Основные составляющие философии науки

Так, во многих исследованиях середины века мы можем встретить критику бюрократии. Р. К. Мертон в своей работе «Бюрократическая структура и индивидуальность» отмечает: «Общество в целом, тем не менее, подчеркивает несовершенство бюрократии, что подтверждает факт превращения "ужасного гибрида", "бюрократа" в эпитеты, бранные слова». По его мнению, бюрократия не способна меняться в соответствии с изменяющимися условиями. И это приведет к тому, что навыки и обученность людей (чиновников) в новых условиях могут стать невостребованными. Чиновники станут неспособными осуществлять деятельность по управлению общественно значимыми функциями. Таким образом, в рыночных условиях была необходима соответствующая модель управления.

Научный менеджмент

Название, которое было дано системе Тейлора и родственным ей системам в 1910 г. во время работы комиссии по железнодорожным тарифам. Существуют также другие названия, например "эффективная инженерия", "индустриальная инженерия", в Европе в этом смысле употребляли термин "рационализация". Все эти понятия отражают применение концепции Тейлора в более широком контексте и предполагают изучение времени и движений (хронометраж), разделение труда, планирование, расчет операций и систему строгой трудовой дисциплины, обычно поддерживаемую дифференциацией сдельной оплаты труда. Кроме Фредерика Уинслоу Тейлора, внесшего основной вклад в научный менеджмент, на развитие данного направления оказали значительное влияние Генри Лоуренс Гант, Моррис Л. Кук, Карл Еарт, Фрэнк и Лилиан Гилбрет и др.

Характерными чертами научного менеджмента являются опора на принцип рациональности, применение главным образом количественных методов и механицизм. Кроме того, в тейлоризме недооценивается социальная природа организации и используется подход к человеку как к машине. В первой половине XX в. обучение управлению сводилось к обучению научному менеджменту, основная цель которого - увеличение производительности труда с помощью рационального измерения всех факторов производства, исключения потерь и повторов в работе и поиска "оптимального способа совершения операций".

По Тейлору, научный менеджмент есть не что иное, как переворот в умах людей. Инстинкты, предрассудки и субъективизм на производстве будут вытеснены присущими науке точными измерениями и их регистрацией. Это приведет к меньшему количеству ошибок, фальсификаций и сокращению времени обучения персонала. Более того, предметная специализация исключала какие-либо различия между оплатой труда по управлению людьми и управлению вещами. Научный менеджмент снизил число организационных конфликтов, групповое давление и эксплуатацию рабочих. Далее Тейлор ставил своей целью избавление от "работы с прохладцей" - сознательного ограничения рабочими нормы выработки и занижения собственной производительности труда. Он считал, что новая система приведет к увеличению благосостояния как рабочих, так и собственников, а также к "снижению бедности" в обществе в целом.

В работе "Принципы научного менеджмента" Тейлор утверждает, что научный менеджмент - это не что-то одно, а сочетание науки и гармонии, но не разногласия, кооперации, но не индивидуализма максимальной производительности и повышения благосостояния каждого человека" [16].

Как правило, научный менеджмент ассоциируется не с перечисленными принципами, а с рядом очень специфических "эффективных" методов, многие из которых все еще используются сейчас на предприятиях, в бизнес-школах, образуя основу современного менеджмента.

Хронометраж

Использование хронометра для измерения времени работы - элемент, наиболее часто упоминающийся в связи с тейлоризмом. В 1880-х гг. Тейлор, работая на сталелитейном заводе, ввел хронометраж. Существует популярное высказывание: "Тейлоризм есть хронометраж".

Подход Тейлора, основанный на измерении производительности в часах, был дополнен изучением и анализом движений, выполненными Фрэнком и Лилиан Гилбрет на основе так называемого "тэрблига" (происходит от Гилбрет, когда фамилия читается в обратном порядке) как единицы анализа. Расчленив операцию на составные части и улучшив выполнение каждой из них в отдельности, они определяли "оптимальный способ" ее совершения. Затем данный способ распространялся ими как стандарт работы на всю промышленность, таким образом увеличивалась эффективность всего производства в целом. Дальнейшие исследования Гилбретов по утомляемости рабочих повлекли за собой эксперименты Элтона Мэйо и способствовали развитию школы человеческих отношений в управлении.

Стандартизация

Подход научного менеджмента, который заключается в том, чтобы сделать наилучшую практику стандартной. Он включает как стандартизацию инструментов и оборудования для любого вида работы, так и стандартизацию "действий и движений работающего для каждого класса работы". Цель стандартизации - увеличить взаимозаменяемость частей - была с интересом воспринята фабрикантами. До сих пор стандартизация считается универсальным средством повышения эффективности предприятий. Всемирное движение стандартизации, которое все еще существует, до Первой мировой войны поддерживало веру, что международная стандартизация приведет к миру во всем мире.

Одно из основных нововведений раннего научного менеджмента - это письменная регистрация стандартов. Ремесленные навыки анализировались, измерялись, разбивались на компоненты, при этом все необходимые данные записывались и хранились в письменном виде в "бюро планирования", созданного по инициативе менеджеров-сторонников научного менеджмента. Также хранились калькуляции по оплате труда каждого рабочего в соответствии с его индивидуальной выработкой и документы по возникшим в то время перспективному планированию и способам координации, такие как текущие диаграммы, планы, "диаграммы Ганта", бывшие незаменимым средством до внедрения компьютеризированного планирования. Кроме того, в новых стандартизированных рабочих процессах каждому рабочему давались письменные инструкции о работе. Отпечатанные наряды на работу были еще одним новым элементом. Они так же, как хронометраж, ассоциировались с понятием тейлоризма. Сейчас эти элементы являются общепринятой практикой, при этом такие характеристики научного менеджмента, как точность, запись и систематизация накопленных навыков стали первым шагом на пути к автоматизации.

Дифференциация заработной платы

После публикации Тейлором [15] книги "Система сдельной оплаты как шаг на пути к частичному разрешению проблем труда" тейлоризм стал ассоциироваться не только с технологией, но также с системой прогрессивной оплаты труда, опирающейся на ограниченный подход к человеку. Научный менеджмент предполагал, что для мотивации рабочих к труду в строгих границах системы необходимо точно определить ставки и размеры поощрения. С этой целью зарплата дифференцировалась в зависимости от вида работы, устанавливалась на "справедливом" уровне, калькулировалась с учетом хронометража, а также в зависимости от недовыполнения или перевыполнения норм рабочего плана применялись штрафы и премии.

Наиболее наглядный пример дифференцированной заработной платы в действии дается Тейлором в "Принципах научного менеджмента", когда Шмидт, рабочий, занимающийся производством чугунньк болванок, сделал их 47 тонн вместо стандартных 12,5 тонн в день, и ему предложили 1,85 долл. в день вместо 1,15 долл. (Тейлор не верил в эффективность чрезмерных премий и утверждал, что вознаграждения размером более 60% приведут к пьянству.) Именно этот элемент системы Тейлора так опасно близок к классическому "превышению скорости" и может вызвать физическую перегрузку человека.

Материальное стимулирование применялось также на уровне мастеров и управленцев. Наиболее известной в этом смысле была система "заданий и вознаграждений" Ганта. Кроме денежных вознаграждений в научном менеджменте на каждом уровне существовало также и моральное поощрение, и прежде всего такое, как возвышение научной рациональности до уровня духовной добродетели в противовес отсталости и религиозным предрассудкам и формирование отношений наставничества между мастером и подчиненным.

Учет

Эффективность научного менеджмента не может быть наглядно продемонстрирована без систем учета различных видов деятельности, которые показывают выигрыш от сокращения потерь времени и т. д. Тейлор рассматривал использование системы учета как часть пакета реорганизации управления на принципах научности. Согласно Чарльзу Реджу и Рональду Гринвуду, система учета Тейлора адаптировала систему бухгалтерского учета, созданную Вильямом Басли, бухгалтером Нью-Йоркской и Северной железной дороги.

Функциональная структура управления

По Тейлору, увеличение сложности технических задач требует разделения полномочий между несколькими мастерами. Данный элемент научного менеджмента чаще всего не использовался промышленниками, которые применяли у себя систему Тейлора, поскольку функциональная специализация нарушала принцип единоначалия. Но с увеличением технологической сложности производства и ростом бригадной и других форм организации труда стало очевидным, что данная схема функциональной организации управления опережала свое время.

Сопротивление рабочего класса

Рассмотрение научного менеджмента не будет законченным без упоминания об энергичном сопротивлении данной системе со стороны организованного рабочего класса. В начале его карьеры на сталелитейном заводе "Мидвал Стил" Тейлору угрожали расправой за попытки увеличить скорость работы, а позже, когда он уже работал на заводе "Ботлехем Стил", загадочным образом произошел пожар в бюро планирования. Методы Тейлора называли "потогонной системой", в которой нормы выработки рабочего могут занижаться для того, чтобы не превысить стандарт заработной платы, и которая приводит к истощению работника. По мере распространения системы возникали забастовки. Активисты сопротивления продолжали рассказывать всему миру недостоверные истории о передовых американских промышленниках, которые великодушно построили кладбище для служащих компании, доработавшихся до смерти по новой действующей эффективной системе.

В 1911 г. забастовки против внедрения научного менеджмента на заводе "Вотертаун Арсенал" привели к исследованию системы Тейлора комитетом палаты представителей. Тейлор давал показания в Капитолии, где была проведена очная ставка с рабочими лидерами. По итогам заседания законодатели приняли поправку, запрещающую использование хронометража в любых правительственных организациях. Но поскольку Тейлор доказал, что научный менеджмент - это не только хронометраж, но и другие элементы, данная модель управления получила широкое распространение.

В течение нескольких следующих десятилетий научный менеджмент стал стандартной практикой в промышленности, и организации постепенно приспособились к изменениям, многие из которых действительно были улучшениями.

Научный менеджмент распространился и за пределы США. Фредерик Тейлор был оправдан, поскольку разработанные им принципы стали использоваться во всем цивилизованном мире. Его защитниками была предпринята активная кампания по экспорту научного менеджмента, многие из них с этой целью отправлялись за рубеж. На выставке в Париже в 1900 г. демонстрировались режущие инструменты, изобретенные Тейлором для повышения скорости. Началось распространение тейлоризма на предприятиях тяжелой промышленности в Европе.

Во Франции техническая элита проявила громадный энтузиазм к освоению научного менеджмента. Выдающийся инженер-металлург Генри Люис де Шателье стал одним из активных защитников системы Тейлора. В адаптации научного менеджмента к французской промышленности ему помогал Чарльз Фреминвиль, бывший главный инженер Парижско-Орлеанской железной дороги, который стал сторонником научного менеджмента после личной встречи с Тейлором. Братья Мишелин, прочитав статьи Ле Шателье по тейлоризму, назначили встречу с Тейлором, когда тот приехал в Париж, и после этого сразу же приобрели хронометр для своего завода в Клермонт-Ферранд. К 1913 г. в окрестностях Парижа против внедрения тейлоризма в промышленность состоялось несколько забастовок, но в период Первой мировой войны наблюдался значительный рост производительности труда и научный менеджмент был принят во французской промышленности.

Иностранные инженеры и специалисты, обучавшиеся в США на заводах, работающих по системе Тейлора, затем, по возвращении домой, распространяли эту систему в своих странах. Немцы, несмотря на активное движение профсоюзов против тейлоризма, довольно быстро признали научный менеджмент в своих странах, а некоторые инженеры стали последовательными защитниками этой системы.

Однако в целях избежания общественной оппозиции они, как и французы, заменили термины "тейлоризм" и "научный менеджмент" на "рационализацию". Производственное планирование хорошо сочеталось с корпоративными государственными традициями Германии; крупный промышленник Вальтер Ратнау, так же как и Ричард фон Моэль-Лендорф, автор плана реконструкции немецкой промышленности в период между войнами, считался одним из сторонников научного менеджмента. Кроме того, интерес к научному менеджменту проявили в Японии и Англии, хотя оппозиционные движения замедлили широкое применение системы в этих странах. Гораздо более странным является переход в сторонники научного менеджмента Владимира Ленина, который в 1915г. прочитал статью Фрэнка Гилбрета по изучению трудовых движений как средства увеличения национального богатства и после этого пригласил эмигрантов - инженеров, изучивших тейлоризм, вернуться обратно в только что образованный Советский Союз с целью улучшения работы промышленности. В соответствии с указаниями Ленина, первый пятилетний план в СССР был составлен по диаграммам Ганта, хотя сам по себе план не был внедрен в действие, пока Сталин не пришел к власти. Отголоски значительно измененного тейлоризма просматриваются в некоторых системах заданий и поощрений, применяемых в Советском Союзе. Характерным примером явилась странная практика "стахановщины" (трудноописуемое увеличение скорости, с которой "герои труда" выполняли непосильные производственные задания), применявшаяся в 1930-х гг. В годы между двумя мировыми войнами научный менеджмент получил распространение в промышленности всего мира.

Научный менеджмент преодолел рамки промышленных предприятий. Например, Линделл Урвик, один из наиболее значительных представителей британского научного менеджмента, развивал идеи школы административного управления применительно к государственным органам. Он внедрил эксперименты управления и передовые практики английских производителей паровых двигателей Боултона и Ватта за 100 лет до Тейлора. Он также внедрил результаты исследования труда Чарльза Баббиджа. Научный менеджмент оказал сильное влияние на функционирование правительственной администрации, городского управления и органами образования, высказывались даже идеи основания американской политической партии. Например, проводились работы по стандартизации деятельности Нью-Йоркского бюро муниципальных исследований, директор которого, Фредерик А. Кливланд, был другом Тейлора. Такой подход к местному правительству расширялся, и в начале века подобные бюро основывались по всей стране с целью улучшения административной деятельности. Метод измерения времени и движений был использован Морисом Л. Куком для реорганизации управления образованием. В 1918г. Кук также опубликовал свои исследования по методам улучшения муниципального управления.

Научная концепция Тейлора заложила основы преподавания курса "Государственное управление". Кроме того, представители этой школы сформулировали теоретическую базу для работы Президентского комитета по административному управлению. В 1937 г. этот комитет предложил радикально реформировать исполнительную власть. Результаты этих реформ, проведенные за годы Второй мировой войны, по-прежнему лежат в основе современного института президентства. Научный менеджмент оказал глубокое влияние на все стороны жизни: не случайно его называют "второй индустриальной революцией" и "революцией белых воротничков". Даже сейчас многие управленцы обращаются к его методам.

Административная теория

Французский инженер Анри Файоль (1841--1925) считается основателем классической административной школы управления. Он был первым из теоретиков, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. Взгляды А. Файоля были опубликованы в книге «Администрирование: промышленное и общее» (1916).

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования и выделил пять основных элементов, из которых складываются функции управления: планирование (предвидение), организация, распорядительство, координирование, контроль.

Для каждой функции А. Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Планирование (предвидение). Планирование, по Файолю, -- это не просто шаги и этапы деятельности, а в первую очередь попытка «предвидения» будущего и определение мер для перехода в это состояние. Это один из самых важных компонентов процесса управления, в ходе которого сначала определяются приоритетные направления, а затем формулируются цели и ставятся задачи. По мнению А. Файоля, предвидеть -- означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть -- это уже почти действовать. Практической основой этого процесса является разработка формального плана действий, который Файоль представлял как своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени. В теории прогнозирования А. Файоля предполагалась подготовка однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятитиго-дичных прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств.

2. Организация. Под организацией работы А. Файоль понимал обеспечение предприятия всем необходимым для решения поставленных в процессе планирования задач (сырьем, оборудованием, капиталом и персоналом). Таким образом, функция организации включала как материальный, так и социальный аспекты. Социальная организация заключалась в обеспечении предприятия специалистами и постановке перед ними соответствующих задач. Организация деятельности персонала (управление людьми) включала следующую работу:

· правильный подбор персонала;

· постановка конкретных задач;

· согласование усилий для более эффективного решения поставленных задач;

· определение обязанности и ответственности сотрудников и т.д.

3. Распорядительство -- одна из основных функций управления, суть которой заключается в том, чтобы добиться от работников максимальной отдачи в интересах всей организации. Иными словами, распорядительство заключается в стимулирующем воздействии на поведение подчиненных с целью максимально эффективного решения ими поставленных задач. А. Файоль приводит ряд правил, которых необходимо придерживаться руководителю при реализации данной функции:

· знать в совершенстве подчиненных ему работников;

· бороться с некомпетентностью, увольнять неспособных работников;

· хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

· подавать положительный пример;

· производить периодическое инспектирование «социального организма» предприятия;

· проводить совещания с ведущими сотрудниками предприятия с целью задавать основные приоритеты приложения усилий;

· не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов;

· стремиться к установлению в коллективе атмосферы, стимулирующей сотрудников к единению, активности, лояльности и преданности.

4. Координация. Главной целью этой функции является гармонизация взаимодействия между различными структурами и видами деятельности организации. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации, чтобы обеспечить рациональную пропорциональность расходов и доходов, согласованность и однонаправленность действий различных подразделений и т.п. Для этого А. Файоль предложил проводить еженедельные совещания руководителей отделов для рассмотрения вопросов кооперации и обсуждения проблем взаимодействия. Участники этих совещаний не занимались составлением планов, а обсуждали вопросы их выполнения.

5. Контроль. Функция контроля призвана обеспечить соответствие деятельности организации принятым планам, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее их исправлять и предотвращать. Также контроль стимулирует процесс обратной связи и дает возможность адаптироваться к изменяющимся условиям. Согласно А. Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, но и специальные независимые контролеры, не связанные отношениями с контролируемыми работниками. Они должны отвечать следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимость, рассудительность и такт. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Разработанная им концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

Принципы управления. Также А. Файоль сформулировал 14 принципов управления, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом он отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Эти принципы описаны ниже.

1. Разделение труда. Цель этого принципа -- повышение количества и качества результата при тех же условиях, что достигается за счет сокращения числа одновременно выполняемых задач и повышения специализации деятельности. Хотя в этом вопросе он не заходил так далеко, как сторонники научного менеджмента.

2. Власть -- право отдавать распоряжения и требовать их выполнения. При этом А. Файоль различал «официальный» авторитет, связанный с занимаемой должностью, и «личный» -- обусловленный индивидуально-личностными качествами, отмечая при этом, что личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением официальной власти.

3. Дисциплина. По А. Файолю, она, по сути, сводится к послушанию, лояльности, энергичности... проявлению внешних знаков почтения в соответствии с принятыми в организации соглашениями. При этом он отмечал большую эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией работодателей и профсоюзами в дополнение к индивидуальным.

4. Единство распорядительства (единоначалие). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5. Единство управления -- один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение конкретной цели. Если план единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал распоряжения от одного руководителя, то данный принцип сводится к тому, чтобы каждая группа, действующая в рамках одной цели, была объединена единым планом.

6. Подчиненность индивидуальных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны противоречить интересам и целям организации. А. Файоль считал согласование личных, групповых и общих интересов одной из серьезнейших задач управления.

7. Вознаграждение персонала. Труд должен быть вознагражден. Оплата труда должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. А. Файоль обосновывал необходимость введения различных способов компенсации и поощрения за дополнительную и качественно сделанную работу.

8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией; это соответствие определяется его размерами и конкретными условиями деятельности. А. Файоль сравнивал организацию с живым организмом. У любого организма, животного или общественного, сигналы идут в мозг (управляющий орган) и после переработки в нем поступают в качестве команд во все части организма, приводя его в движение.

9. Скалярная цепь -- властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней и определяющая «каналы» коммуникации и взаимодействия. Для того чтобы избежать потерь времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных» связей, А. Файоль предложил использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых горизонтальных коммуникаций. Это взаимодействие получило название «мостик (трап) Файоля» (gang plank).

10. Порядок -- «наличие места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте». Понятие порядка, по А. Файолю, должно распространятся как на складские помещения, условия производства, составление планов и т.п., так и на обеспечение каждого работника своим рабочим местом и соответствующим оборудованием.

11. Справедливость -- это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает приверженность целям и ценностям предприятия, лояльность к руководству и трудится с полной отдачей.

12. Стабильность состава персонала имеет отношение к проблемам планирования и текучести кадров. А. Файоль отмечал, что нестабильность и высокая текучесть кадров являются причиной и следствием плохой работы предприятия.

13. Инициатива -- способность составлять план собственных действий и обеспечивать его выполнение. Для поддержания инициативы работников необходимо делегирование администрацией части своих полномочий подчиненным, даже если это потребует от администрации «пожертвовать толикой личного тщеславия». А. Файоль писал, что руководитель, умеющий использовать инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, не способного на это.

14. Корпоративный дух -- созидание и поддержание необходимой гармонии в организации. А. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он отмечал, что мудрый полководец разделяет вражескую силу для того, чтобы ее ослабить. Разделение же собственной команды -- тяжкий грех руководителя и проявление его некомпетентности. Мудрый руководитель объединяет свою команду для того, чтобы ее усилить.

В заключение можно отметить: несмотря на то, что теория А. Файоля имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и оптимизации управленческой практики. Выделенные А. Файолем пять элементов управления в последующем были конкретизированы и с некоторыми изменениями до настоящего времени приводятся как «функции управления» во многих учебниках менеджмента.

А. Файоль был сторонником сочетания школы практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Он считал, что первоклассный руководитель должен обладать рядом личностных качеств и уметь грамотно использовать на практике принципы управления. Предложенная А. Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса того времени. Сам Файоль подчеркивал универсальность этих принципов, не ограничивая их применение только сферой производства. Он считал, что предложенная им система принципов остается открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте. Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

Теория человеческих отношений

Существенными характеристиками теории человеческих отношений можно назвать:

· концентрацию на человеке, а не на механизмах или экономике;

· существование людей в условиях организационной среды, а не в рамках неорганизованного общественного контекста;

· мотивацию работников как ключевую управленческую задачу;

· командную работу, координацию и кооперацию членов группы;

· стремление организации и индивидов к достижению максимальных результатов при минимальных затратах.

Таким образом, эффективное управление невозможно без определенной четкой системы, но выстраивание жесткой вертикали и определение четких правил и механизмов не всегда дает положительные результаты. Жизнь нельзя подогнать под правила, а инициативу и творчество человека нельзя загнать в рамки. Возможно другое управление, построенное на горизонтальных сетях и связях. И в этой системе приоритетным является человек с его меняющимися потребностями и возможностями, а не свод правил и установок. Также немаловажным является мотивация человека в достижении максимальных результатов при минимальных затратах. Ориентация прежде всего на максимальный результат при минимальных издержках стала новым правилом для любой управленческой структуры или компании.

Теория новых человеческих отношений

Приоритет в теории новых человеческих отношений отдавался следующим ценностям:

1. Обеспечение возможностей выполнения индивидами своих функций как человеческими существами, а не производственными ресурсами.

2. Предоставление возможностей каждому члену организации, а также самой организации полностью раскрыть свой потенциал.

3. Стремление к повышению эффективности организации в терминах достижения всех ее целей.

4. Попытка создания внешней среды, в которой возможна ответственная и бросающая вызов работа.

5. Предоставление возможности членам организации влиять на отношение к труду, организации и внешней среде.

6. Обращение с отдельными человеческими существами как с людьми, характеризующимися сложным набором потребностей, каждая из которых является значимой.

Развиваясь, теории человеческих отношений все более углублялись в изучение человека и его поведения в системе управления. Так, к примеру, все более актуальным становилось изменение отношения к сотруднику организации. Теперь управленцы все более чувствительны к каждому индивиду, который не рассматривается просто как человеческий ресурс или винтик в огромной бюрократической машине. Каждому индивиду представлена свобода проявления своей инициативы в достижении целей компании и представлении ее интересов. Одним из самых важных элементов этих концепций является именно появление возможности проявления себя и раскрытия полностью своего потенциала и творческих возможностей. В сознании управленцев появилось понимание того, что человек является самым главным источником идей и новых возможностей. Поэтому любая организация должна стремиться создать такие условия труда, в которых любому индивиду была бы предоставлена свобода проявления себя для достижения результатом.

Теория гуру.

Отрывок из книги:

Почему некоторые управленческие идеи получают широкую популярность и приносят славу и удачу своим авторам, а другие нет? Достигшие широкой известности исследователи используют свои концепции в преподавании в школах бизнеса и на внутрикорпоративных курсах. Их идеи обсуждают в книгах и журнальных статьях другие ученые и практики, разделы из популярных работ печатаются в учебниках. Но использование популярных идей не ограничивается временем жизни авторов: созданные ими концепции продолжают цвести и после физической смерти ученых. Следовательно, наиболее известные авторы работ по менеджменту купаются в лучах славы на протяжении своей жизни и обретают бессмертие после нее!

Прижизненная слава известных авторов посвященных менеджменту работ материализуется в их высоких доходах, которые они получают, продавая свои идеи. Денежные реки формируются из ручейков гонораров за книги, доходов от продажи аудио и видеокассет, учебников и сопутствующих методических материалов. Не менее значительными могут быть и гонорары за выступления на проводимых различными организациями конференциях и семинарах. Если верить слухам, в 1987 г. за участие в презентациях Том Питерс получал $25 тыс., а гонорары за консультации Розабет Мосс Кантер составляли $17 тыс. в час. Мы имеем дело с удачей в чистом виде или в идеях счастливцев имеется нечто общее? Автор считает, что если некий исследователь стремится к славе, удаче или бессмертию, он должен позаботиться о том, чтобы его теоретические результаты удовлетворяли следующим требованиям:

1. Идея должна быть своевременной (то есть обращаться к проблемам своей эпохи).

2. Идея должна привлекать внимание потенциальной аудитории. Новые концепции не способны продвигать сами себя. Важную роль в их распространении играют преподаватели бизнес-школ, управленческие консультанты, обучающие компании и издательства.

3. Идея должна адресовать организационные требования таким способом, который отвечает индивидуальным потребностям и мнениям менеджеров, к которым они обращены.

4. Идея должна обладать составляющими, которые позволят потенциальным пользователям рассматривать их как способные удовлетворить имеющиеся потребности.

5. Идея должна быть изложена в привлекательной вербальной форме. Не только потому, что большинство менеджеров узнают о ней во время публичных презентаций, но потому что на основе авторской ее презентации будут разрабатываться видео- и аудиоматериалы.

Почему лишь некоторые из существующих в настоящий момент времени управленческих идей становятся широко популярными? Обратимся к аналогии с фильтром-воронкой. Все вновь созданные концепции проливаются в верхнюю ее часть и постепенно, через все более и более узкие фильтры стекают вниз. В качестве своеобразных фильтров выступают потребности менеджеров, выгоды от идеи, своевременность концепции, ее продвижение и презентация. Поскольку большинство управленческих идей не соответствуют этим требованиям, они отфильтровываются, и только очень небольшое количество из них заново появляется на другом конце в качестве популярных концепций менеджмента. В результате за последние сто лет все пять фильтров воронки удалось преодолеть семи управленческим теориям.

1980-е гг. характеризуются огромным интересом к управленческим идеям и их проповедникам. Именно в это время небольшое число толкователей различных концепций менеджмента получили статус гуру. Их книги расходились миллионными тиражами, гонорары текли рекой, их идеи не сходили со страниц ежедневных печатных изданий и информационных бюллетеней, распространялись в аудио- и видеозаписях. Получаемое гуру вознаграждение за выступления на конференциях и участие в корпоративных образовательных программах не уступало гонорарам кино- и телезвезд или популярных певцов. Почему управленческие идеи являются настолько привлекательными для широких масс и приносят такие высокие доходы людям, которые создают и представляют их? Мы попытаемся ответить на этот вопрос в предлагаемой вашему вниманию книге.

Некоторые концепции (к примеру, идеи Ф. Герцберга и его коллег (Herzberg et al., 1959)) остаются популярными даже после того, как они были поставлены под сомнение, и множество исследователей продемонстрировали их недостатки и несообразности. Появление новых, методологически обоснованных концепций не привело к снижению популярности и проявляемого учеными и практиками интереса к таким почтенного возраста идеям, как теории Абрахама Маслоу (Maslow, 1943), Дугласа Макгрегора (McGregor, 1960) или Ренсиса Лайкерта (Likert, 1961). Они оказывали и продолжают оказывать значительное влияние и на преподавание менеджмента.

Много лет назад Джон Драйден заметил, что однажды услышанная из уст известного автора ложь становится традицией для потомства. С тех пор множество страниц было посвящены обоснованию тезисов о том, что истинность или ошибочность некоей идеи это одно, а ее принятие и распространение совсем другое дело; что не существовало явной корреляции между значительностью идеи и ее популярностью; что то, что сказано, менее важно, чем то, как это было сказано; и что идеи получили одобрение не потому, что они были правильными, а потому что они были интересными.

Поскольку одной из потенциальных проблем является терминология, давайте, устраним ее немедленно. То, что в посвященных менеджменту исторических работах таких авторов, как Д. Врен (Wren,1973) принято относить к управленческой мысли (management thought), состоит из теорий, исследовательских изысканий, структуры, предложений, верований, взглядов, изречений и советов. То есть мы имеем дело с солянкой или окрошкой из всевозможных предложений. Следовательно, лингвистически целесообразно выработать некий набор стандартизированных ярлыков для использования на протяжении всей книги. Термин управленческая идея применяется нами ко всем абстрактно мыслимым единицам или системам таких единиц. Г. Крамер определяет управленческую идею как относительно устойчивую совокупность знаний о том, что следует делать менеджерам, которая:

Там, где можно говорить о достаточной схожести между идеями или системами идей, там будет использоваться термин семейства управленческих идей. Наконец, там, где идея или идейная система порождает четко определенный набор действий, который идет вослед чистой мысли, но на самом деле стремится некоторым образом изменить поведение индивидов, групп или организаций, там будет применяться термин фирменная идейная техника.

Каковы же наиболее популярные управленческие идеи XX в.? Для того чтобы ответить на этот вопрос, мы использовали результаты опросов ученых и практиков менеджмента и контентный анализ профессиональных журналов, популярных текстов из избранных книг и репринтных изданий. Так, М. Матесон сообщил о результатах опроса, проведенного среди 2123 членов Американской академии менеджмента, которые постарались определить вклад тех, кто серьезно повлиял на управленческую мысль и исследования (Matheson, 1974). В конце 1970-х гг. в работах Г. Полларда был представлен обзор 42 наиболее известных в области менеджмента идей честный поперечный срез работ по управлению (Pollard, 1974; 1978). В работах Д. Пью, Д. Хиксона и К. Хинингса (Pugh, Hickson, Hinings,1983) и Д. Пью (Pugh, 1984) обобщался вклад в управленческие исследования наиболее известных ученых и были приведены отрывки из опубликованных ими работ. В качестве критерия авторы использовали следующий:

Другой источник, с помощью которого мы идентифицировали популярные управленческие идеи работы Дж. Майнера (Miner, 1980; 1982), которые выдвигались признанными в области исследований организационной теории научными школами. Своих кандидатов нам предложили 35 известных ученых. Здесь обсуждаются все теории, с основными положениями которых согласны большинство школ (Miner, 1982: 453).

Наконец, были использованы некоторые современные учебники по менеджменту (Tosi, 1984; Koontz, 1961, 1980; Clutterbuck and Crainer, 1988, 1990; Pierce and Newstrom, 1988, 1990). Последний из этих популярных учебников 1980-х гг. базировался на принятии управленческих идей рынком (достигнутые объемы продаж); их провокативности (представление точек зрения, идущих вразрез с традиционными теориями менеджмента); их оригинальности (представление множества актуальных тем для менеджеров); репутации их авторов (те, кто пользуются заслуженным уважением, а неординарность мышления и проницательность были не раз проверены). В соответствии с названными выше критериями каждая упомянутая управленческая идея была поставлена на голосование. Всего было идентифицировано 129 имен. Многие современные исследователи экспертами не упоминались. Длина полученного списка свидетельствует о том, что, за исключением некоторых бесспорных авторитетов, относительно вклада различных авторов в теорию менеджмента имеют место значительные разногласия.

Затем 129 авторов работ по менеджменту были сгруппированы в несколько семейств управленческих идей. Мы добавили к этим 5 священным семействам шестое теории гуру менеджмента, которые приобрели значительное влияние в 1980-х гг. Возможно, его члены недостаточно полно представлены в учебниках по менеджменту, но их идеи получили широкое освещение в финансовой и деловой прессе (Lorenz, 1986а; Byrne, 1986; Clutterbuck and Crainer, 1988; Pierce and Newstrom, 1988, 1990).

Теории гуру представляют идеи известных менеджеров (Ли Якокка, Гарольд Джинин, Джон Харвей-Джоунс и Джон Скалли), управленческих консультантов (Том Питерс и Филипп Кросби) и представителей современных школ бизнеса (Майкл Портер, Розабет Мосс Кантер, Генри Минцберг и Кеннет Бланчард). Каждый из них яркая индивидуальность, отличающаяся самостоятельным подходом к менеджменту; вот почему мы решили наклеить на них ярлык теории гуру. Внимание автора предлагаемой вашему вниманию книги сконцентрировано не на вопросах достоверности или точности рассматриваемых идей, а на причинах их привлекательности для практикующих менеджеров и студентов.

Обратившись к истории управленческой мысли, кто-то может разглядеть в ней некую, датируемую началом XX в. совокупность организационных методов, которые восходят к традиции исследования и теоретизирования (своего рода) Ф. Тейлора. Мы не разделяем мнение тех, кто пытается возвести это семейство работ в теорию, так как их отличительной особенностью является доведенный до крайности прагматизм. Ориентация их авторов исключительно на полезные практические результаты, по мнению многочисленных, критически настроенных наблюдателей, есть результат сознательного или формального отказа от поиска ответов на любые фундаментальные вопросы о природе организаций.

Рассмотрение популярных управленческих идей подразумевает проверку на уровне предмета исследования не только прикладной теории, но и чрезвычайно доходного мира управленческого консультирования и подготовки специалистов, который требует проверочных идей для своего собственного обоснования и развития. Данное обстоятельство накладывает на характер и форму развиваемых управленческих идей двойное ограничение. Во-первых, предлагаемые управленческие идеи и связанные с ними методики и технические приемы должны быть применимы в организациях, которые платят гонорары. Поэтому их авторы нередко исключают из рассмотрения такие ключевые аспекты организационной жизни как политика. Проблемы же конфликтных отношений зачастую подаются в полутерапевтических и психологических трактовках.

Второе ограничение, возникает из взаимосвязи между управленческим мышлением и оплачивающими организациями. Оно влияет на упаковку и продажу идей в сфере менеджмента консультантом в качестве услуг по подготовке персонала. Популярные управленческие идеи очень часто представляются в форме лозунгов или псевдотеоретических моделей, которые кладутся в основу двух- или трехдневных тренинговых программ. В них, как правило, включаются такие прагматические идеи, как Теория Х и Теория Y Д. Макгрегора, Иерархия потребностей А. Маслоу, Мотиваторы и гигиенические факторы Ф. Герцберга и модель 7 С Т. Питерса и Р. Уотермана. Все они могут быть суммированы на одной странице в виде подзаголовка к разделу.

Критики школы менеджеризма доказывали, что важнейшей функцией управленческих идей было признание легитимности существующих организационных структур власти и полномочий, которые, если бы они представлялись непосредственно, соперничали бы между собой (Salaman, 1978; Clegg, 1975; Clegg and Dunkerley, 1980). Поэтому управленческие идеи должны были удовлетворять требованию возможности их передачи и распространения не только в рядах топ-менеджеров, но и в более широких группах. Мы имеем в виду представителей среднего и младшего звеньев управления, а также тех, действия кого они направляют. Хотя исследуемые нами семейства управленческих идей, по-видимому, значительно различаются (по крайней мере внешне), все они на вопрос о природе управления организациями в капиталистическом обществе (возвращающий нас на сотню лет назад) дают один и тот же ответ. В отсутствие каких-либо формальных соглашений относительно конкретных областей в сфере управленческих идей существует общепринятая модель и набор предположений об организационной структуре и технике. Они представляют собой основывающееся на здравом смысле понимание того, чем является или какую роль играет менеджмент организации.

Столь высокая степень единодушия неудивительна, а упомянутое нами основополагающее соглашение может быть названо капиталистическим императивом. Родина всех сколько-нибудь известный идей Европа или США, а господствующая в них капиталистическая форма организации определяет такие задачи, как максимизация прибыли, роли и властные отношения между участниками процесса производства. Именно она устанавливает пределы целеполагания и организационные формы, не нарушающие фундаментальных основ системы. Аналогично коммунистической системе капиталистическая отвергала любые вопросы о базовых условиях функционирования, на основе которых управляется организация, или о политических условиях ее существования. Такого рода вопросы просто выносились за скобки, рассматривались изолированно или косвенно относились к разряду внешних для организации факторов (как, например, трудовые соглашения и их законодательное регулирование). В популярной литературе по менеджменту прямой анализ политической природы организации встречался, скорее как, исключение.

Необходимо проведение различия между задачей критического разбора управленческих идей самих по себе и задачей анализа причин их популярности. Каждое из семейств управленческих идей подвергалось обширной цензуре. Какая-то ее часть исходила от критически настроенных авторов, подвергавших сомнению подразумеваемые оценки и перспективы управленческих идей. Второй массив критики исходил от исследователей, настаивавших на неправомерности использовавшихся авторами управленческих идей допущений, наличии грубых методологических просчетов и низкой практической действенности предлагаемых методов и технических приемов. Мы постараемся избежать явных обращений к этой конкретной части критики, поскольку основная наша задача состоит в объяснении причин популярности управленческих идей как таковых. Критическая литература будет использоваться выборочно, когда критики отрицают те аспекты управленческих идей, которые, и это доказывается, обусловливают их привлекательность для менеджеров. Часто именно представление управленческих идей в критическом свете выступало исходным признаком возможных оснований для популярности.

Главной трудностью в попытке объяснить популярность определенных наборов управленческих идей в истории менеджмента как науки является неопределенность предмета дискуссии. В рассматриваемой нами теоретической структуре выделяют несколько различных подходов. Например, можно описывать, анализировать и оценивать:

· то, что в действительности имел в виду автор (основываясь на оригинальных источниках);

· то, как преподаватель, наставник или консультант интерпретировал мысли автора (основываясь на анализе учебников и записей лекций);

· то, как менеджер или изучающие менеджмент студенты понимают мысли автора, основываясь на услышанном или прочитанном (на основании интервью с управленцами, обзоре студенческих контрольных работ или записях лекций).

Такие различия не являются чем-то необычным. Экономисты давно отделяли идеи К. Маркса от слов и дел марксистов, равно как и мысли М. Фридмена от воззрений фридменистов. Обычной является ситуация, когда идея отца-основателя и мысли по ее поводу интерпретаторов (то есть преподавателей школ бизнеса или консультантов) и потребителей (менеджеров и студентов, изучающих науку управления) не имеют ничего общего между собой.

С начала 1950-х гг. важную (но постепенно уменьшающуюся) роль цензоров на пути управленческих идей от ученых к менеджерам играли преподаватели школ бизнеса. В отсутствие ученых мужей, к примеру, в 19001940-х гг. такие управленческие идеи, как научный и административный менеджмент продвигались и толковались консультантами и самими менеджерами.

Сравнение оригинальных произведений членов шести семейств управленческих идей и их популярных интерпретаций демонстрирует немало различий в их трактовках. В некоторых случаях исходная формулировка идеи изменялась до такой степени, что преподаватели менеджмента могли бы быть обвинены в неправильном ее понимании. Чтобы проиллюстрировать этот момент, выберем случайным образом поднабор двух семейств управленческой мысли, а именно: научный менеджмент и теорию человеческих отношений.

В своей работе У. Патциг и Д. Циммерман пытаются идентифицировать неточности в изложении идей в области менеджмента и создании его псевдоистории (Patzig and Zimmerman, 1985). Авторы анализируют, как в 11 случайным образом выбранных учебниках по менеджменту рассматриваются четыре принципа научного управления Ф. Тейлора (Tailor, 1911: 3637), и приходят к выводу о том, что в девяти из них основополагающие тезисы представлены, мягко говоря, неаккуратно, в то время как в трех других способ их изложения легко мог бы привести к неправильному пониманию. Кроме того, обнаружилось, что некоторые авторы учебников забыли о некоторых из принципов, в то время как другие добавили к ним собственные. Немудрено, что, по мнению Питера Друкера, большинство хорошо известных фактов о Ф. Тейлоре являются мифами (Drucker, 1976).

По мнению одного из основоположников теории человеческих отношений Ф. Ротлисбергера, хоуторнские эксперименты подтвердили, что факторы, которые способствуют эффективности деятельности деловой организации, отнюдь не обязательно являются теми же самыми факторами, которые требуются для счастья, командной работы, морали или любого другого слова, которое могло бы использоваться, чтобы описать ситуацию сотрудничества или кооперации (Roethlisberger, 1941: 156). А У. Патциг и Д. Циммерман обнаружили учебник, утверждающий, что в ходе хоуторнских исследований было установлено, что менеджмент давным-давно обнаружил, что больший объем выпуска, а следовательно и более высокая прибыль, имеют место тогда, когда рабочие удовлетворены процессом труда. Улучшение морального состояния работников компании влечет за собой совершенствование производства (Parker and Kleemeir, 1951: 10). В. Врум же провозгласил, что человеческие взаимоотношения могли бы быть описаны как попытка добиться повышения производительности за счет удовлетворения потребностей работников (Vroom, 1964: 181).

По мнению У. Патцига и Д. Циммермана, столь неточное описание управленческих идей преподавателями колледжей и университетов связано с элементарной ленью, то есть их нежеланием тратить время и силы на изучение оригинальных источников. Подобные неточности могли бы привести к тому, что менеджеры воспринимали бы такие учебники как недостойные доверия и избегали бы применения предлагаемых в них концепций на практике. С другой стороны, следствием неточного изложения теорий было бы ошибочное понимание менеджерами управленческих идей, а при попытке их применения они неизбежно столкнулись бы с рядом проблем. Поэтому правомерным представляется вопрос У. Патцига и Д. Циммермана о возможности сохранения доверия к академическим институтам (если они не способны точно доносить свои собственные идеи) со стороны как ученых, так и корпоративных клиентов.