Теория менеджмента

- соревнованием между отдельными работниками и трудовыми группами. Эффект от соревнования может быть разный: оно может увеличить индивидуальные результаты и уменьшить общий результат группы; может дать количественный рост, но значительное снижение качества; может толкнуть морально слабых людей на путь злоупотреблений; может поднять профессионально-культурный уровень кадров и т.д. Из практики известно, что далеко не все работники склонны выполнять претенциозные функции. Особенно часто это встречается среди работников высокой квалификации - хороших ученых, инженеров, рабочих, которые лишь оставляют за собой претензии на занятие любимым делом.

10-й тип - мотивационныс функции. Это условное название широкого круга неформальных функций. В большей мере они относятся к руководителям всех уровней, хотя возможны условия, при которых подчиненные - исполнители совершают действия (вполне допустимые для их должностей) по неформальному воздействию на своих коллег с помощью стимулов. Этому во многом способствует научно-техническая революция, значительно, усложнившая труд, увеличила в нем долю умственных усилий. Чем больше в деятельности умственных усилий, тем шире спектр мотивационных функций, тем чаще они встречаются между коллегами-исполнителями. Мотивировать деятельность работников можно различными способами:

• информированием о результатах их деятельности (качестве, количестве, соответствии, полезности, себестоимости, затратах, надежности и т.д.). Такой вид мотивационных функций чаще используется руководителями и исполнителями - смежниками технологического процесса. Таким путем могут мотивироваться как индивидуальные, так и коллективные результаты;

• полным использованием способностей, знаний и опыта работников, с тем чтобы деятельность соответствовала их интересам, удовлетворяла потребность в труде. Это может выглядеть как использование руководителем советов, рекомендаций своих подчиненных, обращение к ним за теоретической помощью, разъяснениями, поддержка рацпредложений, инициативы и т.д.;

• наличием перспектив должностного роста, повышения квалификации, зарплаты, льгот бытового характера, перевода на более интересную работу;

• уважительным заботливым отношением;

• представлением самостоятельности, самоконтроля, оценки других своих коллег. Мотивационные функции иногда фиксируются в различного рода неформальных актах-кодексах работника организации, памятках руководителю, наставлениях и советах. Наибольший эффект мотивационных действий получается в малых группах, в которых совпадает формальная основа с неформальной, а руководитель является одновременно и неформальным лидером.

11-й тип - поведенческие функции присущи любой должности и достаточно распространены. Работник своими действиями (например, определенной жесткостью приказов, указаний, советов; навязыванием только своих методов работы; требованием полноты и точности понимания указаний; оптимальным инструктированием, своеобразным языком отчетов, распоряжений, задаче ритма труда, обходом служебных положений и т.д.) заставляет действовать своих сотрудников в определенных ограниченных рамках. Выполнением поведенческих функций работник как бы задает направление работы коллег, чем помогает руководителю. Выполнение их требует от исполнителя функций определенных способностей - психолога, дипломата, анализатора, умелого тактика и вместе с тем быть демократичным, доброжелательным и терпимым.

Проведенные кафедрой социологии УГАТУ социологические исследования работы менеджеров одного из министерств республики Башкортостан и его подшефных и дочерних организаций показали ряд интересных данных.

Среди прочих результатов исследования представляет интерес выявление затрат рабочего времени менеджерами разного уровня на выполнение функций. Они сведены в табл. 1. Цифры показательны и во многом отражают современные тенденции трудовой занятости менеджеров.

К 1 -й группе отнесены линейные руководители (их оказалось 33,3%); ко 2-й группе- менеджеры с нелинейным характером управления (37,6%); к 3-й группе - менеджеры-исполнители (29,1%).

Интересны данные о степени квалифицированности выполнения исполнителями 2-й и 3-й групп разных функций. Степень квалифицированности работников измерена по степени контролируемости выполненной работы исполнителями. Степень необходимого контроля исполнения оценивалась их руководителями по пятибальной системе.

Средний балл по функциям складывается из условия, что при минимуме указаний и контроля квалификация работника оценивается в 5 баллов; при ограниченном контроле - 4 балла, периодическом, неособенно тщательном - 3 балла, частном, системном контроле - 1 балл.

В процессе исследования выявлено и отношение менеджеров к нормативному закреплению деятельности организации.

В современных условиях аппарат менеджеров, действующий по функциональному принципу, несмотря на его количественное увеличение, с трудом справляется с потоком новых, непрерывно меняющихся задач, приоритетов и установок. Функции становятся все более размытыми, нарушаются налаженные взаимосвязи, пересматриваются общие корпоративные ориентации.

На повестку дня теории и практики управления и менеджмента становится проблема построения организационной модели технологически эффективного предприятия. То есть, какой должна быть организация, производство которой основывается на эффективном внедрении современных технологий? Каковы должны быть ее стратегия и тактика? Что должно быть заложено в основу - динамизм или стабильность? Как должны соотносится централизация и децентрализация управления? Подобных вопросов много:

5.2.5 Технология

Технология в данном случае рассматривается как средство преобразования сырья в продукты и услуги. Западные специалисты по социологии управления и менеджменту, а также наши отечественные социологи, техники все больше склоняются определять технологию как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить это преобразование. Технология через составляющие (стандартизацию, механизацию, конвейерные линии, единичное, мелкосерийное, индивидуальное, массовое или крупносерийное производство и т.д.) оказывает воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и на управление в целом.

На технологическую и организационную эффективность в большей мере влияют научно-технические мероприятия и технологическая инновация. Но при этом должны быть гибкими структура организации и стратегические цели. Необходимую гибкость для технологически эффективного предприятия обеспечивает сочетание функциональной структуры с проектной, или программной формой организации, которая позволяет в короткий срок перераспределять ресурсы между направлениями и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить новые принципы взаимоотношений между сотрудниками.

Технологически эффективное предприятие стремится сохранить завоеванные позиции на конкретных сегментах рынка, редко изменяя уже освоенным продуктовым областям, но в то же время пристально следить за новыми рынками сбыта и сферами хозяйственной деятельности, в которых могли бы найти применение нововведения и накопленные научно-технические знания. Остальные предприятия втянуты в жесткую конкурентную борьбу.

Сохранение завоеванных позиций технически эффективным предприятием требует особых мер и условий. Назовем некоторые из них:

<четко осознавать свои преимущества и недостатки, чтобы точно знать

пути достижения успеха;

<обладать действующим механизмом преобразования внутренних условий своей деятельности;

<оргструктура должна быть менее формализованной, хотя иннова­

ционная деятельность предприятия считается в нем неотъемлемой частью хозяйственных операций и важнейшим объектом управления. Оргструктура должна быть функцией не узкого круга лиц, а большинства сотрудников" организации;

<должна использоваться двойная структура. То есть работники, занятые на начальных стадиях процесса нововведения (генерирование идей, анализ и оценка концепций, фундаментальные или прикладные исследования и т.п.) образуют неформальную, мало регламентированную структуру.

На стадиях внедрения или освоения нового продукта (разработка, опытное производство, внедрение в серию) контроль за всеми формами взаимодействия работников должен ужесточаться, все функции и задания должны быть регламентированы, формализованы;

<своевременная переориентация формы на новые задачи подразумевает ее открытость по отношению к внешней среде;

< поддержание активных взаимосвязей прежде всего с поставщиками, а также с покупателями, профессиональными обществами и торговыми ассоциациями, научными и разработческими лабораториями, федеральными ведомствами и вузами;

<расширять привлечение своих поставщиков к разработке новой продукции и технологии. Совместно с поставщиками целесообразно осуществлять следующие мероприятия:

- среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основных направлений технического развития;

- определение основных технических характеристик будущих систем и их важнейших компонентов (установление min и max уровней показателей затрат на разработку и выпуск новых систем) сроков изготовления и поставки компонентов;

- анализ возможных изменений объема затрат, эффективности и сроков создания новых систем, альтернативных вариантов действий и вероятного риска;

- составление детальных перечней потребностей различных подразделений организации в материалах и компонентах, поставляемых со стороны;

- создание совместных групп специалистов для разработки различных компонентов для организации-потребителя;

- знание причин изменения акцентов в конкурентной борьбе. При этом необходимо кроме традиционных, постоянных коммерческих характеристик (цена товаров, сегмент рынка и других) знать еще два важных фактора:

а) перенос акцента с производства на реализацию способов удовлетворения потребностей покупателей;

б) управление производством должно учитывать появление глобальных рынков, глобальных конкуренции и разделения труда;

<менеджеры должны уделять основное внимание поиску каналов доступа к глобальным ресурсам (технологии, производственные мощности, квалифицированная рабочая сила, рынки сбыта или капиталы). Такая управленческая стратегия требует активизации внешних контактов;

<части единой технологической системы не подогнаны друг к другу. Это задача менеджера:

<должна подразумеваться собственная научно-исследовательская деятельность организации;

<вероятность коммерческого успеха нового продукта значительно повышается, если его разработка на самых ранних стадиях идет параллельно с исследованием его рыночного потенциала и технологических возможностей производства;

<основная черта, характерная для технологически эффективного предприятия проектной формы организации, - ее временный характер. Коллектив набирается на срок выполнения проекта (программы), а после его окончания распадается;

<иметь такие кадры, которые не только отвечают сегодняшним нуждам предприятий, но и в состоянии решать проблемы ближайшей и отдаленной перспективы;

<менеджеры не должны допускать прямого административного давления на ученых, бюрократическими методами ограничивать свободу научного поиска, общения между исследователями, навязывать им сугубо прагматические цели производства.

Что же требуется для эффективного управления технологией?

Нетерпимость к ошибкам.

Технология должна быть безотказной и безукоризненной, чтобы не отвернулись покупатели.

Технология должна быть эффективной и конкурентоспособной с точки зрения стоимости затрат.

Управление должно быть постоянно ориентировано на совершенствование технологии, т.е. на совершенствование продукта или на снижение затрат на его производство.

Управление должно быть готово к восприятию революционного скачка в технологии, совершенного конкурентами.

Какова бы ни была технология, ее качество, пригодность, полезность, эффективность определяют люди. Они устанавливают соответствие технологии целям и стратегии организации, корректируют их при необходимости, сверяют со своими возможностями и потребностями рынка, потребителей и т.п.

5.2.6 Люди

Разговор о людях как интегральной характеристике внутреннего человеческого окружения менеджера в научной литературе ведется в разных аспектах;

а) как взаимодействие "команд" высших руководителей, менеджеров всех уровней и исполнителей,1 В данном аспекте требуют уточнения такие моменты, как четкое различие состава "команд" между собой, определение особенностей и особой роли каждой команды, условий и принципов сближения (единения) команд по реализации стратегии и целей организации и т.д.;

б) как отношения руководителей и подчиненных. Но при этом теряются отношения по горизонтали по поводу производства. Многочисленные исследования показывают, что не только подчиненные зависят от руководителей, но и руководители всех ступеней служебной иерархии зависят от людей, находящихся ниже их по служебной лестнице;

в) как место руководителя (менеджера) в коллективе. При этом требуется определить признаки трудового коллектива, отличие его от просто трудовой группы, условия формирования и статус коллектива, место руководителя в нем и др.;

г) как отдельные элементы организации, находящиеся под влиянием и контролем со стороны менеджеров. Это наиболее распространенный аспект рассмотрения, отражающий реальное состояние действующих организаций, в которых из-за различий интересов, целей, ценностей культуры нет ни командного, ни коллективного единства, связи по горизонтали и по вертикали размыты, аморфны, а организация не представляет слаженную систему;

д) как подбор, набор, прием и работа с кадрами в организации, включающая в себя подготовку и переподготовку, повышение квалификации; подбор, проверку, формирование резерва и выдвижение руководящих кадров.

Рассмотрение участия людей в любом из названных аспектов предполагает:

- выявление их отношений между собой прежде всего по поводу производства, технологии. Сюда относятся отношения хозяин - наемный работник; отношения между акционерами-собственниками, коллегами на государственном предприятии, место в организации труда, система распределения результатов труда. Эти отношения фактически определяют характер всех отношений в организации;

- определение социально-психологических особенностей трудовой группы:

а) выделение малых групп;

б) выделение в группах коллективистов, индивидуалистов, претензионистов, изолированных, неформальных и формальных лидеров;

в) определение условий и факторов формирования групп и организации;

г) определение структурно-функциональных особенностей организации и ее подразделений;

- наличие целей и интересов, в соответствии с которыми формируются трудовые группы (коллективы, команды);

- наличие основных признаков трудового коллектива: непосредственных производственных связей между членами коллектива; общности задач, а так­же единого представления о целях и важности реализации решаемых коллективом задач; организации структуры коллектива в соответствии с трудовыми задачами и прочими признаками; психологического климата выражающегося в осознанных и неосознанных реакциях коллектива на объективные и субъективные факторы, реально воздействующие на трудовой процесс; реализация таких социально-психологических принципов взаимоотношений, как взаимопомощь, взаимовыручка, сотрудничество, взаимоответственность, дружба, доверие, взаимоуважение и т.п.;

- наличие в организации традиций, норм, правил, ценностей, авторитетов, идеалов, влияющих на поведение и взаимоотношения людей (например, общее всей группой повышение квалификации);

- обеспечение нормальных условий труда работников. При этом на менеджерские способности оказывают существенное влияние следующие факторы: подобие функций (степень подобия или различия); размещение рабочих мест сотрудников, подчиненных, руководителей; сложность функций; квалификация персонала, измеряемая степенью необходимости оказания ему большей или меньшей помощи; степень требуемой координации; планирование (затраты времени на него), помощники и заместители менеджеров; взаимозаменяемость на работе;

- соотношение между ценностями, определяющими поведение работников организации:

-дисциплина

- послушание

- иерархия

- достижения

- карьера

- достаточность

- власть

- централизация

- самоопределение или участие

- коллектив

- ориентирование на потребности

- раскрытие личности

- творчество

- способность идти на компромиссы

- децентрализация

- решение проблемы мотивации работников (через служебный рост, собственные достижения, повышение ответственности, признание, карьеру и т.д.);

- опора на некоторые принятые в организации руководящие принципы согласования экономичности и производительности, ориентации на потребности с представлениями сотрудников о ценностях, избегания конфликтов между организацией и сотрудниками. Например, такие принципы действуют в германской фирме "БМВ";

- представление о ценностях у сотрудников являются фундаментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики;

в дальнейшем изменения ценностей должны распознаваться, по возможности, заблаговременно. Необходимо стремится к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.

Это новые принципы. Хотя и старые были достаточно привлекательны:

+ ориентация образа действия на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость,

+ стремление к справедливости,

+ принцип действия и противодействия,

+ самостоятельность и индивидуальность,

+ самоутверждение в работе, власть, иерархия,

+ стремление к социальным контактам, информация и коммуникация, свободное выражение мнения,

+ стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия,

+ определенную собственную культуру организации - культуру менеджмента, предпринимательства, бизнеса. Она возникает и существует на двоякой основе: с одной стороны, появляется и существует как независимая переменная и складывается из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые члены привносят в организацию; с другой стороны, эта культура - зависимая и внутренняя переменная - развивает в организации свою собственную динамику (позитивную или негативную). Это обстоятельство придает организации гибкие формы, политику "открытых дверей", свободный тон обращения, атмосферу личной интегрированности и доверительности, позволяет активным и приспособленным сотрудникам развивать собственные идеи, их квалифицированно отстаивать, не стесняясь руководителей.

5.2.7 Климат в организации

Наконец, в организации должна быть здоровая морально-психологическая атмосфера (климат), содержание которой характеризуется различными уровнями морально-психологических отношений, связей и других явлений.

Исходным, относительно элементарным уровнем структуры морально-психологического климата являются нравственные чувства, эмоции, индивидуальные и групповые оценки, симпатии и антипатии, интерес к выполняемой деятельности и друг к другу, а также готовность сотрудников выполнять устав, нормы и требования организации, подчиняться ее руководителям, реализовывать цели и задачи, подчинять свои интересы интересам организации.

Эти моральные требования могут вызвать и определенное психологическое состояние группы, настроение, удовлетворенность или неудовлетворенность выполняемой деятельностью, взаимоотношениями и отношением к ценностям организации. На состояние морально-психологического климата оказывают решающие влияние:

+ состояние рабочего места;

+ справедливость или несправедливость распределения работы, функций,

+ стимулов, отпусков и т.п.;

+ адаптация на рабочем месте и в рабочей группе;

+ общественное мнение в группе и организации;

+ социальная активность и мобильность группы;

+ работа с резервом на выдвижение;

+ отношения между сотрудниками и руководитель - подчиненный;

+ стиль руководства и авторитет руководителя;

+ качество разрешения конфликтов в группе;

+ объективность аттестации кадров и другие;

Многочисленные социально-психологические исследования отечественных и зарубежных социологов позволили сформулировать ряд предпосылок, рекомендаций по оздоровлению морально-психологического климата в трудовой группе или в организации:

?слишком много гармонии в организации - вещь опасная, да и, в сущности, гармония в управлении всегда отдает фальшью;

?"созидательная конфронтация",

?поощрение расхождения во взглядах между менеджерами, что сокращает руководителям время па взвешивание и оценку своих действий;

?любознательность и пытливость эффективных менеджеров, считающих себя частью чего-то большого;

?убеждение, что можно улучшить любой результат и усовершенствовать любую процедуру;

?мир не статичен, всегда в динамике;

?довольные потребители, талантливые и преданные работники, первоклассные изделия и услуги неизбежно приносят эффект организации;

?активность, энергичность и восприимчивость к внешнему миру - основа выживания и успехов организации;

?работники не отбывают повинность, а преисполнены творческого вдохновения;

?есть только один способ для человека стать счастливым - это целиком отдать свои силы для достижения большой цели;

?закон Майлса: угол зрения зависит от занимаемого места;

?закон Прайса: заразно все;

?работать надо сообща;

?сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбежными;

?нужно решать, что правильно, а не выяснять, кто не прав;

?отрицательно направленные неформальные группы чаще всего возникают в результате эгоистических устремлений отдельных лиц добиться определенных преимуществ, выгод, поставить свои интересы выше интересов группы;

?отрицательно направленные группы появляются там, где плохо организован труд и учеба, быт и досуг, слабо осуществляется социальный контроль, где руководитель группы не пользуется авторитетом. Такие группы представляют почву для проявления отрицательных качеств и свойств людей эгоизма, расчетливости, высокомерия, пренебрежения к скромности и честности своих коллег, угодничества и приспособленчества;

?главное, на что должно быть направлено оздоровление морально-психологического климата - это реализация идеи: человек - важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных ресурсов определяется качеством личности на производстве и созданием ей благоприятных условий. Одним из высших достижений морально-психологического климата является самоуправление. Личность, разделяющая цели и ценности своей организации, способна сама устанавливать себе задачи, находить пути их решения и себя контролировать. Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения она может достигнуть больших успехов в труде. Это возможно в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника, высокая культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления.

Многочисленные исследования у нас и за рубежом показали 10 основных высших потребностей, которые работник пытается реализовать в работе при условии, что потребности более низшего уровня - в высокой оплате, безопасности труда, социальных гарантиях - удовлетворены. К ним относятся:

- работа с коллегами, уважающими другого как личность;

- интересная, увлекающая работа;

- одобрение и стимулирование хорошей работы;

- возможность самосовершенствования;

- взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями обулучшении работы, сделанными другими, коллегами;

- возможность думать, а не только выполнять приказы;

- возможность видеть результаты своего труда;

- работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

- работа, требующая напряжения сил и ума;

- доступ к информации, касающейся состояния дел в организации, роли своего труда и т.д.

Из результатов исследований сделан важный вывод: работник, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению. Но реализация его потенциала возможна только в органической модели, в сочетании условий.

Кроме того, по результатам проведенных в США исследований взаимосвязи морально-психологического климата с различными внутренними факторами организации составлены наставления по поведению работников, способствующему сохранению здорового климата:

Для предприятия в целом

Сохраняй свою независимость! Начальники внешних связей ведут дела, пока они отвечают ожиданиям, связанным с получением дохода.

Начальнику (сотруднику)

Избегай конфронтации. Веди себя примирительно при расхождении мнений. Поддерживай своего начальника.

Между коллегами

Знания и информация - это власть! Будь джентельменом!

Между отделами

Внимательно следи за своими доходами и потерями Охраняй и оберегай сферу своего влияния. Входи по определенным вопросам в коалицию.

Введение новшеств

Это рискованное дело. Лучше быть вторым и иметь успех, чем первым, но неудачником.

Принятие решений

Любая сделка должна быть выгодной для тебя. Стремись к достижению согласия! Делай так, чтобы решения подписывались максимально большим количеством людей. Вовлекай в дело верных людей! Не упускай случая!

Коммуникация

Скрывай информацию, чтобы тем самым контролировать соперников. Избегай конфронтации! Будь джентельменом!

Организационные задачи

Централизуй власть. Буль автократом!

Контроль

Стремись к достижению краткосрочных целей, связанных с получением дохода.

Оценка и вознаграждение

Вознаграждай верных и честных людей. Лучшие банкиры, предприниматели, коммерсанты это еще и лучшие менеджеры. Ищи для себя надежную работу!

Многие из этих и другие рекомендации и советы стали гласными (в различного рода кодексах труда и поведения, памятках работникам определенных профессий и т.п.) или негласными наставлениями при поступлении на работу или при повышении в должности.

6. Внешнее окружение менеджера

6.1 Определение внешней социальной среды

Раскрывая мир менеджмента, в предыдущей теме мы рассмотрели внутренние составляющие системы организации. Говоря о внешнем окружении организации, необходимо различать два основных аспекта. В широком смысле (макросреда) она охватывает общественно-экономическую систему в целом - производительные силы, совокупность общественных отношений и институтов, общественное сознание, культуру данного общества. В узком смысле (микросреда), будучи элементом макросреды, система организации включает непосредственное социальное окружение - экономическую, социальную и правовую политику государственных и муниципальных местных властей, население, окружающее организацию. Кроме того, внешнее социальное окружение представлено:

Ў поставщиками (организованными, государственными, частными и т.п.) полуфабрикатов, материалов, сырья, техники, топлива, энергии, технологии, а также смежников, подрядчиков и т.д.;

Ў потребителями (покупателями, клиентами, головными организациями и т.д.);

Ў конкурентами, параллельно выпускающими те же виды товаров;

финансовыми организациями, выдающими кредиты, осуществляющи­

ми финансовую помощь и контроль и т.д.;

Ўправительственными учреждениями, осуществляющими контроль за соблюдением государственного и местного законодательства или того, что имеет его силу (скажем, правила уличного движения или правила ведения финансовой (бухгалтерской) отчетности; порядок надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов: экологические требования, хранение и т.п.); к ним также относятся управления охраны труда и окружающей среды и другие;

Ўобщественными организациями (профсоюзами), политическими организациями, клубами, прессой, телевидением и т.д., с которыми организация имеет прямые или косвенные связи. С одними (например, с профсоюзами, союзами женщин и т.п.) организация вынуждена считаться, учитывая их задачи. С другими - поддерживает связи через благотворительность, спонсорство, меценатство, шефскую помощь, сотрудничество;

Ўисточники трудовых ресурсов (вузы, школы, профессиональные курсы, курсы повышения квалификации);

Ўсемья, друзья, близкие и среда, определяющая духовное и физическое воспроизводство работников организации (инфраструктура, досуг, отдых и т.п.).

Иначе взаимодействие организации с внешней социальной средой можно рассматривать как влияние на организацию внешних социальных условий и факторов или ряда переменных.

Очевидно, что социальных условий и факторов, влияющих на организацию, множество. С одними из них организация взаимодействует активно, на них обязана реагировать, вынуждена адаптироваться, противостоять, ассимилировать. С другими она только сосуществует или взаимодействует косвенно.

Любая организация в той или иной мере испытывает влияние природной среды. Промышленная организация ассимилирует запасы недр, лесов, водных артерий, превращая руду, уголь в металл, металл - в машины, лес -в бумагу, ткани и т.д. Сельскохозяйственные организации ассимилируют почвы, землю, климат, превращая плодородие почв, влагу и солнце - в зерно, а зерно - в хлеб, масло и т.д. При этом организации взаимодействуют с природной средой не изолированно, а во взаимосвязи. В этом взаимодействии есть свои законы. Организация не вольна нарушать законы природы, а призвана действовать в соответствии с ними, в рамках диктуемого ими равновесия природы.

В современных условиях бурных темпов роста производства, углубления научно-технической революции, возрастания масштабов преобразования природы взаимодействие с ней приобретает социальный характер: обостряется конфликт, появляется потребность в экологическом взаимодействии с природой с целью ее сохранения, воспроизводства, умножения богатств.

Для организации в рамках общества внешней средой являются и другие системы социального порядка, с которыми она находится в экономическом, социально-политическом и духовно-информационном взаимодействии. Элементами социальной среды являются организации, люди, вещи, процессы и идеи. Очевидно, что организация взаимодействует со множеством систем одного с ней либо более высокого (более низкого) порядка. Изменение объективных социальных условий - явление чрезвычайное, вызванное вполне определенными причинами, сопровождается социальными катаклизмами. Они с самого начала появления организации определяют ее существование и функционирование, принадлежность, статус, значение, роль и место в структуре общественных отношений и связей. Гораздо многочисленнее и более динамичны системы, выступающие по отношению к организации в качестве факторов внешней среды, т.е. активно действующих систем.

И здесь перед организацией возникает ряд социологических проблем, подлежащих исследованию:

- иерархия и важность факторов; уровень вариативности каждого фактора;

- степень воздействия и развитости факторов;

- степень адаптированности организации к факторам и т.д.

Подход к изучению внешних факторов в современных западных теориях

отличается бессистемностью, односторонностью, эмпиричностью. Одни исследователи вообще считают внешние факторы несущественными и не исследуют их. Другие произвольно изолируют одни факторы от других. Третьи акцентируют внимание лишь на каком-то одном факторе (например на рыночной конъюнктуре). Четвертые, хотя и пытаются учесть многофакторность внешней социальной среды, применяя системный анализ, математические методы, но не анализируют действительные причинно-следственные связи между организацией и средой.

И все же, что при таком множестве факторов делать организации? Для этого и служит научное управление организацией. Только исследование поможет выявить значимые латентные переменные (факторы), оценить их связи с исходными признаками, выраженность факторов.

Существует специальный метод анализа социологической информации - факторный анализ. Он реализуется только на ЭВМ. Существует достаточно много программ факторного анализа, основанных на простых методах первоначального извлечения факторов. Однако в основном используются только два метода - главных компонентов и "варимакс".

Факторный анализ проводится в четыре этапа:

1) осуществляется корреляционный анализ или анализ матрицы корреляционных связей между исходными признаками, участвующими в факторном анализе;

2) находят первоначальные, или грубые, факторы;

3) осуществляется вращение первоначальных факторов с целью их уточнения и получения относительно простой факторной структуры;

4) находят значения факторных нагрузок - коэффициентов связи исходных признаков с выявленными факторами, факторных значений - величин выраженности факторов; факторных корреляций - значений выраженности связи между факторами.

Есть и другие способы выявления окружающей социальной среды. Например, путь изучения сравнительного влияния каждого фактора на деятельность организации. Тогда описывается подробно каждый фактор, формы его взаимодействия с организацией, определяются показатели и индикаторы взаимодействия, по которым можно сравнивать влияние различных факторов.

Возможен и путь, предлагаемый в книге "Основы менеджмента" (с. 115-137), путь через описание характеристики внешней среды. Характеристика основывается на четырех показателях:

1) взаимосвязанность факторов: силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

2) сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию;

3) подвижность: относительная скорость изменения среды;

4) неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

При любом подходе основные факторы внешней среды должны быть описаны и проанализированы их связи с организацией и другими факторами.

Рассмотрим подробнее отдельные факторы внешней среды и взаимодействие с ними.

6.2 Экономическая ситуация в стране и регионе

Экономическую ситуацию как внешнюю к организации социальную среду определяет множество факторов, различных по темпам изменения, по степени непосредственного воздействия, длительности действия, интенсивности влияния и повторения фактора; по степени пространственной распространенности, детерминированности социально-экономическим строем общества, зависимости от форм собственности на средства производства и т.д. Экономическую ситуацию можно оценить, измерить с помощью операционализированных показателей (индикаторов), таких, как инфляция, экономический спад, изменение цен; уменьшение или увеличение запасов сырья, готовой продукции; избыток рабочей силы, уровень минимальной оплаты труда, абсолютное и относительное различие в доходах разных групп населения, налоги, денежная масса, возможности получения кредитов, процентные ставки, сбыт продукции, расширение производства, связи с поставщиками и смежниками (взаимозачет, взаимовыплаты, долги и т.п.), состояние рынка (труда, ценных бумаг, сырья, товаров), конкуренция, монополизм (сырье, товары, изготовление, торговля), состояние занятости рабочих мест, изменение курса собственной валюты по отношению к международной и т.д.

Далеко не все эти факторы действуют непосредственно, одновременно и одинаково. Известно множество примеров подобного влияния. Классический пример: первые признаки экономического кризиса на предприятиях компании "Телефункен", находящихся в Хоторне (г. Чикаго) стали обнаруживаться в 20-е гг., когда экономика во всем мире перевалила общий спад и пошла на подъем. А, скажем, подорожание драгоценных металлов вызывает неоднозначную реакцию со стороны различных предприятий: для одних - добывающих, обогащающих, производящих металлы предприятий данная ситуация принесет выгоды, прибыль; для других - использующих драгметаллы в своих изделиях - вызовет удорожание их изделий, и ситуация негативно отразится только на работниках (как покупателях изделий), но не на производстве, для третьих - конечных потребителей, например, изготовителей детских игрушек, эта ситуация может обернуться банкротством.

6.3 Политическая обстановка в стране и регионе

Определяется: господством известных социальных групп и в политической системе общества; политическими позициями властей на всех уровнях; политикой государства; правовой определенностью и закрепленностью; отношениями с профсоюзами; национальной политикой; ролью лобби в исполнительной и законодательной власти; политической стабильностью или нестабильностью; инвестиционной политикой; международной дипломатической политикой и т.д.

Политика как внешняя среда чаще окапывает опосредованное влияние на работу организации. Но это влияние можно выразить в виде индикаторов. Например, влияние лобби может выразиться в снижении процента налогов на производителей. Профсоюзы могут потребовать дополнительных средств на безопасность труда работников, что удорожает себестоимость продукции. Исполнительная власть может потребовать строительства очистных сооружений, экологического контроля продукции и т.п., что в конечном итоге повысит себестоимость продукции.

Социальная ситуация вокруг организации складывается из факторов:

жизнеобеспечения (жилье, быт);

социокультурного развития (клубы, дома культуры, стадионы, двор­

цы спорта, площадки и т.д.);

обеспечения необходимых условий инфраструктуры (дороги, транспорт, освещение, столовые, бани, связь, больницы, магазины, рынок, школы и т.д.);

социально-демографической обстановки;

образа жизни региона;

территориально-отраслевой специфики (система проектных, конструктор -ских, исследовательских, учебных организаций);

обеспеченности работой и т.д.;

внешней кадровой политики;

экологических условий;

связи с населением;

социальной защищенности граждан;

социальной ответственности перед обществом.

Эти факторы могут непосредственно влиять на функционирование организации и опосредованно через воспроизводство работников, состояние их здоровья, рост культуры, потребность в кадрах нужных специальностей и квалификации и т.д./Именно эта социальная внешняя среда обусловила необходимость введения на крупных предприятиях должности заместителя (помощника) руководителя по социальным вопросам и специальных служб, занимающихся социальными проблемами вне организации. Кроме решения правовых вопросов, связей с лоббистами в местных органах власти, реакции на действия населения в регионе на работу организации, эти службы занимаются рекламой фирмы и отдельных ее работников, спонсорством, маркетингом, благотворительностью и т.д.

6.4 Население как интегральный фактор социального окружения менеджера

Население как внешняя социальная среда выступает в нескольких ролях:

1) жители района, где расположена организация. Они используют социокультурные средства, инфраструктуру, рекламу, потребляют экологическую вредность организации и т.п.;

2) работники организации, пользующиеся всем наряду с жителями, но

имеющие более тесные связи с организацией;

потребители подразделяются на две большие группы: организованные

3) это другие организации, предприятия; неорганизованные - индивидуальные, частные лица.

Каждый менеджер должен знать некоторые общие принципы поведения с потребителями любого рода, выработанные на опыте ведущих организаций мира, поскольку исследование проблем потребителей только начинается.

Анализируя опыт ведущих компаний, назовем основные принципы работы с потребителями:

нет продукта, пока нет потребителя и нет потребителя, пока нет продукта;

запросы и чаяния потребителей нужно знать только из первых рук, встречаясь с клиентами, каждый из которых - неповторимая личность со своими собственными, только ему присущими чертами характера, темпераментом, вкусами, привычками и т.п.;

и продукт, и потребитель могут создаваться в одно и то же время. В этом сущность концепции интегрированного маркетинга; другими словами: бизнес - это нечто такое, у чего есть потребители;

более надежный контакт с потребителем достигается при наличии альянса двух или нескольких компаний по совместному сбыту продукции;

каждое предложение покупателю должно представляться ему потрясающе выгодным с точки зрения затрат;

стратегически долговременно может выжить и процветать фирма, ориентированная на потребителя, а не на технологию и издержки производства;

образцовая компания должна ставить себе целью 100%-е качество;

необходимо реализовать стратегию "своей ниши". Такие компании отличают пять основных черт: высокая степень технологической маневренности; искусная политика цен; четкая система учета спроса по группам потребителей; ориентация на решение проблем клиента; готовность нести расходы на индивидуализацию своей продукции;

потребитель - партнер образцовых компаний и наоборот;

постоянно растут запросы потребителей и постоянно изменяются сами потребители (движение внутри социальной структуры общества). Успешная конкуренция возможна лишь при своевременном предвидении этих изменений;

потребитель не зависит от нас , наоборот, фирма зависит от него;

потребитель - это тот, скем нельзя спорить, надкем нельзя подшучивать;

наиболее преуспевающие компании стремятся превзойти самые смелые ожидания потребителей;

подсовывая потребители негодный товар, фирма крупно проигрывает на этом;

затраты на потребителей следует рассматривать как долгосрочные и высокоприбыльные капиталовложения, а не как обременительные расходы;

потребители хотят спокойствия и безопасности; от производителей - общения и прямой доступ в компанию; хотят жить в атмосфере предсказуемости в отношении товаров;

потребителю неважно знать соответствие изделий нормативным документам: ему изделия либо нравятся, либо не нравятся. Исследования по программе "Человеческие ценности и стили жизни" в США выделили среди частных потребителей четыре главных категории с девятью стилями жизни:

Люди, "движимые нуждой", - ограничены в ресурсах, стремятся удовлетворить насущные желания, их возможности выбора ограничены. Вся система жизненных ценностей сконцентрирована вокруг борьбы за выживание, за обеспечение надежности и безопасности себе и своим близким. Они подозрительны, зависимы от обстоятельств и других людей. Не склонны планировать жизнь. Среди них выделяются две группы стиля жизни:

а) борцы за выживание - это наиболее обездоленные, нищие, имеющие

низкий уровень образования, пожилого возраста;

б) борцы с нуждой - те, кто стремятся вырваться из нищеты. Они моложе

первой группы. Их жизненные ценности варьируются от глубокой депрессии и чувства безысходности до открытого недовольства общественной системой в целом.

"Побуждение извне" - считается самая счастливая категория людей в сегодняшней Америке. Уровень потребления, виды деятельности, склад мышления, манеры поведения - все это задано им извне, созвучно основному руслу культурного развития страны:

а) люди с выраженным чувством принадлежности к среднему классу.

Это самая большая, устойчивая часть среднего класса США. Их взгляды

консервативны, склонны к ностальгии по прошлому, сентиментальности, пуританству и конформизму. Ключевой фактор в их мотивации - чувство принадлежности, стремление подойти под какие-то стандарты;

б) люди со стремлением к превосходству, готовые к состязательности.

Всячески стремятся подняться на более высокий уровень жизненной иерархии, повысить свой социальный статус, приблизиться, если не к высшему сословию, то к верхнему слою среднего класса;

в) люди, стремящиеся достичь как можно большего (среди них много лидеров бизнеса, классных профессионалов, высокопоставленных правительственных чиновников). Для них характерны компетентность, эффективность действий и поступков, самоуверенность, комфорт в любви.

"Побуждаемые изнутри" руководствуются в основном своими собст-венными ценностями, озабочены своим внутренним ростом. На этом основаны их мотивация, желания, жизненные устремления. Среди них есть:

а) люди, предпочитающие личный опыт. Их больше привлекает природа (садоводство), странные и загадочные вещи (парапсихология), экзотика (восточные религии);

б) ярко выраженные индивидуалисты с узкой структурой жизненных ценностей, эгоцентристы: "я - это я";

в) социально сознательные и ответственные люди - социально активны, близки к общественным интересам. Их система ценностей базируется на глобальных философских обобщениях, часто мыслят космическими категориями. Их привлекает простой образ жизни, избегают роскоши и дорогостоящих удобств.

Интегрированные (комбинация ценностей, порождаемых мотивацией извне и изнутри). Это редкая категория людей, которым удается объединять все ценности в своем жизненном укладе. Отношения с организованными потребителями подчиняются тем же принципам, но основываются, кроме того, на официальных документах договорного характера, законах рынка и построения государственных предприятий.

4) Покупатели - это тоже потребители, но не потенциальные, а реальные, имеющие непосредственный контакт с торговым представителем производителя. Они имеют свои признаки, определяющие отношения продавец-покупатель:

умение выбрать товар (покупательская грамотность);

знание изготовителей товаров;

ценят свое время на выбор товара;

умение разбираться в беседах с продавцами и демонстрациях товаров;

умение не испытывать терпение продавца;

умение изучать товары;

знать права покупателя, которые обычно есть в каждой солидной тор­

говой организации или кодекс покупателя и т.д.

6.5 Поставщики - внешний социальный фактор организации

Характер взаимоотношений организаций с поставщиками определяется рядом признаков:

¦ наличием многих субподрядчиков, нескольких организаций у одного поставщика;

¦ взаимными требованиями между потребителем и поставщиком;

¦ наличием системы кооперационных связей;

¦ сущность отношений как единомышленников или компаньонов, противников, конкурентов и т.д.;

¦ временными и пространственными характеристиками (сроки договоров, расстояние между потребителем и поставщиком, границы, таможенные барьеры и т.п.) и другими.

Взаимодействие с поставщиками можно оценить по ряду критериев. И тогда видны эффективность, перспективность и надежность взаимосвязи. Опыт работы передовых отечественных и западных предприятий подсказывает эти критерии:

а) единичность или множественность источников снабжения (либо по­

ставщики конкурируют друг с другом, снижая цены, либо - что считается более предпочтительным - несколько поставщиков отбираются и сохраняются исходя больше из неценовых принципов, а сроков поставки, качества и т.д.);

б) сохранение стабильности производственных процессов и гарантированного рынка для поставщика (либо за счет качества поставок на выходе, либо по всему производственному процессу);

в) ценообразование (либо выбор самых низких цен с краткосрочным соглашением о поставках, либо долгосрочное соглашение о поставках и качественном обслуживании);

г) график поставок (либо максимальная гибкость и постоянные изменения в графике поставок, либо надежные обязательства с обеих сторон);

Самая современная система - "поставка точно в срок";

д) уровень качества (либо под ответственность поставщика приемлемое качество, либо совместные действия и ответственность за качество и улучшение его;

е) инновационная политика в поставках (либо привлечение поставщика на стадии завершения разработок, когда последний за разработку новых изделий ответственности не несет, либо привлечение поставщика к разработке с самого начала);

ж) информационная связь (либо информирование поставщика на уровне управления, либо регулярный обмен информацией с выработкой механизма обратной связи, с контактами на многосторонней основе);

з) стиль отношений (самодисциплина и доверие со стороны обоих партнеров, создание общей команды единомышленников, либо действия в рамках формальной договоренности).

6.6 Конкуренты как фактор активизации деятельности менеджеров

Прежде всего нужно себе уяснить, что такое конкуренция. Сегодня нет единого мнения по поводу того, где пролегает грань между общим - соревновательностью как формой экономического поведения - и особенным - конкуренцией. Они тесно взаимосвязаны, взаимно переходят и дополняют друг друга.

Специфика конкуренции - в крайнем проявлении, связанном с борьбой производителей или коммерсантов за рынки сбыта, источники сырья и трудовые ресурсы, с вытеснением с рынка и захватом его в исключительное владение. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы организации, как условия и оплата труда, характер отношений в организации, с поставщиками и потребителями. В последнее время изменяется характер конкуренции, переосмысливается сам процесс конкуренции в сторону сотрудничества, солидарности и соревновательности. Это свидетельствует о все большем понимании того, что не нужно драться из-за потребителей и поставщиков, похищать новинки конструкций и технологий и прятать их друг от друга, а, скорее, наоборот: соединить свои усилия, сотрудничать, охватывать рынок, разделять сферы влияния и т.д.

Обсуждаемая тема содержит массу вопросов, связанных с пониманием и изучением конкурентов, оценкой, сохранением и улучшением конкурентоспособности, определением концепции превосходства и др.

Ответить на эти вопросы, предложить однозначное решение, единый рецепт невозможно и, вероятно, не имеет смысла из-за постоянно меняющихся условий на рынке. При изучении теории менеджмента, на наш взгляд, важнее усвоить основные факторы конкурентоспособности, ее оценки и принципы ее повышения или сохранения.

Итак, конкурентоспособность зависит прежде всего от четырех важнейших факторов:

* появления на рынке раньше продукции конкурента;

* достижения более высокой производительности труда;

* гибкого реагирования на запросы потребителей;

* затрат на изготовление.

Чтобы сделать предприятие конкурентоспособным в борьбе с ведущими фирмами, сегодня требуются новые подходы в организации производства и управления, а именно:

анализ инвестиционной политики при проведении на предприятии технической реконструкции, внедрении новой техники и технологии;

учет общности многих производственных проблем для большинства предприятий разных отраслей промышленности. Назовем лишь некоторые из них:

+ графики производства часто срываются из-за простоя станочного парка;

+ рабочие избегают участия в решении производственных проблем;

+ руководители среднего звена часто выступают в роли "пожарных" по тушению трудовых конфликтов и затыканию дыр на производстве;

+ поставщики и субподрядчики демонстрируют полное нежелание и боязнь сотрудничества. Эта картина срисована с промышленности США по книге Р. Хейса, С. Уилрайта, К. Кларка "Динамичное производство" (Нью-Йорк, 1988). Но вряд ли она далека от российского производства:

чтобы сегодня создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута, какие есть преимущества перед конкурентами. Отметим, что ведущие компании обязаны своими успехами именно последнему обстоятельству. Проиллюстрируем это положение на примере ряда автомобильных фирм. Так "Роллс-Ройс" всемирно известен как производитель автомобилей класса "люкс" для элиты; "Феррари" - благодаря скоростным качествам и техническому уровню автомобилей; "Тойета" - высокой надежности малолитражек; "Хюллетт Паккард" - опирался всегда на свои патенты; "ИБМ" - лучшее в мире обслуживание компьютеров; "Катеринллер" - гарантией поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов; провести четкую оценку конкурентоспособности, т.е. выявить, какие аспекты производства или хозяйственной деятельности подлежат реконструкции (издержки и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т.п.). Для этого потребуется принять серию решений по координации мероприятий структурного и инфраструктурного характера по:

...