Теория менеджмента

_общему объему производственных мощностей, необходимых предприятию;

_распределению этих мощностей между конкретными видами продукции;

_технологическому оборудованию каждого подразделения;

_ способу получения материалов, полуфабрикатов и услуг со стороны или производству их самим предприятием;

_выбору кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами, включая подбор кадров, обучение и подготовку;

_ способам повышения и методам контроля качества продукции;

_определению системы производственного планирования и контроля запасов;

_процессам разработки новых изделий;

_выбору системы измерения показателей хозяйственной деятельности и стимулирования труда;

_созданию организационной структуры управления.

Анализируя опыт передовых мировых компаний, можно выделить четыре основных уровня конкурентоспособности предприятия.

На первом уровне организация управления рассматривается как нечто внутренне нейтральное (главное - делать вещи, продукцию, не заботясь о конкурентах и потребителях, будучи в полной уверенности, что потребители будут "счастливы", а конкуренты далеко отстают). Этот подход наивен, он может принести успех предприятию, если оно найдет свою нишу, свободную от конкуренции.

Компании второго уровня стремятся сделать свои производственные системы полностью соответствующими стандартам, установленным их основными конкурентами, заимствуя и аккумулируя у себя все самые передовые технические приемы, технологии, методы организации производства, приобретение сырья, полуфабрикатов из лучших источников, используют те же принципы и подходы к управлению качеством, контролю запасов, внутрипроизводственных заделов, к отношениям внутри организации.

Третий уровень достигается компаниями, поставившими себе задачу избавиться с помощью "средств изнутри" от недостатков копирования передового опыта и следования стандартам, установленным в отрасли. Это поиск сравнительных преимуществ, максимальная гибкость и подвижность организации, высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников, более экономичный аппарат управления. То есть успех в конкуренции в этом случае все больше отходит от функции производства к функции управления, почти полностью зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле.

Четвертый уровень связан с опережением конкурентов на многие годы путем значительного превосходства отраслевых стандартов. Это предприятия мирового класса. Они характеризуются следующими признаками:

а) имеют рабочих и менеджеров такой квалификации и уровня профессиональной подготовки высшего уровня, "нужного всем";

б) высокой компетентностью по всем вопросам производства, подготовки, организации и. управления;

в) более гибки и оперативны в любых ситуациях, при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса, уровня цен; быстрее поставляют на рынок новые товары;

г) умеют тесно увязать процессы разработки новых изделий, подготовки их производства и выпуска старых, чего не могут сделать конкуренты;

д) постоянно улучшают свои производственные системы, технику, технологию и повышают квалификацию своих работников.

В современных условиях существуют два основных типа рыночной конкуренции, с которыми предстоит или приходится иметь дело предприятиям самых разных отраслей:

1-й тип - ценовая конкуренция на быстрорастущем рынке новой продукции. Обычно речь идет о наукоемкой продукции, и предприятие для конкурентоспособности должно одновременно решать как минимум две задачи: а) увеличить за 10-летний период объемы производства минимум в 4 раза (таковы примерно темпы роста новейших отраслей высокой технологии); б) постоянно снижать цены на свою продукцию в течение всего десятилетия.

2-й тип - конкуренция на традиционном и давно поделенном рынке. Здесь обычно цена задана. Сравнительные преимущества выявляются в уровне качества товаров (лучшее качество по той же цене) и в уровне обслуживания потребителей (дополнительно услуги от фирмы за ту же цену самого изделия). Особенность любой отрасли, работающей в условиях этого типа конкуренции, - избыток производственных мощностей, а также выравнивание общего технического уровня предприятий ценовой рыночной конкуренцией в период становления отрасли. Норма прибыли в таких отраслях имеет тенденцию к снижению, а замедлить эту тенденцию можно только в результате существенного повышения эффективности производства.

К внешней среде влияния на работу менеджеров относятся также семья, соседи, друзья, окружение, внерабочее и свободное время работников организации как условия и факторы воспроизводства физических и умственных сил, а также средства воспитания и самосовершенствования. Эти факторы часто играют важную роль в поведении и настроении работников, в формировании их установок, интересов и мотивов. Их влияние многозначно и неоднородно. Единственной общей рекомендацией по учету этого влияния может быть изучение всех конкретных ситуаций изменения морально - психологического климата в организации с помощью социологов и психологов.

7. Организационная сфера менеджмента

7.1 Понятие организационной сферы менеджмента

В настоящее время многие аксиомы и постулаты классической школы менеджмента должны быть забыты. Это касается в первую очередь организационной сферы. Сегодня организационную сферу менеджмента представляют как единое целое специфической среды, механизма, структуры стереотипов установок и системы показателей оценки результатов деятельности предприятия.

Как специфическая среда организация является условием и фактором деятельности менеджера и состоит из объективной и субъективных сторон. Объективная сторона - есть установление и совершенствование технологического воздействия коллективного человека на предметы труда в целях создания продуктов труда и духовных благ.

При этом мы исходим из того факта, что если объективные (технико-организационные и экономические) факторы, будучи общими для всех предприятий, могут значительно различаться в их эмпирическом выражении (разные отрасли промышленности нуждаются в специалистах с особой подготовкой), то организационные формы различаются менее значительно. То есть общность объективной стороны организации предприятий объясняется тем, что там работают люди и что они являются работниками. Субъективная сторона - целенаправленное создание людьми такого сочетания личных и вещественных элементов деятельности, которое было бы наивыгоднейшим в смысле плодотворности, экономичности и безопасности общественного труда. В данном случае имеется в виду приведение в действие всех выработанных стратегий решений обеспечением их выполнения всем необходимым. Основное содержание субъективной стороны организационной сферы состоит в подборе соответствующих работников, их расстановке и разделении труда между ними; обучении и инструктаже; в обеспечении требующимися для выполнения работ орудиями производства и материалами; установлении и выполнении эффективной системы стимулов; налаживании трудовой дисциплины и др.

Таким образом, организационная сфера менеджмента выступает как определенный порядок, как форма и метод существования и функционирования деятельности предприятия. Порядок, форма и методы определены задачами, целями организаций и обстановкой в ней для людей, а следовательно, вызваны причинностью и необходимостью. Организация пронизывает собой деятельность предприятия и его структуру как управление и исполнение. Исходя из рассуждений об организационной сфере как специфической социальной среде организацию можно определить как взаиморасположение и взаимосвязь элементов некоторого комплекса (предметная или структурная часть организации), их Действия и взаимодействия (функциональная часть), обусловленные единством целей или выполняемых им функций и определенными обстоятельствами места и времени.4 Данное определение организации (принятое исходя из двух первых значений сноски является исходным в общей теории организации - специальной научной дисциплины.

Организационная сфера менеджмента как механизм рассматривается состоящим из многих частей агрегатом, при помощи которого надлежит выполнить определенные задачи, направленные на достижение максимальной эффективности. В этом агрегате доминируют установленные порядки: наставления по руководству, органиграммы, обязанности должностных лиц, советы и служебные наставления, уставы и кодексы и т.д. Правда, граница между правилами и регламентацией проходит часто плавно, так как те, для чьей работы составляются правила, не всегда идентичны тем, кто составляет правила.

Организация как механизм получает движение "извне" и "сверху", которые часто объединены между собой. И если окружение предприятия стабильно, организация приобретает устойчивую культуру связей и отношений внутри предприятия. В нестабильном окружении на передний план выдвигаются более четкие и всеобъемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, формируются способные к развитию, готовые к обучению и преобразованиям кадры.

Организационная сфера менеджмента как механизма представляется нам в виде своеобразного сочетания, органического единства четырех элементов: собственно организационной регламентации процессов общественного труда; их материально-технического обеспечения; административного руководства исполнителями; обучения и воспитания в определенных традициях, определенной культуре предприятия.

При рассмотрении мира менеджмента мы выделяли среди основных функций, выполняемых менеджером, организаторскую. Некоторые специалисты по менеджменту считают эту функцию настолько важной, что высказываются за создание на предприятиях специальной службы организации (в СССР на многих предприятиях до 1985 г. были такие службы). Чем сложнее и крупнее предприятие, чем больше объемы и номенклатура продукции, тем потребность в специальных службах или работниках возрастает. Сегодня существует несколько принципов создания организационных механизмов:

по видам продукции: такая организация позволяет менеджерам группировать ресурсы, необходимые для каждого отдельно взятого продукта;

по территориальному признаку. Организационная служба организует свои подразделения по месту выполнения работ или по месту расположения рынка, на который данная фирма ориентируется. Трудности физического расстояния между производством и рынком можно свести к минимуму "создавая" организаторов на месте, на территории;

на учете потребительского спроса. Организация помогает доступу потребителей к продукции. Чаще это применяется при появлении или выявлении крупных категорий потребителей;

базирующаяся на производственном процессе. Организация подразделяется на отделы в соответствии с основньши узлами производственного процесса. Этот принцип может быть реализован самым современным способом - формированием гибких подвижных комплексных организационно-стратегических служб на предприятии.

Организаторские работы и функции менеджера на предприятии делятся на формальные и неформальные. Формальные - между организационными ресурсами и определены управляющей системой. Они представлены прежде всего схемой предприятия. Неформальные - характеризуются как комплексы неформальных связей между работниками предприятия в процессе совместной деятельности. Они устанавливаются естественным путем и моделируются на основе индивидуальных норм, ценностей, установок и стереотипов.

Модели формируются в виде традиций, культуры предприятий, неформальных правил и моральных кодексов и т.п. Социальные установки на предприятии обусловливают отношения по вертикали и по горизонтали, связи с социальным окружением, отношение к технологии и оборудованию, отношение к потребителям, субординацию и т.п. Организация производства и труда с помощью социальных установок носит характер необязательный, демократичный, опосредованный, при этом охватывает весь состав работников предприятия. Установки могут быть идеологическими, в виде лозунгов и призывов, угроз, обещаний и другие. Их главная роль состоит в том, что они актуализируют потребности индивидов, групп людей, помогают осознать их и выбрать путь разрешения противоречий между развитием потребностей и их удовлетворением. То есть установки, малоосознанные сами по себе, запускают интересы людей и групп к предприятию, его продукции, участию в общем деле и т.п. В свою очередь интересы движут поведением, действиями работников. Запустить, поддержать формальную организацию дела. И порой бывает, что без неформального обеспечения невозможно или очень сложно запустить и поддержать на высоком уровне формальную организацию дела.

Поскольку организационная сфера мира менеджмента охватывает все этапы и процессы производства, начиная с запуска и кончая взаимодействием с потребителями и коррекцией принятых менеджером решений, она должна иметь систему показателей оценки хозяйственной деятельности, стимулирования труда, организационных структур управления и т.п.

На различных предприятиях применяются многочисленные показатели. Чаще всего они отражают экономическую сферу деятельности предприя- тия, реже технико-технологическую сторону и совсем редко - социальную в виде показателей условий труда, режима труда и отдыха, обеспеченности быта и отдыха, наличия инфраструктуры и т.п.

Многие показатели из наследства Тейлора устарели, но еще используются, хотя не считаются главными, определяющими. Сюда относится производительность труда, рассчитываемая как выработка на одного производственного работника, одного человеко-часа рабочего времени; нормы выработки; различного рода стандарты затрат рабочего времени на единицу продукции; отношение оплаченных человеко-часов рабочего времени ко всему отработанному времени; показатели экономии на зарплате, уровня загрузки производственного оборудования, коэффициента его сменности и т.п.

Вместе с ними и вместо них на передовых предприятиях применяется новый ряд показателей, соответствующий новому управленческому мышлению:

? измерение производительности труда всех рабочих и служащих предприятия в натуральных, либо стоимостных показателях (как при определении объема выпуска, так и при подсчете затрат труда);

? отдача от всех видов активов компании, включая уровень запасов;

? объем выпуска продукции в расчете на единицу запасов;

? уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозамещаемости;

? измерения стоимости хорошего и плохого качества продукции (издержки по устранению разного рода дефектов и брака;

? стоимость инспекций и контроля качества, расходы на гарантийное обслуживание и по возврату продукции потребителями;

? затраты труда инженеров по качеству);

? число рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения, характеризующий степень привлечения рядовых рабочих и служащих к управлению;

? сокращение сроков запуска нового изделия в производство, исходя из всего жизненного цикла продукции;

? сочетание единообразного жалования с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом;

? групповые формы стимулирования труда; текучесть кадров. Например, премиальный фактор складывается как отношение:

Прибыль - новые инвестиции -резервный фонд.

Премиальный фактор= Общая сумма заработной платы и жалованья, выплаченных рабочим и служащим в течение года.

7.2 Организация производства

Рассматривая организацию производства как часть организационной сферы менеджмента, назовем главные составляющие ее, нисколько не претендуя на исчерпывающий перечень. Каждый из моментов подлежит дальнейшему систематическому изучению. Вместе с тем, они являются предметом освоения практической организации управления:

^объективные закономерности, политические цели и социально - экономические условия организации производства;

^специфика природы эффективности производства, соотношение целей, средств и результатов;

^выделение сфер организации в системе производства и механизмов взаимодействия среды, объекта и субъекта организации;

^структура организационно-экономических взаимоотношений общества, трудовой группы и личности. Соотношение объективных и субъективных факторов в организации;

^основные организационные функции на производстве и тенденции их развития. Взаимообусловленные изменения функций, средств, методов, форм, структур и техники, всей системы управления производством в зависимости от характера самого производства, а также внешних факторов;

^концентрация, централизация, специализация, кооперирование и комбинирование производства на основе принципа повторяемости операций производства и организации его;

основные средства воздействия, применяемые в сфере организации:

^распорядительная деятельность, нормативные ограничения, проектные установления и преобразования, обучение, ориентация, стимулирование;

^оптимальное соотношение централизации и децентрализации, единообразия и разнообразия, дисциплины и инициативы;

^объективные требования, факторы и научные принципы формирования структурных подразделений и построения аппарата управления;

^сочетание линейной и функциональной организации;

^разработка четких методов оценки эффективности организаторского труда;

^выработка технологии и техники организации, использование технических средств;

^разработка системы информации на производстве (классификация, кодирование, применение компьютеров), расширение сферы организационного проектирования; определение соотношения нормативной и нормализованной информации;

^подготовка и повышение квалификации кадров по организаторской культуре, стилю работы т.п.;

^изучение, обобщение и использование передового опыта организаторской деятельности, умения конкурировать на внутреннем и внешнем рынке.

Современное конкурентоспособное производство должно соответствовать слёдующим параметрам:

?обладать большой гибкостью, способностью быстро менять ассортимент изделий. Жизненный цикл продукции стал коротким, ассортимент шире, серийность, объем партий, разовый выпуск - меньше. Производство, ориентированное на выпуск массовой продукции, лишь по строгим стандартам, спецификациям, техническим условиям, а не на запросы реального потребителя, обречено на вымирание;

?сегодня требуются совершенно новые формы контроля, организации разделения труда и неприемлемо глубокое технологическое разделение труда;

?требования к качеству не просто возросли, а совершенно изменили характер принятия решений (важно еще думать об организации послепродажного обслуживания и удовлетворении в высшей степени индивидуальных требований потребителя);

?резко изменилась структура издержек производства. Сегодня снижение прямых затрат труда (например, повышение норм выработки, замещение живого труда капиталом и энергией) мало способствуют общему повышению эффективности промышленного производства.

Современное промышленное производство должно обладать следующими характеристиками:

¦небольшими организационными подразделениями с небольшим числом работников, но высоким образованием и квалификацией;

¦небольшим числом уровней управленческой иерархии, почти полным упразднением организационной пирамиды;

¦бригадными или командными организационными структурами. На всех уровнях управления нужны автономные, самоуправляемые комплексные группы работников из разных подразделений фирмы, способные непосредственно выйти на рынок. Это логическое следствие тенденций развития организационных структур: переход от линейных и линейно - функциональных структур к дивизиональным, а в составе последних - от продуктового типа до ориентированных на заполнение определенной ниши рынка;

¦ ориентация производства и поставок на обслуживание потребителя;

гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителя;

¦ минимум запасов;

¦ быстрое внедрение новой техники, технологии и изделий в производство;

¦ гибкие производственные системы, иногда разработанные внедрившими их предприятиями;

¦ более высокий уровень и темпы роста эффективности производства, более низкие издержки;

¦ более высокое качество продукции.

Судя по тому, какие характеристики производства должны быть достигнуты, и какие организационные меры могут привести к их достижению, менеджеры на предприятии должны быть различных специальностей, обладать знаниями и умениями по различным направлениям:

¦ организации прогнозирования, перспективного и текущего социально-экономического планирования;

¦ организации учета, отчетности и контроля;

¦ организации управления НИР и опытно-конструкторскими разработками;

¦ организации оперативного управления производством;

¦ организации управления качеством продукции;

¦ организации управления кадрами;

¦ организации управления материально-техническим снабжением, закупками;

¦ организации коммерческой деятельности;

¦ организации управления технической подготовкой производства;

¦ организации управления машинной обработкой информации;

¦ организации поиска информации;

¦ организации управления хозяйственным обслуживанием;

¦ организации работ по связям с населением;

¦ организации работ по созданию условий труда (технических, безопасных, санитарно-гигиенических, эргономических и т.п.).

7.3 Организация труда менеджера

Со времен промышленной революции XIX в. организация труда имела разные тенденции: от стремления, чтобы работник выполнял отдельные частичные операции через глубокое технологическое разделение труда на конвейерный и поточный труд до современного разделения труда, обогащенного групповым взаимодействием. Если в условиях высокой доли живого труда в стоимости продукции дифференциация операций была в какой-то мере оправданной необходимостью повышения производительности труда без учета его монотонности, повышенной утомляемости в процессе работы, отчуждения и неудовлетворенности трудом, то в условиях современного производства она становится во многом непригодной. Когда в 70-е-гг., пытались расширить спектр выполняемых работ, наполнить содержание труда, повысить его привлекательность, улучшить морально-психологический климат, то значительного улучшения конечных показателей хозяйственной деятельности предприятий не произошло, а потому и широкого распространения начинание не получило. Был сделан важнейший вывод о том, что проблемы эти в принципе не могут быть решены на уровне отдельного рабочего места.

Вместо перебирания способов разработки рабочих мест в масштабе небольшой части организации необходим подход, который ориентировал бы работников на самостоятельное хозяйствование на рынке с продуктом собственной разработки и производства. Причем такое "обогащение" характера труда относится не к отдельному работнику, а к группе и взаимоувязано со всем комплексом взаимоотношений с потребителями и рынком. Направленность действий групп тоже должна измениться; но не внутрь организации (на повышение удовлетворенности трудом), а вовне ее - на улучшение обслуживания потребителей рынка и т.п.; Когда за основу берется не сама работа (профессия, труд, его обогащение и т.п.), а команда, бригада, коллектив, совокупность работников, способных выполнить широкий круг обязанностей для получения заданного конечного результата, то в этом есть и слабая сторона: теряется индивидуальность, перестают играть роль интересы, остаются одни социальные установки, актуализирующие потребности в копировании, подражании, подделке, подыгрывании. "Искомая гибкость в организации и управлении может быть достигнута, но будут ли реализованы и удовлетворены потребности более возвышенные? Тем более если это люди, близкие по характеру к индивидуалистам и с претенционистам, имеющие склонность к самостоятельному выполнению работ, выделению их из массы при распределении стимулов.

Дальнейшее разукрупнение производственных отделений, децентрализация управления на уровне и внутри предприятия, формирование бригадных оргструктур и на производстве, и в управлении, отвечающих не только за разработку и выпуск продукта, но и за его продвижение к потребителю, за своевременное внесение изменений в изделия, в тактику действий, чтобы обеспечить необходимую долю сложившегося рынка или начать формировать новый рынок сбыта, - именно этот подход становится доминирующим в компаниях с производством мирового класса, наиболее распространенным в рамках нового организационного мышления.

Пример: завод компании "Гудйеар" в Лаутане (штат Оклахома, США), выпускающий автомобильные шины, представляет собой набор из 164 команд численностью от 5 до 27 человек каждая (т.н. рабочих центров). Координируют деятельность этих центров четыре команды из числа служащих заводоуправления. Центры несут ответственность за все. Командно-бригадная форма организации труда плохо согласуется с традиционной компоновкой промышленного типового оборудования и, напротив, хорошо сочетается с ячеечной компоновкой оборудования, с размещением его и работников по принципу производства технологически законченного изделия в одном месте. В производственные ячейки подбираются работники самых разных специальностей.

В нашей стране ячеечная организация труда чаще называлась организацией комплексных бригад, выполняющих широкий круг функций с богатым содержанием труда, возможностью наблюдения всего производственного процесса, реальной самостоятельностью и автономией в принятии решений.

Какой бы тип организации ни был выбран - функциональный, ячеечный, матричный и т.д., важна прежде всего ее простота. Простота же чаще всего обеспечивается мобильностью организации, которая может быть достигнута за счет:

- ориентации на основной принцип (продукт, функция, география, потребитель);

- создания универсальных подразделений (комплексных центров, рабочих групп, проектных центров и т. п.);

- проведения кадровой политики, обеспечивающей высокую защищенность людей от изменений в конкретной организационной ячейке (т.е. упорядочена основа перераспределения людей и изделий между подразделениями).

Альтернативной к этим типам, наиболее простой, перспективной организацией теоретики и практики менеджмента считают организацию, отвечающую трем главным требованиям:

+ эффективности с точки зрения основ политики бизнеса;

+ регулярного обновления;

+ профилактики против застоя, обеспечением по крайней мере умеренной чувствительности к главным угрозам.

Каждое из этих требований базируется на своих основаниях.

Эффективность опирается на устойчивость организации (простую базовую форму, доминирующие ценности и цели высшего порядка, минимум и простота воздействия в рамках бригады, центра и т.п.).

Организация по отделениям, ячейкам, дивизионам, матрицам остается наиболее простой и лучшей формой. Выбор принципа смещается в пользу продукта и потребителя.

Регулярность обновления осуществляется через предприимчивость (предприимчивые единицы - малые, удобные для сохранения адаптивности отделения, берущие на себя практически все необходимые штатные функции; системы измерителей, ориентированные на предприимчивость и эффективность).

Профилактика застоя включает готовность к регулярной реорганизации или временной для решения конкретных проблем. Под регулярной реорганизацией понимается:

* готовность регулярно выделять новые отделения, когда старые наполнены бюрократией;

* готовность перераспределять продукты или номенклатуру среди отделений, чтобы можно было воспользоваться способностями работников и для перестройки рынка;

* готовность привлечь таланты и объединить их в проектные группы;

* общая готовность при необходимости к реорганизации и перетасовке ячеек.

Понятие организации труда имеет два аспекта:

организацию своего труда и организацию труда своих подчиненных и сотрудников.

Первым шагом менеджера рациональной организации своего труда должно быть составление перечня своих органических функций.

Вторым шагом - сопоставление органических функций с официально установленным кругом задач и устранение выявленных расхождений. Oн сложен, т.к. связан с передачей подчиненным тех функций, которые выходят за пределы органических функций.

Третий шаг - определение важности каждой функции и выделение среди них главного звена, на котором акцентируется внимание; Часто это звено считают стратегическим фактором. Чтобы его выделить, необходимо представлять истинное положение дел во всех звеньях. Усиление же слабого звена необходимо для гармоничного использования всех факторов производства.

Все остальные моменты в организации работы менеджера зависят от этих трех шагов, базируются на них.

Назовем наиболее значимые моменты в организации труда менеджера:

- организация рабочего места (укомплектование необходимыми средствами связи и другой оргтехникой, а также современной рационально спроектированной конторской мебелью и т.п.);

- организация рабочего времени (длительность рабочего дня, распределение своего времени между вопросами главными, срочными и теми, решение которых можно отложить;

- распорядок рабочего дня, связанный с режимом работы подчиненных ему служб, подразделений, сотрудников;

- интегрированность с другими менеджерами, подразделениями, конкретными людьми и методами работы выступает как предметная привязанность к конкретным ситуациям;

- постоянные перерывы в течение рабочего дня, не всегда учтенные, которые прерывают концентрацию мышления, (ответы на телефонные звонки, свои звонки, прием посетителей, просмотр писем, подписание документов, присутствие на заседании и т.д.).

7.4 Организация использования трудовых ресурсов

Другой аспект организации труда менеджера связан с использованием трудовых ресурсов в нужном направлении, ответственностью, важнейшими качествами менеджера и делегированием полномочий.'

Ответственность - это обязанность осуществлять предусмотренные формы деятельности, выполнять предписанную ему работу, приложив все свои способности. Источником ответственности служит сам индивидуальный работник. (Ответственность не может быть делегирована или передана подчиненным или сотрудникам. Ответственность связана со следующими тремя сферами: разделением труда, вычленением трудовых операций менеджмента и взятием на себя ответственности. Степень ответственности, с которой менеджеры подходят к своим обязанностям, можно определить путем анализа их ' отношения к подчиненным, вышестоящему начальству, другим коллективам организации, а также личных установок и ценностей.

Существуют методы, способы и формы разделения ответственности, связанные в основном с предотвращением дублирования и разрывов ответственности. Некоторые из этих способов и форм названы в книге Шамхалова Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. - М.: Наука.

Общая ответственность: менеджер руководит реализацией функций через лицо, которому делегирована оперативная ответственность;

оперативная ответственность: менеджер несет полную ответственность за выполнение определенной функции;

конкретная ответственность: менеджер несет ответственность за выполнение какой-либо конкретной или ограниченной функции;

необходимость консультации: если решение сказывается на круге деятельности того или иного работника, то последний должен быть поставлен в известность до принятия решения для обеспечения его согласия на практическую реализацию этого решения;

желательность консультации: менеджер может обратиться к работнику, которого данное решение касается, за информацией, советом или рекомендацией;

необходимость уведомления: работник должен быть уведомлен относительно принятого решения;

необходимость одобрения: работник, который не несет общую или оперативную ответственность, должен одобрить или не одобрить принятое решение.

После такого установления менеджерам остается определить отношения между этими формами ответственности.

Труд коллег и подчиненных менеджера можно организовать и по правилам, выделяющим их важнейшие характеристики, в соответствии с которыми отдельным работникам поручается выполнение определенного круга работ. Эти характеристики отражают практически все отношения менеджера: с подчиненными, с вышестоящим начальством; отношения с другими группами, отношения с внешним социальным окружением; личные установки, интересы и ценности и их приближение к установкам, интересам и ценностям предприятия.

Важным моментом при организации труда подчиненных и коллег является наличие у менеджера управленческо-властных возможностей. Они позволяют менеджеру не только приказывать и указывать, но и право реа-лизовывать цели, а также право вето на ошибочные решения других менеджеров/Но наряду с этими возможностями менеджер должен наделять полномочиями тех, кому он делегирует часть властных функций. Делегирование властных функций наряду с задачами и ресурсами расширяет границы и автономию сотрудников, получивших полномочия. Прежде чем говорить о полномочиях и их делегировании рассмотрим вопрос организации менеджером задания своим подчиненным или сотрудникам.

При распределении обязанностей следует руководствоватьсяl принципом: трудность порученного задания не должна превышать верхней границы возможностей работника. Могут быть следующие теоретические варианты:

задание превосходит возможности;

задание ниже возможностей;

задание находится на уровне верхней границы возможностей.

Первый вариант лишен смысла, так как незачем давать задание, заранее зная, что оно не будет выполнено.

Второй вариант чреват рядом отрицательных моментов: расточительством средств общества, а также знаний и опыта работников; лишает работника удовлетворения от работы; потерей квалификации; моральным развращением; текучестью кадров.

Третий вариант в принципе отвечает требованию максимальной полезности и хорошей организации предприятия. Против третьего варианта тоже могут быть возражения. Например, работа в условиях максимального напряжения сил, по высшему уровню квалификации слабо стимулирует, мобилизует работника, не уверенного в себе. Эти возражения могут быть оценены по-другому. Но один вывод из них является очень важным: максимальная граница возможностей работника, по крайней мере по двум причинам, не является стабильной: каждая выполненная на таком уровне работа поднимает уровень последующих задач и для других работников; постоянно происходит рост образовательного и профессионального уровня работников.

При организации распределения обязанностей необходимо учитывать ряд правил:

? принцип реальности и конкретности в постановке задач. Они должны быть точно сформулированы с указанием конкретных сроков и качества выполнения;

? равномерность заданий, позволяющая правильно спланировать силы, средства, распределить время. Существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с точно очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередной для исполнителя; задания не должны противоречить друг дугу. Это может возникнуть при реализации противоречивых тенденций: специализации и кооперации;

централизации и децентрализации; чрезмерных запасов оборотных средств и потерь, вызванных простоями из-за недостатка этих средств; между инженером качества и менеджером, отвечающим за реализацию и заинтересованным в максимальном снижении цен и т.п. В таких условиях все может зависеть не столько от аргументов, сколько от ловкости, красноречия, быстрой реакции. На научной основе такие противоречивые ситуации разрешаются с помощью субарбитража (специалистов или руководителей высшего уровня);

? установление степени ответственности при распределении заданий;

?правильное сопоставление ближних и долгосрочных задач. Приоритет ближних целей по сравнению с долгосрочными тормозит прогресс на предприятии. Ближайшие цели должны быть этапами долгосрочных целей;

?при организации выполнения задач оставить возможности для инициативы, самостоятельности и творчества исполнителям;

?в задании всегда должен быть предусмотрен прогрессивный элемент

- усовершенствование организации труда;

?четыре принципа, которые постоянно должен иметь ввиду менеджер при формулировании заданий:

- принцип единоначалия (в отличие от принципа единоличного управления) выступает как требование о том, чтобы каждый подчиненный или коллега получал однозначное указание как с точки зрения поставленной цели, так и методов ее достижения;

- принцип технической связи. Во избежание несогласованности действий, возникающей из-за практической невозможности детально предусмотреть все подробности технологического процесса и многочисленные горизонтальные связи между работниками, поставленные задачи должны в большей степени приобретать характер директивы, указывающей общие направления;

- принцип пропорционального распределения в границах выделенных средств;

- принцип соответствия заданий органическим функциям.При рассмотрении вопросов распределения и поручения заданий важным элементом является сам процесс поручения заданий. При этом и в отечественной, и в западной литературе по менеджменту эти вопросы либо игнорируются вовсе, либо рассматриваются в рамках психологии управления. Вместе с тем здесь существует множество аспектов, играющих важную роль в деятельности менеджера, его взаимодействии с подчиненными и сотрудниками.

A. Предварительным условием правильного поручения заданий и вообще всяких контактов менеджеров является точный язык. Эта проблема особенно обостряется при контактах в письменной форме. Научно разработанных методов оценки доходчивости текстов на русском языке пока нет.

Тем не менее, при обучении менеджменту некоторые моменты необходимо взять на заметку. Каждое задание тем больше понятно, чем оно короче (то же самое об инструкциях, постановлениях, распоряжениях, приказах и законоположениях); следует везде, где только возможно без ущерба для содержания, пользоваться общепринятыми и понятными словами; официальный язык, которым пользуются различные учреждения является тяжелым, запутанным и малодоступным, а потому требует переработки.

Б. Объективизация распоряжений или деперсонализация распоряжений. Распоряжение должно быть преподнесено в такой форме, чтобы казалось очевидным, что оно является логическим следствием объективно существующей ситуации. В этом состоит суть закона ситуаций, которому в интересах учреждения должны подчиняться все. Объективизация распоряжений нужна для того, чтобы задания не вызывали духа противоречия и поведения противодействия. Отсюда следует целесообразный практический принцип - избегать в задании подтекстов, которые могут шокировать, обидеть или оскорбить. И еще практический вывод: везде, где это возможно, распоряжения, приказы и т.п. следует заменять принципами (например, задумайтесь над реакцией на два таких замечания:

1) наш начальник не терпит непунктуальность;

2) в нашем отделе принцип пунктуальности один из важнейших.

B. Ритм труда. Выданное задание не должно серьезно изменять естественный ритм работы, равномерное выполнение функций. Необходимо исходить из условия, что наивысшую производительность можно достигнуть только при нормальном для организма человека темпе труда с соблюдением рациональных пропорций составного времени (отдыха, перемены деятельности и т.п.). То есть нужно по возможности избегать заданий, обозначенных на бумаге грифами "срочно", "очень срочно"; излишнего рвения "средних чинов"; нерациональной соревновательности или конкуренции; хаотичности в своей работе.

Г. Чрезмерное инструктирование исполнителя сверх определенной границы указаний, норм, предписаний и т.п., которое чаще всего приводит к чрезмерному контролю, увеличению систематических инспекций, мелочной опеке, снижению интереса к работе, равнодушию. Следует давать такое количество указаний, которым работник в состоянии пользоваться.

Д. Требование полноты инструкций появляется всякий раз, когда их чрезмерное количество, много неясности, ошибок, наложений, есть недостаточная продуманность и конкретность. Такая практика дезорганизует работу группы, становится главной причиной беспорядка, увеличивает объем работы, повышает затраты, вносит элементы недоверия руководителям.

Е. Чрезмерная жесткость указаний появляется либо при амбициозных действиях, либо при перегрузке указаний деталями, желанием охватить жизненные ситуации. Такая жесткость оставляет исполнителю единственный путь выполнения задания, лишает его возможности творчества, самостоятельности и т.п.

Ж. Навязывание методов работы приносит практически тот же эффект, что и чрезмерная жесткость указаний. Здесь искусство менеджера может быть проявлено в тактичном, но настойчивом преодолении всякого противодействия исполнителей методом; разработанным и усовершенствованным специалистами.

3. Необходимость более широкой постановки задач, чем это непосредственно нужно для выполнения данного задания. Это вызывается рядом факторов:

+ реализацией принципа свободы маневра (возможность отклониться от предварительно намеченного плана действий, чтобы выполнить задание в изменившихся условиях);

+ гетерогенностью (неоднородностью) целей. Почти каждое задание представляет совокупность целей. Роль менеджера состоит при этом в их интеграции, замыкании, увязке в цели всего учреждения;

+ информацией, неадекватной потребностям исполнителя (исполнитель

не ориентируется в задачах и целях учреждения и не может проявить творче-

ской инициативы в обеспечении организации ценной информацией);

+ недостатками в поручениях (недостаточная продуманность плана действий, неучет всех факторов и т.п.). Они могут быть безболезненно исправлены "снизу", если руководитель и менеджер обеспечивают исполни-телей полной информацией и свободой мышления и маневра;

+ эмоциональностью восприятия и сопоставления интересов исполнителя с интересами организации;

+ ограничением задачи после выдачи задания и выяснением у исполни -теля его роли в нем.

И. Право исполнителя совершить ошибку. Это не амнистия ошибок. Лимит ошибок в пределах квалификации хорошего специалиста повышает требование к персоналу. Работники, лишенные такого права, неуверенно чувствуют себя в самоконтроле, эмоционально постоянно возбуждены, отвлекают менеджера или руководителя по пустякам.

К. Показатели необходимы прежде всего исполнителю, чтобы он знал, по каким признакам его будут контролировать и мог сам себя контролировать. Для менеджеров показатели играют следующую роль:

- при помощи их можно сравнивать работу разных людей без необходимости подробного вникания в нее;

- облегчают взаимный обмен информацией, создают общий язык с исполнителями;

- создают стимул к лучшему исполнению;

- дают для оценки работы более объективный материал, чем интуиция;

- создают условия для своевременного реагирования по принципу обратной связи, когда есть еще время для внесения коррекций в производственный процесс;

- формализуют процесс трудовых взаимоотношений с исполнителями.

Л. Обход служебных рамок проявляется чаще всего при нарушении субординации или превышении своих функциональных прав и может привести к негативным последствиям - дезориентации исполнителей, нарушению единства управления, затруднению координации действий, понижению авторитета менеджера, изменению трудовой ситуации и т.п.

Проблемы организации полномочий достаточно Полно раскрыты в книге Мескона М.Х., Ольберта М. и Хедоури Ф. Основы менеджмента. - С.308-329. При этом необходимо отметить своеобразие подхода авторов работы к проблемам: особенности терминологии, понятийная нечеткость и многозначность, нетипичность примеров для других стран мира, крайняя конкретность изложения порой безо всякой аргументации.

Организация полномочий и их делегирование больше относится к теории управления и организации. В плане организации менеджером труда коллег и подчиненных, на наш взгляд, важнейшим вопросом является структура полномочий, которые передаются исполнителю вместе с заданием, и порядок их делегирования.

Напомним, что делегирование полномочий - это передача руководителями ограниченного права принимать решения относительно ресурсов предприятия и организации труда людям, готовым принять ответственность за реализацию известных целей. В книге "Основы менеджмента" на C.31O-31J передача полномочий фактически отождествляется с передачей задания. На наш взгляд, это далеко не одно и то же. Полномочия как механизм, средство делегируются исполнителю либо для более качественного выполнения задания, либо управления процессом выполнения задания

Полномочия могут быть полными и неполными, постоянными и временными. Полные полномочия бывают, как правило, временные (это исполняющие обязанности, назначенные при увольнении основного менеджера). Неполные полномочия всегда ограничены. Пределы ограничения устанавливаются чаще всего руководителем организации. Постоянные полномочия делегируются руководителем организации своим заместителям по отдельным вопросам.

По характеру полномочия бывают линейными (иерархическими); аппаратными (горизонтальными);

рекомендательными (ограничены лишь консультациями); функциональными (в рамках компетенции);

параллельными (для уравновешения власти, при принятии решений в Совете).

Полномочия обычно ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальника, а также факторами внешнего социального окружения (законами, культурными ценностями, социальными установками).

Наиболее эффективным путем разрешения проблемы делегирования полномочий является формализованный путь, построенный на научной основе: создание резерва на выдвижение по каждой должности, четкий обмен информацией, реализация принципа соответствия и эффективная система стимулов за повышение ответственности.

8. Экономическое поведение в менеджменте

8.1 Суть экономического поведения

Центральным и наиболее значимым фактором эффективности экономики является экономическое поведение социальных групп и отдельных личностей, особенно занимающих ключевые позиции в системе производственных отношений. В экономике всё, начиная с составления производственных планов и кончая потреблением продукции зависит, если не в решающей, то в очень существенной степени, от поведения соответствующих групп работников, покупателей, потребителей. Экономическое поведение людей (само подверженное влиянию ряда глубоких социально-экономических факторов) необходимо изучать, чтобы понять воздействие их на экономику.

Многих мыслителей (особенно с конца ХVIII в.) интересовало, почему индивиды, преследуя свои собственные интересы и, обладая крайне ограниченной информацией, умудряются тем не менее порождать не хаос, а поразительно организованное общество. Одним из самых проницательных и оказавших наибольшее влияние на развитие социологии экономики был английский экономист и философ Адам Смит. Он жил в эпоху, когда даже высокообразованные люди верили, что только благодаря вниманию государственных структур общество удерживается от состояния беспорядка и крайней бедности. Адам Смит не согласился с этим. Но для того, чтобы опровергнуть общепринятое мнение, ему пришлось открыть и описать механизм общественной координации, действовавший, как он считал, независимо от поддержки государственных структур. При этом механизм оказался настолько мощным, что входящие с ним вразрез государственные мероприятия часто сводились на нет.

Используя и развивая методологию А. Смита определения экономического поведения людей, исходя из их предпочтений к тем или иным способам зарабатывания денег, американский экономист П. Хейне создаёт свою концепцию экономического поведения, непосредственно вытекающего из экономического образа мышления индивидов: "люди выбирают - только индивиды выбирают - индивиды выбирают рационально". Очевидно, что П. Хейне не ограничивается пониманием человека только как рационально ведущего себя существа. Он предполагает, что в экономической теории и экономическом поведении человека важнейшее место занимает выбор. Можно критиковать Хейне за некоторые преувеличения роли выбора в экономическом поведении (который считал, что и бедность, и безработица есть результат добровольного выбора людей). Думается, что и преувеличенный акцент на рациональность людей (поскольку в действиях и поступках людей существует постоянное, имманентно присущее человеку противоречие между рациональным и эмоциональным, которое во многом управляет поведением людей). Не совсем корректной нам представляется мысль о том, что реальный выбор осуществляется индивидом. Экономическое поведение индивида постоянно сталкивается с массой неопределённостей и рисков, число которых возросло бы многократно, если бы индивид не использовал законы, нормы и ценности общеста, знания типологической организации общества, референции своих родственников, друзей, коллег, рекламы, работников торговли и т.п. И экономическое мышление предоставляет предпосылки, которыми индивид руководствуется в своём поведении. Таким предпосылками могут быть: личная выгода или общественная польза, социальное значение или личное благополучие, добро и зло и т.п. Общественная ориентация и выбор для других либо личная выгода постоянно соседствуют и взаимодействуют в процессе экономического выбора. Эти альтернативные варианты выбора между ценностями глобального порядка и сиюминутной пользой индивида, напротив подтверждают, что люди в своём большинстве не столь рациональны, как представляет их Хейне. В реальной ситуации выбор индивида (или группы людей с похожими интересами) определяется:

+ подвижностью равновесия нормативного, типологического и индивидуального в рабочем динамическом стереотипе;

+ состоянием баланса рационального и иррационального (эмоционального) в экономическом мышлении индивида или группы людей (толпы);

+ ожиданиями от удовлетворения потребностей в результате выбора;

+ степенью осознания потребностей в экономических благах и активности экономических интересов (личностных, групповых или общественных);

+ насыщенностью экономических, политических, социальных, правовых, этических, эстетических, педагогических, психологических и нравственных установок, актуализирующих потребности субъектов экономического поведения. Эти ценностные механизмы также как и другие определяют качество принятого решения;

+ чем больше субъектов участвует в выборе и принятии решения, тем большее значение имеют процессы взаимоадаптации (приспособления друг к другу) и оптимизации выбора.

Ориентируясь на последние рассуждения сделаем предварительный вывод: экономическое поведение в самом общем виде - это поведение, связанное с выбором экономических альтернатив с целью рационального выбора с минимизированными издержками и максимальной чистой выгодой. Предпосылками экономического поведения выступают экономическое сознание, экономическое мышление, экономические интересы, ценностные ориентации и динамические стереотипы.

Экономическое поведение представляет собой фактор эффективности экономики, субъективную сторону деятельности в экономике, т.е. совокупность поступков и действий, отражающих внутреннее отношение людей к условия и результатам деятельности. Оно всегда регулируется более или менее осознанной целью и предполагает определённую свободу выбора поступков и действий из множества возможных. Чем строже регламентируется содержание и условия деятельности тем уже область проявления поведенческих факторов и слабее их влияние на её результат. Основной регулятор экономического поведения групп - хозяйственный механизм, охватывающий методы организации, планирования и стимулирования труда. Он формирует целостную систему норм поведения, санкций и стимулов, призванных направлять деятельность людей и трудовых, профессиональных и других групп работников в требуемом направлении.

...