

Любое решение (представляющее собой результат, искусство исследовательских действий) сочетает в себе сложное взаимодействие материального и идеального, объективного и субъективного, чувственного и понятийного. Модернизм нанёс удар в первую очередь по элементам материального, объективного и чувственного, разрушив основу реалистической системы.

Модернизм (фр. modernisme, oт moderne - новейший, современный) - по существу собирательное обозначение всех новых течений, направлений, школ и деятелньости, общим признаком которых является воинственное отрицание традиционных форм: декадентский аморализм, эстетика безобразия, экспрессионизм, кубизм, футуризм, сюрреализм, мини-арт, боди-арт, поп-арт, оп-арт, гиперреализм, релятивизм (согласно которому истин столько же, сколько мнений, "переживаний", "экзистенциальных ситуаций"; а также особое видение, неповторимая душа, коллективный сон, свой замкнутый стиль, локальная цивилизация, неповторимая культура) и другие.

Это абстрактное отрицание высокой оценки классических эпох, гармонии, красоты форм, реальности и изображения в искусстве, априорное представление вместо последовательного объективного исследования является наиболее общим принципом авангардизма. В теории модернизма принцип отражения жизни считается устаревшей схемой, а в практике его представление о мире теряет реалистические черты, превращаясь в систему знаков, выражающих только позицию автора (художника, исследователя) и менее всего похожи на реальное содержание, поддающееся чувственному опыту.

Практика модернизма к середине XX века прочно вошла в экономический и культурный быт индустриального капитализма, где массированная реклама создает ложные потребности, искусственный спрос на общественные фантомы, обладание которыми часто совершенно номинальное. Бунтарскому характеру модернизма внутренне присущ духовный анархизм как оборотная сторона традиционной системы общественных норм.

Учитывая все эти признаки модернизма, кажется, мягко выражаясь, странным представлять эпоху модернизма эпохой массового производства однотипных вещей, конвейеризации, массового потребления в соответствии с принятыми стандартами.

Напротив, модернизм не является простым созданием капиталистической экономики и пропаганды, а имеет глубокие корни в социальной психологии эпохи империализма. Чем меньше свободной деятельности людей, чем больше скопившейся в обществе и не находящей выхода массовой энергии, тем больше потребности в различных формах "отдушины" и "компенсации" (мнимая свобода художника, сменяющие друг друга модные школы, отрицание изобразительности вообще, отрицание самой функции искусства как зеркала мира, отречение сознания самого от себя, стремление вернуться в мир вещей, немыслящей материи и т.п.). Это и подтверждает А. Фират: "Ты - это то, что ты ешь, носишь, и видишь…". Этой цитатой и следующей мыслью К. Кемпбелла о том, что потребление кардинально меняет свой характер: если прежде это было потребление хлеба насущного, то теперь это потребление символов, Федько Н.Г. и Федько В.П. противоречат себе в оценке сути модернизма. [290,138 - 144] Думается, что они ошибаются и в оценке рыночных реформ в России, и в потребности России в маркетинге, где до бездефицитного рынка как до Луны, где пока производство стоит, если и есть проблема сбыта продукции, то импортной и некачественной, но никак не произве -дённой. Ещё очень далеко от нас то время, когда компании будут заботиться о потребителях, когда маркетинг будет заниматься не продвижением товаров, а удовлетворением потребностей населения, когда придёт осознание общественной полезности маркетинговых служб, а затраты на потребителей нужно считать не потерями предприятий, а их потенциальным ресурсом на будущее.Тогда, как в Японии, в России будет культ потребителя.

В 70-х годах XX века в западных странах развивается течение "постмодернизм", представляющее собой также совокупность авангардистских направлений, возникших после абстракционизма. Для направлений постмодернизма характерен крайний эстетический негативизм, отказ от создания художественных и научных произведений, стремление "дематериализовать" искусство и науку, растворить их в предметном окружении. Идеология постмодернизма продолжает воззрения "новых левых", призывающих к ликвидации искусства. Отрицание прогресса и, в первую очередь, в моральной сфере, включение в культуру самых низких человеческих проявлений, культурный плюрализм, пренебрежение национальными культурами и замена их фрагментами якобы другого образа жизни (выдаваемыми за культуру "макдональдсами", "диснейлендами", потреблением иностранной кухни, домов мод, таверн, шопов, супермаркетов и т.п.). По типу примитивной американской образовательной культуры навязывается искусственно сомнение в возможностях естественных и общественных наук.

Читая работу Федько Н.Г. и Федько В.П., задумываешься, что всё написанное на страницах 135 - 146 явно не из российской жизни. Нельзя считать тенденцией то, что думает и делает несколько человек по данным, полученным даже после углублённого интервью. Иначе как болезнь нельзя назвать состояние России в начале 90-х годов. И сейчас, в начале третьего тысячелетия, еще рано говорить о полном выздоровлении общества. Очевидна явная потеря значения марки в обществе. Люди от безысходности торгуют всем подряд, в том числе ширпотребом с толкучек Турции, Израиля, Греции, Италии, Китая, Вьетнама, что не имеет ничего общего с потреблением символов. Общий кризис в России, естественно, сопровождается недоверием государству, потому что оно отдало на откуп криминальным структурам рынки сырья, сбыта, рабочей силы, культуру, искусство, спорт, образование. Нельзя вездесущую рекламу товаров (чаще всего неходовых, дорогих и не лучшего качества) считать знаковым козырем постмодернизма.

Да, проблемы менеджмента не начинаются и не заканчиваются актом принятия решения, это лишь один из этапов сложного процесса деятельности менеджера. Не в двадцатом веке появилась иррациональность в жизни людей: всегда были у людей вкусы, привычки, капризы, предпочтения. С активным развитием в 70-х годах теоретической социологии в нашей стране изучение поведения людей стало использовать новые методы, установки, инструментарий, вербальную информацию. С развитием социологии ситуационный подход как методология исследования поведения людей, появившийся в 70-х годах, прошёл в нашей стране практически незамеченным. Бихевиористское наблюдение фактически очень редко применялось как метод сбора первичной информации.

Но причем здесь постмодернизм?

Опыт передовых предприятий Запада и Японии говорит о "культе" потребителя, об уважении его, о прогнозировании работы организаций. Систему управления качеством, прежде всего, связывают с нормативной базой. Всё чаще речь идёт об интеграционных процессах, о соединении капиталов для реализации наукоёмких технологий и достижения тотального качества, а не о малом бизнесе; о соревновании, а не о конкуренции; о социальной ответственности и общественной полезности бизнеса; об удовлетворении потребителей как главной миссии экономики, бизнеса и маркетинга, а не о конструировании ценности продуктов производства с помощью смыслов, символов, имиджа.

По существу, если внимательно рассмотреть методологический фарс, называемый постмодернизмом, то под лёгким содержанием внешних приёмов выступает явно элементарный бихевиоризм в сочетании с ситуационным представлением каждого обстоятельства. То же игнорирование сознания и воли людей, исторического контекста, разделение всех субъектов менеджмента на лидеров, элиту и массу.

То есть если даже согласиться, что постмодернистский подход существует, непонятно, как его можно реально использовать в качестве методологии познания проблем менеджмента. Ну, например, какое имеет право серьёзный исследователь действовать по установке М. Томаса: "Постмодернизм смотрит на потребителей как на иррациональных, непоследовательных, противоречивых и, возможно, аморальных, но уж точно не моральных индивидуалистов".[328,54-59]

Чего тут только не намешано. Иррациональное, непоследовательное отражает только одну сторону взаимодействия субъектов. Другая, более существенная сторона, связана с типовыми организациями, типовыми продуктами, нормативными оценками, советами референтов и т.п. И почему обязательно действуют только индивидуалисты, да еще аморальные? Это что-то близкое к парадоксальной философии Ф. Ницше. Думается, любой добросовестный исследователь должен исходить из того, что его респондент - обычный, нормальный и моральный человек. Россия в период так называемых рыночных реформ находится в противоречивом положении. Но такое бездумное копирование американского образа жизни, рынка, отношений не исцелит наше больное общество. Тем более, что далеко не самое лучшее перенимается из этих отношений. При этом конъюнктурно замалчивается мнение других учёных и специалистов.

4.11 Системный подход

Это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов (организаций) как систем. Исследование ориентировано на раскрытие целостного объекта, источников, движущих сил и механизмов функционирования и развития организации под воздействием социальных факторов.

Системный подход не только не является непосредственно методологией, но и не существует в виде строгой методологической концепции. Он выполняет свои эвристические функции, оставаясь не очень жестко связанной совокупностью познавательных принципов, основной смысл которых состоит в соответствующей ориентации конкретных исследований: фиксировать недостаточность старых, традиционных принципов; помогать строить новые предметы изучения; создавать новые системообразующие звенья и качества системы.

Все социальные организации являются открытыми системами, взаимодействующими с внешней средой. И все они должны быть способны к саморазвитию, самоорганизации и саморазрушению. Для этого они имеют все необходимые элементы.

Источники самодвижения этой системы - это противоречия между целью или организационно- управленческим решением и результатом деятельности менеджера, либо между потребностями субъектов организации (индивидуальных или групповых) и степенью их удовлетворения.

Действительно, выражаясь в ценностно-нормативной и идеологической форме, интерес определяет мотивы и действий и поступков субъектов организации.

Механизмами саморазвития и функционирования системы являются экономические, политические, социальные, правовые, нравственные, эстетические, этические, культурные и другие установки, актуализирующие потребности субъектов организации и обостряющие противоречия (см. стрелка 3), запускающие движущие силы (см. стрелка 4), воздействующие на действия и поступки субъектов (деятельность системы - главное интегральное системообразующее звено), определяющие результат деятельности организации.

Обратная связь в системе менеджмента организации выполняет несколько функций: координации действий и поступков в отношении результата работы организации; коррекции цели или управленческого решения под влиянием обстоятельств; контроля за качеством реализации цели и оценки удовлетворенности субъектов организации по ряду критериев.

И последнее звено в системе - д.с.о.з. - дополнительное системообразующее звено, играющее в системе менеджмента организации роль реакции на внешнее воздействие.

Вертикально направленные стрелки, показывающие открытость системы и внешнее на нее воздействие, могут представлять различные факторы и условия жизнедеятельности предприятия.

Например, появился конкурент на рынке подобных товаров или услуг, предоставляемых данной организацией. Реакция на этот "раздражитель" может быть многозначной -от создания или аренды маркетинговой службы для изучения возможностей конкурента и возможностей собственного предприятия для выработки стратегии взаимодействия с конкурентом. Наибольшее значение системный подход получил в области постановки научных и практических проблем. Системный подход не дает непосредственно нового знания, главное в нем - своеобразное видение объекта, своя "технология" исследования, ориентация на такие представления, как целостность, организация, управление.

Системные методы и средства решения научных и практических проблем приобрели сегодня методологический характер. На основе системности появились такие специфические методы решения комплексных проблем, как системотехника, системный анализ, моделирование и в особенности программно- целевое планирование и управление в его самых многообразных модификациях. Вообще планирование, программирование и прогнозирование, представляющие собой сердцевину, стержень теории и практики управления, невозможны без системно-целевого подхода. Без системного подхода невозможно и создание автоматизированных систем управления.

По оценке социологов, "системное мышление " - наиболее подходящий инструмент в области менеджмента для противодействия различного рода неожиданностям, проблемам, трудностям. Системное мышление воспринимает все факторы, действующие на организацию и работу менеджера. Системные модели организационных явлений описательно намного превосходят "игровые" модели или линейные причинно-следственные (по "теории домино") модели и все рассмотренные ранее подходы. Но системный подход совершенно не побуждает потребителя к действиям в реальных случаях и времени. Также как и другие, системные модели не защищены от двух постоянно действующих факторов: работы в условиях постоянно изменяющихся условий и присутствия в системе самого действующего субъекта - потребителя, который всегда является активным, поскольку на нём лежит ответственность за действия. Его мнение, действия и поступки непредсказуемы. Разработки в области системного подхода существенно увеличивают возможности изучения многообразных проблем менеджмента в организациях.

Итак, мы рассмотрели шесть различных подходов к работе менеджеров. Самые убежденные приверженцы каждого из этих подходов надеялись, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Детальные исследования и неудачный опыт показали, что все подходы лишь частично (одни больше, другие меньше) правильны, эффективны в отдельных, ограниченных ситуациях. Раз и навсегда, на все случаи, во все времена рецептов не существует. Каждый из подходов реален, значим, может давать эффект в отдельных ситуациях, может быть использован и совместно с другими подходами. И еще один важный вывод: все подходы пересекаются в вопросах теории и практики, и в работе любого менеджера, любой организации можно найти элементы всех этих подходов

5. Мир менеджмента

5.1 Содержание работы менеджера

Употребление терминов "менеджмент" и "менеджер" в мире ограничено. Даже в США (а эти термины специфически американские) их применяют только в деловых отношениях. В сферах бизнеса, в больницах, госучреждениях, университетах или армии существуют администраторы, директора, командиры и т.п.

Если говорить о менеджменте в функциональном плане, то менеджерская функция, менеджерская работа, менеджерские задачи есть во всех организациях. Как в действующем, динамичном элементе организации в менеджменте есть нужда всех организаций - от университетов до поликлиник, от правительственных учреждений до детских садов.

Мир менеджмента можно представить через рассмотрение содержания деятельности менеджера и его окружения. Деятельность менеджера можно показать через базовые операции [259,28-32]. Это, по существу, дайджест из научных работ американского экономиста, публициста и специалиста по менеджменту, почётного доктора многих мировых университетов Питера Друкера.

П. Друкер выделяет пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он не занимался (их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации):

1) менеджер устанавливает цели, определяет каковы они должны быть, определяет конкретные задачи в каждой группе целей; решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей; делает их эффективными;

2)менеджер организует, анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а последние - на управляемые трудовые задачи; группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру;

3) выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить;

4) менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию; составляет команду из людей, ответственных за различные работы; делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое "качество трудовой жизни" (не сводящейся ни к зарплате, ни к условиям труда). И делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами;

5)менеджер устанавливает единицы измерения - мало есть факторов, столь важных для успеха организации. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей организации данного индивида; аннализирует, оценивает и интерпрегирует результаты; сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам; способствует росту людей, включая себя самого. Каждая операция может быть разделена на отдельные элементы, каждый из которых требует специфических качеств и квалификации. При этом менеджер не обязательно начальник.

В книге "Основы менеджмента" (с.35-38) содержание работы менеджера дается по американскому ученому Минцбергу (его книге "Природа управленческого труда") через роли руководителя, т.е. через набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Менеджеры играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей. Минцбсрг выделяет десять ролей, которые принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий:

- межличностные роли,

- информационные роли

- и роли по принятию решений.

Роли не могут быть независимы одна от другой. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса менеджера в организации и охватывает сферу его взаимодействия с людьми. Эти межличностные роли могут сделать менеджера пунктом сосредоточения информации и играть информационные роли. Принимая эти роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределением ресурсов, налаживанием конфликтов, поиском возможностей для организации, ведением переговоров от имени организации. Все вместе эти десять ролей определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

По результатам проведенных в США Питером Вейллом социальных исследований можно представить работу менеджера достаточно детально:

- 30-40% времени проводит на различных собраниях;

- многое в работе приходится создавать заново;

- работа требует больших полномочий, чем имеются;

- приходится отвечать более чем на 12 телефонных звонков;

- качество работы не всегда соответствует оплате и сопутствует доходам;

- ежегодно требуется по две недели повышать или поддерживать квалификацию;

- часто приходится сталкиваться с людьми разных рас, полов, национальностей, возрастов, этнических групп;

- объективного способа эффективности деятельности нет,

- о работе приходится докладывать трем шефам и все трое оцениваютработу;

- треть всего рабочего времени расходуется на решение срочных непредвиденных дел, а запланированная работа откладывается;

- никогда не удается собрать совещание, чтобы собрать всех подчиненных и секретарь на это тратит порой целый день;

- степени полученной в колледже недостаточно, необходима ученая степень;

- каждую неделю необходимо прочитывать 100-200 страниц специальных материалов,

- не менее одной ночи в неделю приходится проводить вне города по работе;

- работа отдела связана с работой других отделов настолько, что разделение функций и ответственности является весьма произвольным;

- до 20% ожидают повышение в другой отдел с аналогичной работой;

- или отдел или вся организация ежегодно реорганизуются;

- более 50% не видят для себя объективной возможности сделать карьеру;

- у 90% нет реальных шансов стать членом руководства компании;

- у 90% даже при наличии идей нет непосредственного влияния ни на кадровую, ни на деловую политику своего отдела;

- приходится давать показания по решениям в организации, нарушившей законодательство;

- постоянно обновляется техника управления и приходится непрерывно учиться;

- их начальники чаще не считаются с ними и выключают терминал и экран компьютера.

Эту "жизненную среду" подтверждают опытные менеджеры. Она в полной мере отражает существо работы менеджера.

Анализируя эти три подхода к работе менеджера, можно сделать некоторые выводы.

* Лишь в начале истории менеджмента менеджер означал человека, ответственного за работу других. Это отделяло функции менеджера от функции владельца.

* Это специфическая работа, которую можно систематически изучать и совершенствовать. Всегда на предприятиях были люди часто на ответственных постах, которые явно были менеджерами, но не начальниками, т.е. не несли ответственности за работу других людей. Например, казначей фирмы отвечает за приток и расход денег, может не иметь подчиненных, работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями, приказов не отдает, но его труд индивидуален и без сомнения менеджерский.

* Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, но вклад в деятельность всей организации и ответственность за ее результаты.

* Менеджмент не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи его автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, менеджерская работа, менеджерское мастерство, культура менеджера и есть менеджерская специфическая организация.

· Менеджеры - самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, разрушить ее можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования предприятия к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением. Ответственность за свою собственную работу и есть особая .работа менеджера, его особые задачи.

· Есть определенный способ управлять менеджерами - с помощью целей и самоконтроля. Менеджер решает две специфические задачи:

создание подлинного целого, которое больше суммы частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем в него вложено. Иначе: менеджер создает систему, способствует порядку, особенно новому порядку;

гармонизировать в каждом-решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.

*Большинство менеджеров большую часть своего времени выполняют необходимые функции, не относящиеся к менеджменту, какой бы ранг, пост и работу не выполнял менеджер.

* Определить структурные блоки работы менеджера по типам выполняемой работы, т.е. по функциям сложно. Тем не менее в любой самой маленькой организации менеджмент должен охватывать три типа работы, решать три разные задачи:

а) управлять текущими операциями, эксплуатировать их потенциал, решать их повседневные проблемы;

б) решать задачи высшего руководства. Это особая работа со своими специфическими требованиями;

в) создать завтрашний день предприятия (инновационные задачи). Все это отдельные задачи, работа над каждой их них имеет специфические характеристики, выполнить ее должны разные люди.

5.2 Внутреннее окружение менеджера в организации

В любой организации основными внутренними условиями и факторами работы менеджера являются структура, цели, задачи, функции, технология и люди. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональ­ных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Среда часто имеет большое значение и влияние на поведение работника, и руководители должны стараться сделать ее способствующей достижению целей организации.

5.2.1 Структура организации

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура - гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы; усиливаются конфликты и пустяки вырастают до огромных размеров; акцентируются слабости и дефекты. Чем крупнее организация, тем сложнее структура. В первую очередь необходимо выделить и организовать структурные блоки, функциональные подразделения организации, т.е. те виды деятельности, которые будут выполнять в организации; определить какой вклад они внесут в результаты и достижение целей предприятия.

Некоторые основные формальные требования к организационной структуре независимо от целей, которые предъявляются к структуре любого предприятия - большого или малого, простого или сложного, а также к любым организациям вне сферы бизнеса:

1. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый его сотрудник (особенно менеджер) должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением. Это не просто.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

2. Экономичность.

3. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимум усилий. Организационная структура должна способствовать самоконтролю мотивации. Должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Как можно больше менеджеров должны быть бизнесменами, а не экспертами или администраторами. Их работу нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Вредно ориентировать людей на интенсификацию усилий (рост затрат), а также мастерство превращать в самоцель. Например, контролеры качества должны в первую очередь подчиняться требованиям покупателей, а не требованиям технологии и контроля.

4. Должна помогать каждому сотруднику понимать его задачу, которая должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Каждый должен понимать общую задачу организации, соотносить свои усилия, свой вклад с общей задачей. Нужно поощрять открытость, свободный обмен информацией.

5. Должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затруд няет процесс принятия решений. Нельзя подталкивать решения вверх, вместо решения на низком уровне, а также оттягивать критически важные решения, концентрировать внимание на лишних, второстепенных проблемах.

6. Стабильность. Должна делать свою работу. Независимо от ее условий, опираться на достижения прошлого и планировать будущее. Организация должна стать вторым домом для сотрудников, где их ждут, знают, где они имеют прочное место.

7. Приспособляемость. Жесткая структура нестабильна, хрупка.

8. Устойчивость во времени.

9. Способность к самообновлению.

10. Должна быть способна подготавливать и выдвигать лидеров на завтра.

11. Минимум уровней управления.

12. Сокращать путь карьеры способных менеджеров.

13. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности, предусматривать непрерывное обучение.

14. Должна предусматривать проверку готовности менеджеров низшего и среднего уровня к работе на более высоких должностях.

15. Должна поощрять новые идеи и новые виды деятельности.

Проектируя структуру новой организации необходимо ответить на четыре вопроса:

Каковы основные компоненты организации?

Какие компоненты нужно соединить или обособить?

Какого размера и формы должны быть компоненты?

Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Для ответов на эти вопросы нужно проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия, выявить типичные функции, а затем сравнить их с требуемыми результатами.

Проектирование структуры организации начинается с решения главных проблем основных ключевых звеньев:

. - в каких областях осуществление целей компании требует максимально достижимого превосходного уровня работы?

- в какой области плохая работа поставит под угрозу результаты, даже существование организации?

какие ценности важны организации: безопасность, чистота продукта; качество продукта, послепродажное обслуживание?

-. как соединить или обособить работы, чтобы получить от них определенный вклад? Обычно имеется четыре группы работ:

а) дающие измеримые результаты, которые можно связать с результатами работы всего предприятия, либо прямо приносящие доход;

б) производство, кадры, обучение и переподготовка, снабжение и распределение, технологический цикл;

в) информационная деятельность как продукция, которой в системе пользуются все, но сама по себе прямых доходов она не дает.

Это работы собственно менеджеров (общий надзор, стандарты, направление, штабные функции, патентная проработка, юридические консультации, реклама, маркетинг и т.д.);

г) чисто вспомогательные работа - уборка и содержание помещений, столовые, душевые, медпункт, архив и т.д.

Кроме того, ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным, доходные работы не должны подчиняться работам, не приносящим доход, не смешивать доходные работы со вспомогательными, нужно их обособлять.

Многим из основных требований к структуре удовлетворяет функциональная структура: обладает ясностью, высоко экономична, стабильна, сплачивает, восприимчива к новациям, легко управляется; легче решаются проблемы организации, координации, коммуникации, согласования и т.д.; спокойнее обстановка, занятость. К людям наименьшие психологические требования; отношения и работа обеспечены.

Слабые стороны функциональной структуры: слишком высокая жесткость, сопротивляемость адаптации; не готовит людей к завтрашнему дню, не обучает и не испытывает их; потребность в менеджерской "помощи" -координаторов, комиссий, совещаний, примирителей, диспетчеров, отнимающих у всех массу времени, ничего, как правило, не решая. В каждой крупной функциональной единице, с ее подразделениями и субфункциями, быстро растет внутренняя неэффективность, тоже требующая все больше менеджерских усилий, посвященных лишь тому, чтобы работа организации не остановилась, при узких границах размера и сложности возникает эмоциональная напряженность, враждебность и незащищенность: людям кажется, что они и их функции уязвимы, принижены под угрозой.

Таким образом, главная сила и главная слабость функциональной организации заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах. Каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной. Это требует высокого мастерства и профессиональных стандартов, но это же заставляет исполнителей функций приносить интересы других функций, а то и всего предприятия в жертву интересам своего подразделения. Таково внутреннее противоречие функциональной организации, от которого нет и никогда не будет полного исцеления. И еще серьезный недостаток функциональной структуры - очень трудно готовить менеджеров именно потому, что упор делается на функ­циональное мастерство, а не на конечные результаты. И чем выше будет уровень профессионализма в подразделении, тем меньше оно будет ценить менеджмент и работать над подготовкой менеджеров.

Формирование функциональной структуры начинается с постановки целей и разработки стратегии организации.

5.2.2 Цели

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами,

при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Основные требования к целям организации:

+ цели должны выводится из определения предназначения организации в данное время и в будущем.

+ цели не могут быть абстрактными. Это обязательства действовать. Это и стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. То есть в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия;

+ цели должны быть операциональными в конкретные задачи и рабочие задания;

+ цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочисленных задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредоточить на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все;

+ цели должны быть множественными. Менеджер должен уметь сбалансировать цели с потребностями;

+ цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание, организации.

Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данной организации. Цели должны быть установлены в восьми ключевых областях: маркетинг, инновация, человеческая организация, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль.

Наличие целей в этих областях становится основанием для рабочих заданий; текущих и перспективных планов и программ; формирования структуры организации и подбора исполнителей; работы отдельных менеджеров.

Цели в ключевых областях позволяют подготовить предприятие к решению многих важнейших проблем:

по организации и объяснению всего диапазона явлений, связанных с предприятием в нескольких общих приложениях;

по проверке этих положений на опыте;

по предсказанию поведения;

по оценке разумности решений в момент, когда они еще выносятся;

представляют менеджерам всех уровней возможность анализировать собственный опыт ив результате улучшить свою работу;

цели не определяют будущее, а являются средством мобилизации ресурсов предприятия для создания будущего.

Маркетинг и инновация - основа установления целей. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты. Именно за выполнение работы и вклад в эти области платит покупатель. Во всех остальных областях цель деятельности - сделать возможной реализацию целей в сфере маркетинга и инноваций.

Маркетинг требует ряда целей:

- по выпускаемой продукции и услугам на имеющихся рынках;

- по отделению устаревшего в продукции, услугах и рынках;

- по новой продукции и услугам для имеющихся рынков;

- по организации распределения и продаж;

- по стандартам и результатам в обслуживании;

- по стандартам и результатам в сфере кредитов.

Но при всем этом очень важно помнить, что цели в ключевых областях устанавливаются только после того, как приняты два главных решения.

О специализации: Основой эффективной стратегии при этом является превращение предназначения организации и ее цели в значимые операциональные обязательства.

О рыночной позиции: Нацеленность на оптимум, что требует тщательного анализа покупателей, продуктов или услуг, рыночных сегментов, каналов распределения, рыночной стратегии и высоко рискованных решений.

Итак, цели определяют структуру организации. От структуры зависит достижение цели. Механизмом этой взаимозависимости является стратегия организации, разработкой которой занимается менеджмент.

5.2.3 Стратегия

Стратегия - (переводится с греческого как искусство генерала). Для организации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, трансформации потребностей организации в ресурсы ее преобразования.

Обычно выделяют четыре группы правил:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе (качественно - ориентир, количественно - задание);

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

3) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами;

4) правила, по которым строятся отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Это требует сосредоточения внимания на определенных участках и возможностях, отвлечения от остальных как несовместимых со стратегией.

Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия - средства для достижения цели. Ориентир - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся, она ориентир более низкого уровня. Важно, чтобы стратегия стада делом не только менеджеров организации, но и многочисленных работников, причастных к ней. Иными словами, существуют различные пути достижения цели. Их можно назвать стратегиями. Например, организацией поставлена цель: к концу трехлетнего периода необходимо обеспечить 50%-й рост оборота и 60%-й рост прибыли.

Есть различные пути для достижения этой цели:

- увеличение доли рынка за счет, уже выпускаемых продуктов;

- расширение рынка за счет увеличения наименований выпускаемой продукции;

- выход на новые рынки, возможно, международные;

уменьшение издержек производства;

- расширение объектов производства за счет вертикальной интеграции без изменения объема продажи конечного продукта;

- рост за счет приобретений других предприятий или слияний и т.п.

Возможны и другие стратегии.

При построении стратегии организации за основу берутся три информационных блока:

прогнозы экономической обстановки;

анализ возможности организации;

стратегия организации.

Прогнозирование экономической обстановки обычно рассматривается в трех аспектах: анализ будущих угроз и благоприятных возможностей; исключение неожиданностей; поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.

...